企业绩效管理BPM之战略运营与人员流程整合策划方案

1、企业绩效治理（BPM）整合战略、运营与人员流程战略如何有效执行是治理界最为流行的话题，也是企业特不关怀的问题。大伙儿对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行确实是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老总直接有关。讲白了，老总“狠”一点，执行文化就强一点，老总和气的企业执行力往往也较弱。那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？执行一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？执行一书并未给出明确的答案。而我认为

2、，通过企业绩效治理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。绩效治理的三个时期对绩效治理要紧有二种典型的理解。一、绩效治理是治理者和职员双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成职员成功地达到目标的治理方法。二、绩效治理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的治理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从流程、体系的角度解释绩效治理。BPM是从第二个定义动身，定义为战略的执行系统。思捷达咨询通过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效治理将经历三个时期。如下图：第一时期是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效

3、治理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二时期是过程绩效治理，从单一考核向包括绩效打算、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程治理产生结果。这是目前多数企业对绩效治理的认识；第三时期是企业绩效治理（BPM），立即绩效治理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效治理驱动企业运营。随着三个时期的递进，绩效治理对企业运营的阻碍会越来越大，尤其是进展到企业绩效治理时期，将对企业战略和运营形成直接推动。在绩效考核时期，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的缘故有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效治理的意识和技能不到位，无法区分差

4、距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。在过程绩效治理中，最大的问题则是绩效治理与业务运营脱节，典型的缘故在于：1.缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系2.经营打算制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分3.各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制4.人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与到业务目标的制定和分析5.各部门主管对绩效治理和预算治理认识不足6.数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，阻碍绩效反馈的及时性和准确性7.财务预算与业务打算联系不紧密，权威性不够，预算分析与业务分析脱节8.缺乏对经营打算、绩效治理和

5、预算治理的日常工作进行统筹领导和协调这些问题归结于一句话：企业的打算预算、业务运营与绩效治理相互脱节。这是一个系统性的问题。企业绩效治理（BPM）BPM是最近两三年提出的新概念，正是对上述问题的解决方案。BPM标准化组织对其作了如下定义：一、BPM是一组集成闭环的治理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。二、BPM是设定策略目标，衡量和治理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；三、核心的BPM流程包括财务及运营打算、合并报表及报告、建立模型，经营分析、KPI监控。从上述定义即可看出，BPM与我们通常理解的人力资源层面上的绩效治理是有

6、明显区不的，它是从企业经营层面来有效落实战略，本质上是一个战略执行系统。假如讲执行的关键在于建立战略流程、运营流程、人员流程，那么BPM的作用确实是将三大流程中与经营目标及实施相关的活动有机整合起来。具体来讲，BPM需要整合三大流程中的以下活动：将战略转化为经营目标制定经营策略和经营打算及预算预测及预算治理测评及监控战略的实施进行基于经营目标的业绩监控进行业务、人事、财务相结合的经营分析人员业绩评估及奖惩治理为了整合以上活动，使战略有效执行，BPM应该形成一个闭环的流程。全球领先的BPM解决方案提供商海波龙（HYPERION）公司将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、打算及预算、监控、分析、报表报告。如下图：“拧成一股绳”专门多公司建立了战略流程、运营流程、人员流程，但执行的效果并不理想，一个核心的缘故是没有有效整合这三个流程，绩效治理第二时期-过程绩效治理中业务运营与绩效治理脱节的根源也在于此。具体表现为，打算治理、预算治理、绩效治理这三条治理操纵线是相互分离的。譬如：绩效指标缺乏体现经营目标和业务打算的要求，没有与长短期的财务结果相联系，绩效评估和分析脱离于经营分析；预算操纵与绩效治理脱节，往往沦为单纯为了操纵费用开支的工具，而不能成为促进绩效目标实现的手段。因此，整合战略流程、运营流程、