运营管理已完毕第十讲供应链

1、供应链管理 Supply Chain Management蔡三发同济大学经济与管理学院Outline供应链与供应链管理供应链战略供应链的牛鞭效应供应链运作的驱动要素供应链管理的发展How Did We Get Here?1750s-The Industrial Revolution: Division of labor & Concept of interchangeable parts1800s-Larger, more complex factories; stage set for production explosion of 20th centuryScientific manage

2、ment, Industrial Engineering1900s-Assembly lines and mass production1930s-Human Factors, Quality movement1940s-Operations Research1950s-Cellular manufacturing1950s-IT Revolution1950s-Factory Automation: NC, CNC, FMC, FMS, Robotics 1960s-MRP, MRP II, JIT, OPT.1980s-Supply Chain Management, Inter-org.

3、 IS (EDI)1990s-Reengineering, Internet, merce一、供应链与供应链管理所谓供应链（Supply chain）是指由商品生产过程中供求关系结成的链锁结构。 一件产品从原材料投入到最终完成，直至送到用户手中，往往要经过许多环节，在社会分工不断细化的条件下，这个过程是由不同厂商共同协作完成的。产品从一个厂商流向另一个厂商，最终流到用户手中，所经过的途径就形成一条“链”。企业内部供应链产业、企业间供应链全球供应链（供应体系、核心企业、分销体系、客户）供应链 Supply chain含义： 以供应链为系统整体，对供应链中的资源、功能进行集成，达到系统整体优化目标

4、的一种管理模式。目的： 以提高供应链整体的竞争力为手段，来提高企业自身的竞争力。供应链管理 Supply chain Management多区域、多层次供应链系统供应商制造商经销商零售商客户物 流信息流资金流信息流产品流服务流资金流知识流供应链系统供 应 系 统 运 营 系 统 配 送 系 统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输 搬运/运输制造成品存储/配送市场 供 应 链 系 统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客 配送/运输库存运输设施信息 供应链运作的驱动要素供应链战略框架与战略匹配供应链中的

5、需求与供给规划供应链中库存的管理与规划供应链中的运输、网络设计与信息技术供应链的协调与电子商务的作用影响供应链决策的财务因素 （核心：对系统物流、信息流与资金流的管理）供应链管理的主要议题供应链管理的功能供应链管理的功能实物功能Physical市场协调功能Market MediationEfficiencyResponsivenessCOSTCOST生产成本运输成本库存成本过量成本不足成本Supply虚拟企业的组织模式 基于多个利益主体的战略同盟； 在一定时期，基于一定目标的动态联盟； 是更广泛的资源优化，基于知识的联盟。企业间的流程再造 时间：推迟制造技术； 空间：业务外包、组合，运输、库存

6、统一优化等。 供应链管理的基本特征系统整体计划与控制 合作预测技术； 集成计划与控制技术等。信息共享与信息标准化 企业间的信息共享； 信息标准化（CALS）技术。供应链管理的基本特征（续）供应链运作参考模型SCOR供应链运作参考模型SCOR二、供应链战略 Map CurrentSupply Chain Identify Key SC Members Form Steering Committee & Joint Strategies Realign Core CompetenciesSeek Synergistic Fit & Barriers to EntryOrganize for Imp

7、rovements in Various AreasSupply Chain Strategy & Organizing for Improvements SC Strategy Formulation & AlignmentSC Steering CommitteePhysical ReconfigurationBusiness Processes IS & IT IntegrationSuppliersManufacturersDistributorsRetailersNPDPPurchasingOperationsInter-Organizational TeamsInter-Funct

8、ional TeamsMarketingNPDPPurchasingOperationsMarketingNPDPPurchasingOperationsMarketingNPDPPurchasingOperationsMarketing(Source: Braunscheidel & Suresh, 2004)Strategy Analysis ToolsPorters Generic StrategiesSource of Competitive Advantage ScopeLow CostDifferentiationBroad TargetCost LeadershipDiffere

