LG集团房地产投资-战略与组织结构匹配问题研究

1、LG集团房地产投资战略与组织结构匹配问题研究 LG集团房地产业务发展目标分析LG集团的竞争战略选择LG建设的组织架构调整方案战略与组织结构匹配研究 themegallery LG集团简介LG集团的前身是建于1958 年的金星电子(Gold Star Electron Co. Ltd)。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构，已是年销售额高达730亿美元及全球拥有12万员工的领导世界产业发展的国际性企业集团。事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。 LG集团追求的理想社会是一个令顾客的生活更加舒适、安全和富饶的社会。是一个战胜病

2、魔，消除环境污染的美好社会。是一个以技术替代资源贫乏的富饶社会。是一个生活素质迈向更高阶段的高科技自动化社会。是一个世人都能够共同享受信息恩惠的多媒体信息世界。 LG集团通过对全球范围的大力投资，与世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系，共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾客享受到满意的欢乐。 themegallery 企业的目标、愿景、使命LG集团成立LG建设。LG建设的发展战略：一是优化和适度发展钢铁主业，二是大力发展非钢产业：三大非钢产业是指钢结构产品、房地产、粉末冶金，拥有两个产业链：粉末冶金及其制品

3、开发、市场营销产业链；以房地产开发为龙头的钢结构产品设计、制作安装、墙体材料产业链。集“策划、开发、经营、管理”等为一体的多元产业结构的新型企业，具有较强的市场营销能力、设计研发能力和投融资能力集“策划、开发、经营、管理”为一体的多元产业结构的新型企业，以房地产开发为龙头，以钢结构房地产产品为核心。努力推行钢结构产品在房地产中的研究和应用，致力于不断提高建筑产品的质量和安全性，致力于倡导新的居住方式和生活理念目标愿景使命 themegallery LG集团房地产业务发展目标分析房地产企业发展历程LG集团发展目标量化分析：LG集团2003年销售收入124亿元，LG建设销售收入约25亿元，约占集团

4、业务收入的20%，承担LG集团发展非钢产业的任务，目标是“半壁江山”，LG集团按10%的年增长率计算，10年后总销售收入约320亿元，即LG建设销售收入约160亿元，房地产销售收入暂按LG建设销售收入的1/3计算，约50亿元。因此，LG要实现“半壁江山”的目标，10年后房地产销售收入要求达到50亿元。参照国内成熟房地产企业的发展历程 themegallery LG集团房地产业务发展目标目标分解从上面数字可知，国内稳健、持续发展型地产企业需要约十年的积累，销售额能达到数十亿的数量级。因此，2004年LG建设制定的的阶段性发展目标为 themegallery LG集团房地产运作价值链的优势分析LG

5、集团所拥有的完整的房地产开发产业链，为其提供了降低产品成本的先天优势；钢结构抗震性好，总重轻，建筑基础造价低，施工时间短，加快资金周转，降低成本；建材采购成本几乎为零。两方面优势钢结构建筑产品本身的诸多优势，其形成了与其他房地产企业明显不同的特点。如：使用面积提高，保温性好，节能，节约取暖纳凉费，施工速度快，入住快。建筑风格灵活、丰富，室内空间自由分隔。 themegallery LG集团目前最适合的竞争战略：差异化战略基于竞争战略的阶段目标 themegallery LG建设的组织架构调整方案 管理费用低市场反应快凸现竞争优势集团可控制效率扁平组织架构设计应遵循以下原则 themegalle

6、ry LG建设的原组织架构 themegallery LG建设组织架构调整方向 建立以产品为核心的组织架构，凸现企业竞争优势为了实现房地产业务的高效快速发展，建议将LG建设现有的业务进行重组。组建LG钢结构工程公司、LG物业发展公司两大公司，分别管理钢结构产品业务和房地产业务。LG建设组织架构调整举措增设土地中心，由LG建设直接管理，可置于投资策划中心下，负责寻找地块、土地可行性研究、经济测算等，拿地决策由LG建设与分公司共同研究决定。 themegallery 调整后的组织构架 themegallery 调整后的组织架构主要职能介绍分公司拥有高度自主权分公司职能部门：工程管理部:负责项目报建

7、、工程招投标、工程监督管理财务部:负责分公司财务管理营销策划部:负责项目前期定位、营销推广、销售管理. themegallery 职能部门权限盈余利润支配权：各年上缴集团规定的目标利润之后可自行支配盈余利润人员聘用权：各分公司中层管理人员及其他工作人员可由分公司独立聘用，不受总公司管制，人事制度由分公司制定战略制定权：在集团总战略之下自行制定各自的发展规划及具体战略独立核算：各分公司之间在财务上独立核算，通过市场链连接 themegallery 总结：战略与组织结构的配合集团负责关键职能的管理为实现房地产业务快速发展，借鉴成功房地产企业组织架构模式，LG建设的房地产业务应采取“相对分权制”，集

8、团负责关键职能的管理。集团负责关键职能的管理，保证对分公司的控制权，具体包括：体现竞争优势的技术研发、产品推广；规划设计决策权；分公司高层人事权；分公司财务审计权；资金的统一调配管理；投资决策权，集团负责拿地；人力资源部负责技术、管理人才的储备。集团关键管理职能 themegallery 调整后组织结构的亮点调整技术研究中心职能，加强技术研发及管理 建议将LG建设现辖的钢结构设计、施工、安装公司统一归并技术研究中心。 研究中心直辖于建设集团并建立契约关系； 研究费用由建设集团统一调拨，但每年需提交一定的研究成果； 研究中心不对外经营。研究中心与各分公司通过市场链运作，没有连带关系。各分公司可自主决定是否采用研究中心的设计、安装、施工公司，以激励研究中心创造研究。 研究中心实现两大功能：功能钢结构建筑的创新、实验与应用：采集施工单位，高等院校建