研发绩效考核辅导管理

1、 研发绩效考核辅导管理课程收益：分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程特色色：1、案例驱驱动的讲讲课过程程：将理理念、方方法和工工具融入入活生生生的案例例中，更更容易理理解和操操作

2、。大大部分案案例基于于讲师的的咨询项项目经验验和工作作经历；2、结结合常见见问题设设置培训训中的练练习内容容：针对对客户在在实际工工作中遇遇到的难难题，进进行分组组演练，让学员员从练习习中掌握握课程中中涉及的的理念、方法、流程和和技巧；3、战战略导向向的研发发绩效管管理：与与大多数数研发绩绩效管理理课程只只关注绩绩效管理理的过程程不同，本课程程相当篇篇幅探讨讨如何将将产品战战略及规规划、研研发项目目目标落落实到研研发绩效效管理中中；4、绩效管管理/激激励与研研发特点点紧密结结合：突突出研发发工作在在业务导导向背景景下，如如何针对对性地运运用绩效效管理思思想、方方法和工工具，使使绩效管管理与研研

3、发业务务充分结结合；所所有绩效效管理方方法和激激励机制制紧扣研研发工作作的特点点；5、独创的的KPII设计方方法：“合纵连连横”（基于战战略、流流程导向向）的KKPI设设计方法法是睿思思成顾问问通过多多年的理理论研究究和实践践独创的的。相对对其它方方法，它它能更为为有效地地设计出出完整的的、体现现业务本本质的KKPI体体系；66、关注注绩效目目标达成成过程：突出绩绩效计划划和绩效效辅导的的重要作作用，对对绩效考考核在研研发绩效效管理过过程中的的作用进进行重新新定位。深入探探讨绩效效计划和和绩效辅辅导的实实用方法法和工具具。7、强调绩绩效管理理和激励励的相互互结合：针对研研发人员员的不同同特点，

4、深入探探讨如何何在绩效效管理过过程的每每个阶段段采用物物质和非非物质方方法激励励员工，而不仅仅仅在某某几个点点上采用用单一方方法；88、现场场剖析学学员提问问：开辟辟专门时时间，讲讲师根据据多年的的工作经经历和咨咨询经验验，现场场分析和和回答学学员提出出的各种种实际工工作中的的难题；9、讲讲师独特特的专业业背景：讲师既既是研发发管理顾顾问，也也是人力力资源管管理顾问问。具有有多年研研发绩效效管理实实际操作作经验。课程大纲纲：一、研发绩绩效管理理及激励励机制概概述本单单元学习习目标：理解为为什么绩绩效管理理和员工工激励，尤其是是研发人人员的激激励为什什么会成成为全球球普遍性性的管理理难题；为什么

5、么很多研研发绩效效管理制制度没有有产生应应有的效效果；深深入领会会本课程程中涉及及的概念念：包括括绩效、绩效管管理、研研发绩效效管理和和激励等等；区别别绩效管管理和绩绩效考核核；绩效效管理和和激励的的联系：指出只只有在绩绩效管理理过程中中才能有有效激励励员工。1、企企业管理理中的难难题：绩绩效管理理和员工工激励世界经经理人高层调调研：最最难的管管理问题题是考核核和激励励绩效管管理和员员工激励励的交互互关系矩矩阵为什什么大多多数考核核制度并并没有起起到激励励员工的的作用影影响评价价的两大大关键要要素：信信息和价价值标准准关键问问题：自自我评价价和外部部评价的的巨大鸿鸿沟及对对考核的的启示22、什

6、么么是绩效效和绩效效管理与与研发绩绩效管理理相关的的各种相相关概念念绩效的的定义：仁者见见仁，智智者见智智不同的的绩效定定义导致致不同的的绩效管管理定义义绩效是是结果、过程和和预期结结果的综综合绩效效定义：中高层层侧重结结果，基基层侧重重过程绩绩效管理理“大象象”：定定义的多多样性概概览影响响绩效的的各种因因素绩效效管理定定义：从从体系和和方法论论层面来来进行范范围确定定3、绩绩效管理理是什么么和不是是什么44、绩效效管理循循环：计计划、辅辅导、考考核、结结果应用用5、恶恶性的绩绩效管理理循环特特点计划划：最无无助的辅辅导：最最迷茫的的考核：最痛苦苦的运运用：最最担心的的6、良良性的绩绩效管理