9、ntiationNarrow TargetCost FocusDifferentiation Focus Functional vs. Innovative ProductsFunctionalInnovativeLife Cycle 2years3mos. - 1 yearMargin5-20%20-60%VarietyLowhighAvg. Forecast Error10%40-100%Stock-out rate1-2%10-40%Markdown010-25%Lead Time for MTO6 mos.-1 year1 day- 2wksEfficient vs. Responsi

10、ve Supply chains: Fishers FrameworkMismatchMatchEfficientSupply ChainResponsiveSupply ChainProductsFunctional InnovativeMismatchMatchEfficient vs. Responsive Supply ChainsEfficientResponsivePurposeSupply predictable demand efficiently at lowest costRespond quickly to unpredictable demandMfg FocusHig

11、h utilizationReserve capacityInventoryHigh inventory turnsSignificant buffer inventoryLead TimeShorten lead time without increasing costInvest aggressively to reduce lead timeSupplier SelectionBased on Cost & QualitySpeed, flexibility & qualityProd. DesignMaximal performance & minimal costModular de

12、sign, form postponementEfficient vs. Responsive Supply chains: Fishers FrameworkMismatchMatchEfficientSupply ChainResponsiveSupply ChainProductsFunctional InnovativeMismatchMatchLees Uncertainty Framework: Includes Supply-side UncertaintyStable (Low Supply Uncertainty)Evolving (High Supply Uncertain

13、ty)Less BreakdownsMore breakdownsStable & high yieldsVariable & low yieldsLess quality problemsPotential quality problemsMore supply sourcesLimited supply sourcesReliable suppliersUnreliable suppliersLess process changesMore process changesLess Capacity ConstraintsPotential capacity constraintsEasie

14、r to changeoverDifficult to changeoverFlexibleInflexibleDependable Lead TimeVariable Lead TimeLees FrameworkLowStableHighEvolvingDemand UncertaintyLow HighFunctional InnovativeGrocery. Apparel, food, oil, gasSupply UncertaintyFashion Apparel, computers, pop music , High-end computers, semiconductorH

15、ydro-electric power, some food produceLees FrameworkLowStableHighEvolvingDemand UncertaintyLow HighFunctional InnovativeEfficientSupply ChainsSupply UncertaintyResponsiveSupply ChainsAgileSupply ChainsRisk-hedgingSupply ChainsLees FrameworkLowStableHighEvolvingDemand UncertaintyLow HighFunctional In

16、novativeEfficientSupply ChainsSupply UncertaintyResponsiveSupply ChainsAgileSupply ChainsRisk-hedgingSupply Chains李宁公司案例：迈向敏感型供应链国际供应链协会的供应链运作参考模型SCOR一切服从业务发展战略差异化供应商管理转向敏感型供应链 供应风险基础产品 专业产品采购金额低高一般产品瓶颈产品杠杆产品战略产品足球时尚篮球赞助跑步羽毛球羽毛球篮球篮球 供应链反应能力供应链赢利水平反应能力能力型工厂成本导向型工厂需求确定不确定基础类产品新类别一般产品延续产品创新型产品主推产品一般合作伙

17、伴核心合作伙伴战略合作伙伴杠杆产品一般产品杠杆产品瓶颈产品杠杆产品瓶颈产品战略产品供应商E供应商F供应商D供应商B供应商C供应商A战略匹配带三、供应链的牛鞭效应牛鞭效应 Bull-whip Effect越往供应链的上游走，订单可变性就越大这是信息失真造成的在许多情况下，这会是供应链上企业理性行为的结果溯供应链而上订单变动性增大客户需求量零售商的订单05101520时间订购数量05101520时间订购数量批发商的订单05101520时间订购数量05101520时间订购数量制造商的订单宝洁公司面临的牛鞭效应婴儿父母零售商 批发商 宝洁公司3M公司牛鞭效应的常见征兆库存不足或库存过剩产品预测不好生产

