2022年A2绩效指标的设计1

1、绩效管理 “If you cant measure it, you cant manage it.”第三章 绩效考核系统的建立绩效管理第三章 绩效考核系统的建立需要解决的问题 绩效考核的内容 What 绩效考核的主体 Who 绩效考核的周期 When 绩效考核的方法 How 绩效考核的目的 Why绩效管理工作能力工作业绩工作态度外部变量绩效：人的因素 组织环境（制度，工作条件） 组织外部环境绩效管理 考评指标 指标：从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表着企业对员工的期望。影响指标设计的因素竞争策略与企业文化工作本身的要求：任务、岗位职责相关法律要求绩效管理一、考评指标个人特性、能力测量评价员

2、工是否和企业的文化、所从事的工作等相适应，而评估不是他实际做了什么。行为导向测量主要关注员工怎么做才是正确的和在什么时候可以发挥自己不同的做法。结果导向的测量主要关注可以客观测量的成绩和结果。. 当结果难以测量、结果超出员工可控范围、忽视获得结果所采取的手段时，就会出现问题 。绩效管理态度、能力、结果一、传统考核指标绩效管理第一节 考核指标的建立二、绩效指标的设计 1.基于结果/产出的指标设计与结果相关的概念 关键结果领域 职责、任务和活动 短期目标 长期目标. 衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）或称业绩，常常从质量、数量、效率等方面衡量绩效管理第一节 考核指标的建立2.基于（行为）态

3、度的指标设计 工作态度是工作业绩的干涉变量工作能力工作业绩工作态度外部变量绩效管理第一节 考核指标的建立关于周边绩效和组织自发性的实例周边绩效： 自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务帮助他人，并与他人合作即使在个人感到不便时也遵循组织的规章制度和程序同意、支持并维护组织目标绩效管理第一节 考核指标的建立 对行为化产出进行评价行为化产出 1.质量部门的职责：保证企业质量体系的运转，不出质量事故。 主要工作：完善质量制度，如ISO9001质量认证体系，质量事故的责任追究制度。 质量体系的传达、宣传 质量管理的指导 质量监督

4、2. 护士的职责与工作绩效管理范例：以工作行为为基准的绩效考核责任指标完成接受病人的程序1.明确情况2.测评病人需求3.填写护理病历资料规划1.创建病人护理指南2.将病人及其家属纳入病人护理规划中3.创建规划，履行职责初级护士的绩效考核指标 实现过程控制胜任力的冰山模型（美国HAY公司） 知识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机3.基于能力/素质的指标设计绩效管理第一节 考核指标的建立3.基于能力/素质的指标设计（1）现实能力能力1.常识、专业知识和相关专业专业知识2.技能、技术或技巧3.工作经验4.体力（2）潜能绩效管理个人能力特性（competency )一般的、持久的特征例如：领导能力、

5、沟通能力、决策能力潜在问题关注人而不是绩效评价比较模糊且武断效度和信度差能力模型和特性评估这些特性是否确实与绩效相关第一节 考核指标的建立（1）根据上一级目标分解的工作任务确定业绩指标期初任务目标实际完成情况1、完成100台A产品测试任务及时完成率不低于952、完成300台B产品检验任务 及时完成率不低于953、各项检验的错、漏检率不高于34、环境试验工作的状况因本部门原因导致环境试验无法顺利完成的次数不超过3次5、质量、安全事故发生状况无重大质量事故发生，一般事故不超过1起6、分供方制订情况分供方制订基本有效7、外协的完成情况不低于30万元范例：某企业检测部门年初任务表4.绩效指标的设计方法

6、第一节 考核指标的建立（2）根据工作职责，确定业绩或行为指标范例：环境试验师工作职责某企业环境试验师工作职责 （1）落实试验条件 将试验人提供的试验技术条件与国标、行标进行对照、比较，如试验条件有异常，询问试验人或与相关人员联系后，落实试验条件 （2）依据标准 试验全过程中严格依照国标、行标中的相关条款进行环境试验，操作过程中必须严格遵守各种设备的安全操作规程，以防止发生安全事故 （3）开机试验 负责将试件放置妥当，并根据具体的试验参数、曲线图，设定试验程序，使之与其相符后，开机试验绩效管理第一节 考核指标的建立（3）工作对人员的要求，确定能力指标（4）工作职责以及人员要求信息获取方法：工作分

7、析或工作说明书问卷调查法访谈法经验法个案研究法 绩效管理绩效指标和标准的范例标准：用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标上应该达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。工作产出指标类型具体指标绩效标准新产品设计质量独特性耐用性客户反映与他们见到过的同类产品不同产品的使用时间足够长零售店销售额数量销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长5%8%第一节 考核指标的建立绩效管理第一节 考核指标的建立三、绩效标准的设计 绩效标准：衡量绩效指标达成程度的依据。1. 绩效的标度/程度用以鉴别绩效优劣、好坏的状况，规定实际绩效的各个级别包含的范围。 描述性的标度/程度 工作质量：是否达标 工作质量：优、

8、良、中、可、差 绩效等级工作绩效维度一贯优良有时优良总属中等从来不好工作质量成 品 率精度外观第一节 考核指标的建立 数量化的标度/程度 离散型标度1 工作质量2 工作质量：1最差；5最好 1 2 3 4 5低 1 2 3 4 5 高 连续型标度指标等级54.5分4.44分3.93.5分3.43分3分以下工作质量绩效管理第一节 考核指标的建立 数量化标度/程度赋值绩效管理绩效标准的基准点 基准点的绩效，本质上是预期的标准水平的位置，达到基准点水平，工作即为合格或称职。它应当位于衡量尺度的中央，向上和向下均有变动空间。 某些情况下期望的基准可能在最高等级，低于此等级均为不合格。基准点中基准点基准