7、理循环特特点计划划：龙头头和核心心辅导：最重要要考核：“最不不重要”运用用：“最最容易”7、比比喻：绩绩效管理理和三明明治8、绩效管管理与绩绩效考核核的区别别9、举举例：几几个卓越越公司的的绩效管管理循环环爱立信信基于员员工个人人发展的的绩效管管理循环环IBMM基于PPBC模模式的绩绩效管理理循环华华为的绩绩效管理理“大循循环”和和“小循循环”华华为绩效效管理理理念的发发展历程程10、研发管管理的主主要内容容简介111、研研发绩效效管理：绩效管管理和研研发管理理的交集集12、研发绩绩效管理理的特点点研发工工作是一一种创造造性劳动动，其任任务及目目标难以以量化研研发成果果受很多多因素的的影响，具

8、有很很强不确确定性在在不同研研发部门门、不同同项目、不同专专业人员员之间，绩效的的可比性性不强研研发的最最终结果果（新产产品销售售收入、利润等等）具有有滞后性性，不可可能在当当期评价价研发人人员的角角色是多多样化的的，工作作是复杂杂的研发发工作具具有很强强的团队队性质研研发人员员具有内内向、敏敏感、较较真、希希望得到到认可等等个性特特点研发发主管对对于下属属的工作作内容往往往不如如下属更更专业和和深入，而且往往往拉不不开面子子13、绩效管管理是管管理者的的基本工工作144、早期期和当代代激励理理论155、研发发人员的的工作动动机实证证研究：研发人人员的主主导需求求是什么么？166、如何何在研发

9、发绩效管管理过程程中激励励员工117、研研发绩效效管理和和激励机机制在人人力资源源管理中中的位置置18、讨论：（贵公公司）研研发人员员有何特特点二、研发发管理特特点：组组织和流流程的视视角本单单元学习习目标：了解研研发工作作的主要要内容和和特点。理解研研发组织织常见的的模式和和研发工工作中的的各种团团队。了了解研发发流程的的不同特特点以及及对绩效效管理的的影响。大致了了解市场场管理和和产品规规划方法法，理解解企业内内部不同同类型业业务有不不同的业业务目标标，由此此对绩效效目标的的设定产产生重要要影响。1、正正确理解解产品和和产品开开发概念念2、研研发工作作的基本本内容：研究和和开发33、四类类

10、不同的的研发工工作及其其特点产产品开发发技术/平台开开发产品品预研技技术/平平台预研研4、四四类研发发团队及及其相互互关系55、针对对不同的的研发工工作、研研发团队队和研发发人员需需要设定定不同的的绩效目目标6、研发组组织结构构的多种种形式职职能式研研发组织织的特点点项目式式研发组组织的特特点矩阵阵式研发发组织的的特点轻轻度矩阵阵结构重重度矩阵阵结构平平衡矩阵阵结构矩矩阵结构构的优缺缺点示例例：M公公司平衡衡矩阵组组织结构构示例：F公司司重度矩矩阵组织织结构77、产品品规划和和产品开开发任务务书产品品规划是是研发工工作的龙龙头如何何制定产产品规划划理解市市场和市市场细分分组合分分析和细细分市场

11、场业务计计划产品品线业务务计划项项目组合合及优先先排序产产品路标标规划（平台、技术、产品路路标）示示例项目目任务书书（Chhartter）、示例例8、产产品开发发流程示示例9、产品开开发流程程和绩效效管理的的关系110、产产品线管管理、产产品管理理和产品品开发管管理，及及其和绩绩效管理理的关系系11、讨论：贵公司司研发管管理体系系的有什什么特点点，存在在什么问问题，改改进思路路？三、研发发关键绩绩效指标标体系设设计本单单元学习习目标：学会公公司KPPI体系系的设计计方法和和设计过过程。了了解构架架KPII体系的的几种方方法，包包括平衡衡计分卡卡、关键键结果领领域法、职责流程法法。学会会使用本本

12、课程推推荐的方方法设计计公司KKRA/KPII和研发发体系KKPI。1、KKPI的的概念22、KPPI体系系建立的的原则，几个重重点原则则使命愿愿景导向向原则关关注结果果的同时时关注绩绩效驱动动因素不不迁就部部门权限限原则33、KPPI设计计的几种种基本方方法平衡衡计分卡卡（借鉴鉴其思路路）KRRA方法法（推荐荐使用）职责流程方方法（推推荐使用用）MBBO（MManaagemmenttByy Obbjecctivve）关关键驱动动因素法法4、平平衡计分分卡介绍绍BSCC(平衡衡记分卡卡)的起起源平衡衡计分卡卡的四个个方面及及其相互互关系应应用BSSC确定定公司KKPI(战略地地图)55、KRR