18、能力不足或生产能力过剩采取补救措施的成本很高公司内部有争议最近的一些调查结果库存量过大分析表明许多供应链一般都保持着100天以上的库存供应。供应链效率不高据 ECR 报告的估算，如果能提高杂货供应链的效率，就有可能节省300亿美元。牛鞭效应的原因问题根源具体原因需求信息处理成批订货价格波动配给和缺货造成的竞争缺乏信息共享，订货提前期长，进行多种预测订购的规模经济，订购成本，以及 满载问题定价时高时低，促销活动，以及批量采购折扣由于配给而产生的刺激作用，无视后果需求信息处理只根据收到的订单，而不是根据下游各方面临的实际销售情况进行预测。采用通常的预测技术，比如说指数平滑法的结果。订货提前期越长，

19、情况就越糟。05101520时间订购数量实际销售量所下的订单成批订购订单可变性取决于订购方式。一般来讲，产品是零售商按天销售出去的，但是并不是每天都要再订购。规模经济取决于订单处理和运输成本。对生产厂商来说，物料需求计划（MRP）软件系统往往是一个月运行一次（实际上往往是在每月的第一天）。尤其是在季度结束或年底时的突击问题（比如“曲棍球棒”效应）。价格波动大约有 80% 的杂货采购是以“期货购买”(即在低价时买入供之后一段时期的销售)的方式进行的。“期货购买”使杂货行业形成了750-1,000亿美元的库存。“期货购买”是以价格折扣、数量优惠、优待券、回扣等形式的促销活动所造成的必然结果。 关于

20、“期货购买”行为是对价格浮动的理性反应生产厂商和分销商实际上是两败俱伤实际消费未必会增加；“需求”旺盛往往会使工厂加班加点，加快装运速度，增加库存和货架空间等。有人批评说，价格浮动是最笨的营销策略。配给和缺货造成的竞争往往是在供不应求的时候发生实例八十年代，动态随机存取存储器供应的短缺造成了超额订购。客户向多个供应商订购，可是在第一个供应商供货后，客户就取消了其他所有订单。惠普公司也遇到过类似的情况，当时该公司的 LaserJet III型打印机销得很好，于是公司便宣布实行配给方式。为什么会出现这种混乱状况？订购量大大超出需要量，尤其是还有其他供应商竞争时。供应商往往过于乐观，从而作出过头的反

21、应。产品泛滥成灾，最后导致客户取消他们的订单。如何缓解牛鞭效应原因 策略需求信息处理成批订购价格波动配给和缺货造成的竞争信息共享，POS, VMI,缩短订货提前期，统一预测EDI，加强货运工作，CAO，第三方后勤供应业务EDLP/EDLC, 限制采购时间窗口根据过去的需求进行配给，库存、生产能力方面的信息共享相关名词解释POS：销售点信息直接反馈VMI：供方管理库存EDI： 电子数据交换EDLP/EDLC：天天平价/天天低成本CAO：电脑订货系统FTL：卡车满载运输若干要点供方管理库存 (VMI)分销商每天提供销售、出货和库存的数据。生产厂家根据商定的服务水平，为分销商作出补充货物的决定。实例

22、：宝洁公司与3M公司和沃尔玛超市就实行了 VMI 。若干要点（续）直销 迈克尔戴尔当年就认识到了摆脱中间人的商机：直销。 戴尔计算机公司目前所有的产品均采用直接销售的方式。HBR出色的访谈 (1998年3月至4月期)若干要点（续）宝洁、通用电气等一些公司越来越依靠 EDI 或 CAO 来减少订单的处理成本。宝洁等一些公司提倡混合SKU货运。在美国和欧洲出现了一些从事第三方后勤业务的公司，这样有助于实现 FTL目标。宝洁公司和沃尔玛超市（甚至连香港的Grand-Mart ）也推崇“天天低价” (EDLP)的做法。GM公司、得克萨斯仪器公司和惠普公司根据过去的需求量实行了配给或正在考虑实行配给。若

23、干要点（续）结论牛鞭效应是目前制造/销售行业的一个主要征兆。库存/后勤成本和销售额损失与需求可变性是成正比的。弄清牛鞭效应的根本原因是至关重要的。各公司在吃了牛鞭效应的苦头之后，最终会改变做法。Retailer1Retailer 2Retailer 3DCFactoryPOPOWOBeer Game Game SetupTransit AreaWe play a traditional, un-coordinated supply chain: no one talks to each other: interactions entirely thru document and chip tr

