冲突及其冲突解决技术

1、冲突及其冲突解决技术冲突及其冲突解决技术第1页2一.冲突含义: 冲突是一个被大家知觉到价值观或目标上矛盾状态,并伴有有意妨碍对手取得成功行为以及情绪上敌意. 冲突可能发生在四种水平上:个体内部冲突人际冲突群体之间冲突组织之间冲突冲突及其冲突解决技术第2页3组织层次冲突组织之间冲突组织内部冲突群体层次冲突群体之间冲突群体内部冲突个体层次冲突个人之间冲突个人内部冲突冲突及其冲突解决技术第3页4二、组织中冲突产生原因结构原因 专业化 相互依赖性 共用资源 目标差异 职权关系 地位矛盾 管辖权限含糊个人原因 技术和能力 个性 价值观与道德观 情绪 沟通障碍 文化差异冲突冲突及其冲突解决技术第4页5三、

2、冲突认识演变过程传统观点人际关系观点相互作用观点（毁灭冲突）（处理冲突） （激发适当冲突）冲突益处：采取适当方式发泄不满团体间冲突增加了团体内部内聚力大集团之间冲突能够到达权利平衡能够促进团体或个体为了共同利益联合 冲突及其冲突解决技术第5页6当代观点下冲突结果正面结果负面结果 产生新观点 刺激创造性 激励变革 提升组织活力 帮助个体和群体建立认同感 作为暴露问题安全阀 花费工作精力 威胁心理健康 浪费资源 产生消极工作气氛 破坏群体凝聚力 增加敌意和攻击性行为冲突及其冲突解决技术第6页7主动冲突表现：在冲突之后，消除误会在冲突之后，调整原相关系在冲突之后，调整原有目标在冲突之后，能够提升管理

3、和处理冲突能力在冲突之后，能够打破习惯性思维消极冲突表现：冲突结果使人感到恐惧冲突造成对各自利益追求冲突双方关系恶化冲突造成错误决议冲突及其冲突解决技术第7页8利用信息提升冲突水平；人事调配以激发冲突；组织重构打破现实状况；改变规章制度；任命一名批评家；工作再设计、目标重置、知识培训等等。 首先提升化解冲突能力，另首先强化建设性冲突产生。激发冲突方法利用沟通：模棱两可和威胁性信息勉励竞争：增加奖金、拉开档次重新编组：调整群体人数和类型、改变规章制度、打破现实状况任命吹毛求疵者：专门批评冲突及其冲突解决技术第8页9四.个体内部3类冲突挫折引发冲突目标冲突角色冲突一)挫折引发冲突: 有目标行动受阻

4、后会使人产生挫折感.障碍可能是显著得(外在,生理),可能是隐藏(内在,心理),碰到挫折失,大家经常使专心理防御机制来应对-攻击,退缩,固着和妥协冲突及其冲突解决技术第9页10挫折产生模式: 需要(被人认同) 动机(交友) 障碍:显著,隐藏(机会有限)挫折防御心理 目标(取得满意朋友)愤愤不平(攻击对方)冷漠,茫然(退缩，放弃)假装障碍不存在,继续找机会(固着)等候观望(妥协)冲突及其冲突解决技术第10页个体面对冲突防御机制防御机制心理过程进攻机制固执即使全部线索都表明自己行为对处理问题无济于事，依然坚持、不调整行动转移把自己被压抑情绪转向并非冲突主要起源其它人、观点、目标抗拒在潜意识中做出主动

5、或被动抗拒折中机制赔偿将自己注意力和精力转向追求其它事物，以填补真实或想象中不足认同经过模仿其它人行为来增强自尊，把其它人价值观和信仰内在化合理化给予自己可接收解释，来证实冲突中不一致是正常撤退机制逃离或撤退在空间或心理躲开遭受挫折、焦虑、冲突领域躯体化将情绪上焦虑表现为肉体痛苦或障碍幻想经过做白日梦逃避现实并抵达幻觉上满足感冲突及其冲突解决技术第11页12个人内部目标冲突冲突类型模 型 举 例靠近-靠近型在上下级关系担心组织中，既想得到领导者重用，有想拥有良好同事关系回避-回避型既不想老是喝酒应酬，又不想得罪客户靠近-回避型既想主动负担任务，又怕为此遭到同事妒忌双重靠近-回避型既想越级汇报管

6、理者违规行为，又怕打击报复，既想做一名正直会计，又怕丢掉饭碗冲突及其冲突解决技术第12页13角色冲突和角色不明：角色冲突有3种：1）个体与角色之间：个体个性与角色预期不一致。如依赖性强个性与管理者果断性。2）角色内部冲突：某一特定角色不一样预期之间矛盾。如管理者标准性与人情味。3）角色之间冲突：同时担任两种以上角色之间冲突。如你既是班长，又是非正式群体组员。冲突及其冲突解决技术第13页14 五 人际冲突人际冲突原因：个体差异：赋予浓厚感情色彩或道德暗示。信息不足：不含有感情色彩，易于纠正角色矛盾；需要高层次协调环境压力：可能增大上面冲突发生冲突及其冲突解决技术第14页15冲突普通过程阶段1阶段

7、2阶段3阶段4阶段5潜在对立认知到冲突行为意向行为结果前提条件 沟通 结构 个人原因认知到冲突感觉到冲突处理意图： 竞争 协作 迁就 回避 折中公开冲突 一方行为 对方反应提升群体绩效降低群体绩效冲突及其冲突解决技术第15页16冲突处理冲突处理冲突及其冲突解决技术第16页17处理组织中人际冲突标准 没有万能药！ 找到冲突产生原因，分析处理冲突可能性和资源，尽可能降低破坏性，将冲突引入功效型轨道 理性对待冲突，预防感情过分卷入 促进多渠道充分沟通 冲突扩充化后适时引入调停者、仲裁员冲突及其冲突解决技术第17页18人际冲突处理技术无效技术有效技术不作为寻求共同目标、共同点保密增加资源拖延变革人事以程序为借口拖延变革结构人格损毁谈判冲突及其冲突解决技术第18页19案例分析：谁是赢家?上海某进出口企业共有七个出口部，原来每个出口部都负责出口一个化工产品，如：三部出口无机化学品，四部出口有机品。为增加灵活性，企业领导决定撤消这种分工，每个部门都允许出口任何一类化工产品。这么各部门为了完成任务，产生了冲突。有时出口四部传真机收到了客户关于无机化学品询价，他们不像过去那样交给三部处理，而留下设法自己办成这笔生意，三部也一样，假如四部有些人去三部问询相关无机品市场行情，普通得不到回答，两个部之间还相互保密