13、A的概概念6、德鲁克克认为企企业最重重要的KKRA77、公司司KRAA及KPPI鱼骨骨图8、参考：若干公公司的KKRA和和KPII9、讨讨论/演演练：贵贵公司的的KRAA及KPPI鱼骨骨图100、如何何衡量流流程的运运作质量量：SCCOR模模型111、基于于战略和和流程的的KPII体系设设计方法法明确组组织的战战略和战战略目标标确定公公司的KKRA及及KPII将公司司KRAA及KPPI分解解到部门门进行部部门职责责、流程程分析，找出各各部门/团队的的“客户户”、“产出”及衡量量指标将将公司KKRA和和KPII在部门门分解的的KPII和部门门职责-流程分分析建立立的部门门KPII汇总在在一起，形

14、成部部门/团团队KPPI集部部门/团团队KPPI指标标审查、筛选和和确定制制作各部部门/团团队KPPI管理理表122、小组组演练：应用KKRA法法、流程程法设计计某研发发部门的的KPII13、不同的的研发团团队，需需要不同同的KPPI144、针对对不同业业务种类类的产品品，制定定不同的的KPII15、示例：不同类类型公司司的研发发KPII体系116、案案例：华华为公司司产品线线KPII设计的的原则117、KKPI体体系的制制定和后后续维护护需要关关注的几几个重要要问题118、案案例分析析：“绩绩效主义义毁了索索尼”引引发的思思考四、绩效效管理及及激励过过程本单单元学习习目标：深入理理解绩效效管

15、理和和激励过过程的四四个方面面。对大大部分学学员而言言，在观观念上将将对绩效效考核的的重视转转移到对对绩效计计划和绩绩效辅导导的重视视。通过过演练和和案例分分析，学学会如何何在实际际工作中中应用学学到的知知识和技技巧。11、如何何制定研研发绩效效计划并并在此过过程中激激励研发发人员？本小节节学习目目标：理理解绩效效计划的的概念和和所包含含的内容容、绩效效目标设设定的原原则和技技巧。深深入领会会绩效计计划阶段段的重要要作用，以及如如何在绩绩效计划划阶段激激励员工工。通过过演练，学会如如何利用用PBCC模式制制定下属属的绩效效计划。什么是是绩效计计划，绩绩效计划划应当包包括哪些些内容制制定绩效效计

16、划的的过程同同时是一一个授权权的过程程研发绩绩效计划划与经营营计划、财务预预算的关关系绩效效计划和和目标管管理的关关系研发发绩效计计划制定定流程重重新明确确岗位职职责选择择、分解解KPII和工作作目标确确定权重重确定目目标值：基本目目标和挑挑战目标标确定评评分标准准检查/审核“KPII目标过程工工作目标标设定”模式工工作目标标设定的的SMAART原原则演练练：含糊糊不清的的工作目目标如何何SMAART化化绩效目目标制定定过程中中的常见见问题上上下级之之间未做做好充分分沟通，并达成成共识KKPI指指标不明明确，不不知道如如何衡量量和搜集集数据权权重分配配不合理理，未能能反映重重点片面面强调量量化

17、考核核指标指指标定的的过高评评分标准准不明确确PBC：一种将将结果和和过程相相结合的的绩效管管理模式式PBCC的目标标：WIIN（WWHATT）PBBC的过过程：EEXECCTIVVE（HHOW）PBCC的团队队合作：TEAAM（WWHO）如何制制定个人人绩效承承诺计划划研发工工作种类类总览：根据不不同工作作制定不不同的研研发计划划各类研研发人员员的绩效效计划示示例研发发副总的的绩效计计划项目目经理的的绩效计计划测试试部经理理的绩效效计划系系统工程程师的绩绩效计划划PQAA（质量量保证）的绩效效计划软软件工程程师的绩绩效计划划技术专专家的绩绩效计划划绩效计计划阶段段应当就就哪些事事项达成成一致

18、？达成承承诺的最最有效方方法：让让员工亲亲自讲解解绩效计计划如何何在绩效效计划制制定阶段段激励研研发人员员案例分分析：RR公司人人力资源源部考核核指标制制定的工工作烦恼恼小组讨讨论：RR公司人人力资源源部问题题根源，谁来制制定绩效效计划？小组练练习：针针对具体体部门、岗位或或团队制制定绩效效计划总总结：绩绩效计划划阶段是是绩效管管理过程程的核心心2、如何何对研发发人员进进行绩效效辅导并并在此过过程中激激励研发发人员？本单元元学习目目标：理理解绩效效辅导的的概念和和所包含含的内容容、绩效效辅导相相关技巧巧。充分分认识和和领悟到到绩效辅辅导是整整个绩效效循环中中最重要要的环节节。通过过案例和和演练