24、ansfers Instructor generates daily demandWO = Work Order; PO = Purchase OrderRow 6 Row 5 Row 4 Row 3 Row 2 Row 1Transit AreaTransit Area“啤酒游戏”的启示 Beer Game牛鞭效应：越往供应链的上游走，需求可变性就越大。订货提前期效应：订货提前期越短，供应链的效能往往就越高。集中化效应：加强信息的集中化控制对供应链管理是有益的。四、供应链运作的驱动要素联想与戴尔戴尔的直销迈克尔戴尔在公司创建之初就认识到了摆脱中间人的商机：直销。 戴尔公司目前所有的产品均采用

25、直接销售的方式。戴尔直销有两种方式：电话和互联网。戴尔公司的网站是全球规模最大的互联网商务网站，网址覆盖86个国家，提供多种语言、多种货币的报价，每季度有超过6.5亿人次浏览。 戴尔的供应链也覆盖全美各地以及世界上的许多国家，只要通过电话或是互联网订货，大约两个星期之后，按客户要求定制的戴尔电脑就会送上门。联想的分销联想建立了遍布全国的分销渠道，全国各城市有3400个联想的分销商。分销商的总体毛利大约为5，利润大约为23。2000年联想才打破其一贯的分销模式，开始做有限的直销，客户也仅仅是华为、宝钢等大商务客户。联想为何采用分销模式？分销商的促销和服务功能。个人电脑在中国仍属贵重物品，消费者比

26、较谨慎，假如看不见，摸不着，就很难作出购买决定。消费者能够在分销商处询问和了解电脑的性能，亲身感受，从而最终购买。另外，许多分销商还有维修站，从事售后服务 。运输经济性。采用分销模式，联想就能批量发货给分销商，由分销商承担把电脑最终送到消费者家中的责任。由于运输的规模经济，联想的运输费只有每台30元而戴尔则为每台100元。 分销商的混合和配送功能。根据顾客定单的不同要求，分销商负责电脑及其它附件组合、配送和安装。 市场的覆盖与开拓。分销商熟知当地的消费群体、了解市场需求、掌握信息，因而在当地具有较强的市场扩展能力。 多区域、多层次供应系统供应商制造商经销商零售商客户为什么？ 运输经济性 混合、

27、配送功能 服务功能推式供应链拉式供应链供应与需求的匹配供应链管理的关键问题是供应与需求的匹配问题。每当供应与需求不一致时，就会出现库存（供大于求）或缺货（供不应求）。许多服务系统都没有库存，但是过剩的（空闲的）生产能力也可以被视为“库存”。供应链管理的作业变量安全库存；需求的波动性，风险共担效果；管理费用：库存费用：规模经济：运输费用：运输成本和库存成本取决于运输规模；提前期：集中系统与分散系统；服务水平：作业变量的权衡批量和库存：库存和运输成本：提前期和运输成本：产品多样性和库存：成本和顾客服务：我们为什么需要库存？在订货或生产时形成规模经济 - 这样就可以生产或者购买大批量的产品，从而将筹

28、备成本或订购成本分摊到更多的单位上。降低筹备成本或订购成本可缓解供应与需求的匹配问题当存在可预测的变化或季节性时，保持平稳生产 - 在非高峰季节进行生产以防止高峰季节出现生产能力不足。减小变动性可缓解供应与需求的匹配问题当需求不确定时（不能预测的变化）提供及时的服务 - 保持库存以避免无法预测的缺货情况。更多、更准确的信息可缓解供应与需求的匹配问题生产不是瞬间即可完成的，总是有在加工或在途中运输的物料，即流动库存。缩短定货提前期可缓解供应与需求的匹配问题两种库存管理方式分权化每个当地仓库 Wi 独立地实行其自己的库存管理，而中心仓库CW 则只负责来自各当地仓库的订单。集权化中心仓库CW 掌握着