9、点绩效管理第一节 考核指标的建立范例：无标准（定义）指标及程度评定项目分值得分对他的成绩您是如何看的？ 1 2 3 4 5对他的工作情况您是如何看的？ 1 2 3 4 5假定他不是本公司的职员，如果他想在同样的条件下到本公司就职，您是否录用他？ 2 4 6 8 10对他的能力大小您是如何看的？0 2 6 8 10如果上司托您推荐某人为（ ）长的候选人，您是否推荐他？0 2 6 8 10您认为在从事同样工作的人中，它的程度占什么样的位置？0 2 6 8 10第一节 考核指标的建立（1）量化的标准与非量化的标准量化的标准（硬指标）用具体的数值区分绩效程度的高低非量化的标准（软指标） 用描述性语言定

10、义绩效的程度量化的标准范例指标等级得分5分4分3分2分1分废品率0低于1%低于1.5%低于2%高于2%成本预算范围的5%以内预算范围的10%预算范围的15%预算范围的20%超出预算的20%3. 标准的类型绩效管理第一节 考核指标的建立4. 设计绩效指标与标准应注意的问题 压力要适度，被考核者能够控制有一定的稳定性尽量具体、量化或行为化经过协商制定有时间限制标准基于工作而非基于工作者有意义为人所知绩效管理关键绩效指标的三个层级 公司级的关键指标 部门级的关键指标 由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标绩效指标与标准 岗位输出应该是什么，实际又怎样的问题一、关键绩效指标法（KPI） 基于企业愿

11、景与战略成功的内部导向法 绩效管理 关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的体系。 关键绩效指标体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，体现企业的发展战略，从而保证企业的长足发展关键绩效指标的建立绩效管理第一节 考核指标的建立关键绩效指标体系 基于岗位的设计程序 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 针对每项工作产出提取了绩效指标和标准 划分了各项增值产出的

12、相对重要性等级能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照绩效管理第一节 考核指标的建立1. 确定工作产出 确定工作产出的基本原则 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 绘制客户关系图，明确工作产出绩效管理第一节 考核指标的建立 2. 考核指标的建立 关键绩效指标的类型数量、质量、成本、时限 通常在考核工作产出时我们关心什么？（数量、质量、成本、时限） 如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限？ 是否存在可以追踪的百分比？若存在则列出这些数量指标。 如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以考核工作结果完成得好不好？能否描

13、述一下工作结果完成得好是什么样的状态？有哪些关键衡量因素？第一节 考核指标的建立 确定关键绩效指标的原则SMART原则 原则 正确做法错误做法 具体的 Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情景中的指标 可度量的 Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得 可实现的 Attainable在付出努力的情况下可实现在适度时限内实现过高或过低的目标期间过长 现实的 Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的 有时限的Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效模糊的时间概念绩效管理第一节 考核指标的建立

14、设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题问题举例解决或纠正方法错误的增值对于一个为客户提供特定服务的被考核者，没有任何工作产出表明客户满意的结果是什么增加漏掉的增值产出去掉与工作目标不符合的工作产出识别这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出工作的产出项目过多列出了1520项的工作产出合并同类项，把这些工作产出归到一个更高层次的类别绩效指标无法被证明和考核考核骨干人员的比例仪器坏损率对骨干人员进行定义健全成本控制体系指标不够全面某项工作产出需从多方面衡量，但仅给出数量指标，如发展客户的数量设定针对各方面的全面的指标绩效管理第一节 考核指标的建立设定绩效指标常见问题及解决方法常见问

15、题问题举例解决或纠正方法对绩效指标的跟踪和监控耗时过多在电话铃声响起第三次之前接听电话正确回答客户问题的比率采取抽查的方式跟踪被考核者的行为如果跟踪“正确率”比较困难，那么可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”、“100%”、“从不”、“总是”、“所有”等如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越的空间绩效管理第二节 考核主体的选择小组员工自己下属同事客户上级考核信息来源内部客户外部客户绩效管理1对评价者的要求 有足够时间和机会观察被考评者的工作情况 有能力将观察结果转化为有用信息 有能力提供真实的被考评者评

16、价结果 第二节 考核主体的选择绩效管理2考评主体的选择 不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义 。 第二节 考核主体的选择绩效管理第六章 组织绩效管理-平衡记分卡 一、绩效评价指标演变的历史 20世纪60年代评价重点是子公司税负最小化，评价指标“销售利润率”1971年，迈尔尼斯跨国公司财务评价系统实证研究，指出投资报酬率是组织评价的最常用指标1973年，美国会计学会下属的国际会计委员会指出，海外经营的子公司预算中应区分可控和不可控因素，评价指标中附加非财务数量指标。80年代，财务指标更为规范，兼顾考虑不可控因素，形成了财务指标为主，非财务指标为辅的评价体系90年代，非财

17、务指标收到了更多关注客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面绩效管理以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现偏重于有形资产的评估，对

18、无形资产、智力资产评估不力由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善绩效管理第六章 平衡记分卡二、平衡记分卡的基本思想 飞行高度飞行速度耗油量目标指标财务面“我们怎研才能满足股东？”目标指标客户面“顾客如何看我们？”目标指标内部流程“什么是关键成功因素，我们擅长什么？”目标指标学习与发展 “我们能否保持创新，提高并创造价值？”使命和策略绩效管理财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等1.平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务角度客户角度内部流程学习与发展传统的绩效指标新增的绩效指标绩效管理平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必