19、，掌握一一些在绩绩效辅导导阶段实实施研发发人员激激励的基基本方法法。为什什么说绩绩效辅导导是三明明治中的的“肉馅馅”实施施绩效辅辅导的目目的对员员工的好好处对主主管的好好处实施施绩效辅辅导的方方式经经常性指指导实施施绩效辅辅导的方方式定定期回顾顾书面定定期回顾顾定期上上下级沟沟通部门门/团队队例会绩绩效辅导导的误区区误区11：认为为花时间间做绩效效记录是是一种浪浪费误区区2：绩绩效管理理重要的的是计划划和评估估，中间间过程是是员工自自己搞定定误区33：要时时刻关注注员工的的工作过过程误区区4：只只找个人人原因，忽略系系统原因因如何诊诊断绩效效问题：绩效诊诊断工具具箱知识识方面的的问题诊诊断经验

20、验方面的的问题诊诊断态度度方面的的问题诊诊断外部部障碍方方面的问问题诊断断不同层层次之间间的绩效效辅导特特点公司司高层对对研发高高层的绩绩效辅导导研发高高层对研研发中层层的绩效效辅导研研发中层层对研发发基层的的绩效辅辅导绩效效辅导中中的冲突突：是好好是坏？冲突产产生的原原因目标标：各自自要达到到的目标标有差异异有限的的资源：冲突的的发生是是由于资资源缺乏乏方法：在如何何达到共共同目标标上有不不同的观观点事实实：人们们得到的的信息不不一样，对问题题的理解解和看法法也就不不一样价价值：每每个人有有不同的的信仰和和人格角角色：角角色不同同使人们们考虑问问题的出出发点不不同风格格：风格格不同采采取的行

21、行动也不不一样解解决冲突突的GRROW法法则G 承承认和接接受冲突突、建立立共同目目标、标标准和规规则R 人人事分离离，共享享信息OO 共同探探讨双赢赢方案，达成一一致W 制制定行动动方案：做什么么，什么么时候做做，谁来来做？如如何在绩绩效辅导导阶段激激励研发发人员案案例分析析：H公公司和ZZ公司员员工成长长的差距距小组练练习：针针对具体体部门、岗位或或团队进进行绩效效辅导讨讨论和总总结：绩绩效辅导导是绩效效管理过过程最重重要的环环节3、如何何进行研研发绩效效考核及及反馈并并在此过过程中激激励研发发人员？本单元元学习目目标：转转变观念念，正确确理解“公平”、“合合理”、“科学学”的绩绩效考核核

22、在提高高员工绩绩效的多多种方法法中的有有限作用用。了解解绩效考考核的流流程和绩绩效考核核所需信信息的来来源。能能够甄别别“强制制分布”、“末末位淘汰汰”、“量化考考核”等等考核理理念的使使用场合合。学会会在绩效效考核阶阶段激励励员工的的方法。通过演演练，掌掌握和研研发人员员进行绩绩效面谈谈的方法法。什么么是绩效效考核为为什么上上下级都都不喜欢欢绩效考考核？绩绩效考核核的主要要方法评评级方法法：对员员工表现现进行打打分排名名方法：对员工工表现进进行排序序目标和和标准评评价法：根据目目标和标标准评价价绩效考考核的其其他方法法绩效考考核和述述职的时时间安排排高层述述职评审审程序员员工绩效效考核流流程

23、绩效效考核的的信息来来源项目目工作如如何考核核？多项项目情况况下的考考核方式式PDTT（产品品开发团团队）内内部的考考核关系系研发部部门内部部工作如如何考核核？绩效效考核结结果的评评分和分分级基于于团队绩绩效的员员工绩效效结果比比例分布布绩效考考核等级级比例分分配、强强制分布布和末位位淘汰绩绩效考核核的误区区光环化化倾向。考核中中，将某某一优点点或缺点点扩大，以偏概概全近期期行为倾倾向。以以员工最最近的行行为考评评做为整整个考核核期的考考核结果果集中化化倾向。不敢拉拉开差距距，结果果集中于于中间及及偏上宽宽容/严严格化倾倾向。考考核中不不敢认真真负责，有意放放宽考核核标准绩绩效考核核的其他他误