29、各地需求的全部信息，负责将货物分配到各个当地仓库Wi。CWW1W2实例考虑一下以下的情况：有九个地区每个地区的全年需求是 D= 2500在订货提前期内每地区需求的标准差为 s = 100S = 40 ， H = 20服务水平 (供应满足率) f = 99%.分权管理方式 (独立经营)各个地区的订购量：周期库存总量： 9(100/2) = 450 99% 的供应满足率要求 z = 1.94，安全库存为 SS(Wi) = sz = 100(1.94) = 194安全库存总量: 9(194) = 1746集权管理方式(中央控制）全年总需求： 9(2500) = 22,500订货提前期内总需求的标准差

30、为： 订购量：周期库存： 300/2 = 150 99% 的供应率要求 z = 1.94 ，安全库存： SS(CW) = sz = 300(1.94) = 582.库存系统的规模经济当集中库存时，支持销售所需的库存量就会减少。例如，如果我们把两个仓库合并为一个仓库，那么支持需求所需的库存就可以减少30%。这是集权化效应产生的结果。比如，我们有两个不同的仓库为一个地区提供服务。把这两个仓库合并为一个仓库（联营）之后，就可以减少所需的库存总量。原因是，如果两个仓库独立经营，客户所要的产品会因为一个仓库缺货而不能满足，但另一个仓库却有货。在集权化的体制下就不会发生这种情况。配送战略直接运输：商品从供

31、货商直接运输到零售商，而不经过配送中心。仓储：仓库保持库存并根据顾客需要提供商品。直接转运：商品不断地从供货商经过仓库配送到顾客。然而，仓库保存商品的时间几乎不超过10-15个小时。仓库充当库存的协调点，而不是库存的储存点。 直接运输优点：零售商避免了经营经营配送中心的费用；缩短了提前期。缺点：制造商和分销商的运输成本增加了，因为必须派更小的卡车送货到更多的地方。直接转运优点：通过缩短储存时间而限制了库存成本和缩短了提前期。缺点：系统要求要巨大的启动投资，而且很难管理。使用条件：配送中心、零售商和供货商必须用先进的信息系统连接起来，保证在要求的时间范围内完成商品的挑选和运输；必须有一个快速反应

32、的运输系统；预测很关键，必须进行信息共享；只有在任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和运出分拣的配送货物，直接转运战略才是有效的。转运是零售商层次上最常考虑的一种方法。转运能力能够使零售商用其它零售商的库存来满足顾客需求。如果存在合适的信息系统、合理的运输成本以及所有的零售商都属于同一个所有者，那么转运是有意义的。在这种情况下，即使不存在中心仓库，系统也能有效地利用风险集中的思想。独立所有和经营的零售商可能会避免转运，因为进行转运会有助于他们的竞争对手。在分销商一体化中，独立的分销商以各种方式进行合作，其中包括转运所需要的商品。 供应链管理上的创新 最近依据库存理论的规模经济，在供应链管理上

33、有许多创新：取消了地区性仓库，取而代之的是中转站，其目的是仍能实现运输经济性和部分的混合功能。在产品设计上采用相同的部件或提高另部件的兼容性。在供应链网络中尽可能推迟那些按客户要求定制产品的工序或步骤。交接站台(cross docking)虚拟仓库梅洛尼公司 （一家意大利家用具器生产厂商）消除了地区库存。用中心仓库来满足客户的订货。.采用交接站台。用大型卡车将货运到交接站台，再由小型卡车转运，不用中间存储。中转点虚拟仓库好处：坏处：低仓储成本；运输经济性；混合功能。交货时间；信息成本(IT支持)；协调；调度(排序，路线等)定制延期贝内通公司（意大利的一家以色彩而闻名的时尚公司）：以前现在染色编织编织染色有什么好处？Benneton问题采用新技术的优点是在最后一道工序才将产品专门化(颜色)：“风险集中”：由于是通用基本产品(本色服装)，因此贝纳通集团可以减少安全存货量，从而降低了库存。最后一道工