24、区绩绩效反馈馈流程拟拟定面谈谈议程确确定预期期结果诊诊断绩效效问题（绩效诊诊断箱）营造气气氛驾驭驭沟通过过程填写写考核表表如何在在考核及及反馈阶阶段激励励研发人人员角色色扮演：绩效面面谈模拟拟案例分分析：GGE公司司的强制制分布和和末位淘淘汰案例例分析：研发绩绩效的量量化考核核和“工工分制”小组讨讨论：为为什么大大多数公公司很难难实施强强制分布布和末位位淘汰总总结：绩绩效考核核应当是是绩效管管理过程程“最不不重要”的环节节4、如何何应用绩绩效考核核结果并并达到激激励研发发人员的的目的？本单元元学习目目标：了了解绩效效考核结结果的多多种应用用。深入入理解项项目奖方方式和综综合奖方方式（季季度奖/

25、年终奖奖等）的的利弊和和适用场场合。掌掌握在这这个阶段段激励员员工的方方法以及及这些方方法的有有限作用用。绩效效考核结结果运用用的领域域奖金确确定薪酬酬调整特特别贡献献奖末位位淘汰职职业生涯涯计划职职位升降降/轮换换股权/期权奖奖励其他他奖励举举例：GGE的业业绩奖励励研发人人员的薪薪酬设计计要点绩绩效考核核结果和和薪酬绩绩效考核核结果与与薪酬直直接挂钩钩的利弊弊研发人人员物质质报酬中中固定和和浮动的的比例控控制绩效效考核结结果如何何与固定定工资挂挂钩绩效效考核结结果与奖奖金挂钩钩的模式式职位技技能等级级工资制制度项目目奖与季季度奖/年终奖奖的比较较年终奖奖的计算算方法绩绩效管理理与职业业生涯

26、：不同绩绩效员工工的职业业发展方方式如何何在结果果运用阶阶段激励励研发人人员薪酬酬并非唯唯一和最最重要给给予发展展前景和和机会让让员工承承担更大大的责任任充分的的信任关关注和沟沟通给员员工更多多的自由由空间尊尊重员工工的工作作表彰他他们的成成绩(证证书、荣荣誉、奖奖牌)在在里程碑碑和完成成时庆祝祝他们的的胜利充充分认同同其价值值的报酬酬策略他他山之玉玉：企业业在奖励励员工方方面的十十大错误误案例分分析和讨讨论：JJ公司研研发绩效效管理和和激励制制度存在在的问题题总结：J公司司解决方方案以及及研发绩绩效管理理的特点点讨论和和总结：绩效考考核结果果运用应应当是绩绩效管理理过程“最轻松松”的环环节五

27、、研发发绩效管管理及激激励的组组织本单单元学习习目标：理解企企业内部部不同部部门、不不同岗位位在研发发绩效管管理体系系及激励励机制建建设过程程中的职职责定位位。1、体系和和实施的的组织保保障2、矩阵组组织下的的绩效管管理和考考核关系系功能部部门主管管产品开开发团队队经理设设计师测测试工程程师技术术管理工工程师例例行性工工作人员员3、相关人人员在研研发绩效效管理和和激励中中的职责责公司高高层领导导人力资资源部门门研发职职能部门门研发团团队经理理普通研研发人员员六、如何何有效实实施研发发绩效管管理及激激励体系系？1、研发绩绩效管理理和激励励体系要要适应企企业的规规模和现现状起步步型小企企业成长长型

28、企业业中型企企业大型型企业22、实施施研发绩绩效管理理体系的的要点最最高层亲亲自参与与和推动动制定系系统性、针对性性、可操操作性的的解决方方案经常常定期地地检查进进程，由由实施小小组向最最高层直直接汇报报改革过过程会遇遇到方方方面面的的阻力，因此有有效的对对内、对对外沟通通非常重重要不断断提高管管理者在在绩效管管理和激激励方面面的素质质和技能能建设IIT系统统，以提提供检查查绩效所所需的信信息3、实施步步骤及过过程管理理调研诊诊断体系系设计体体系试运运行体系系优化体体系推广广4、实实施过程程中容易易出现的的问题及及解决办办法5、管理咨咨询在研研发绩效效管理及及激励机机制建设设中的作作用6、案例分分析：MM公司研研发绩效效管理及及激励机机制实施施的过程程、经验验、问题题及解决决办法77、案例例分析：F公司司研发绩绩效管理理及激励励机制实实施的过过程、经经验、问问题及解解决办法法8、学学员常见见问题专专题讨论论没有明明确的使使命、愿愿景和战战略，如如何确定定公司和和研发体体系KRRA/KKPI，如何做做绩效管管理？绩绩效管理理实施前前提条件件：是否否需要组组织和流流程清晰晰？公司司的绩效效管理制制度非常常糟糕，如何做做绩效管管理？周周期很长长的项目目如何考考核？员员工之间间的区分分度多大大才合适适？不同同考核项项目分数数加总的的意义何何在？如如何防止止平