企业战略绩效管理

1、电话传真山诚伟资讯管理有限公司以 人 为 本，诚 信 立 业企业战略略绩效管管理课 程 背 景景：绩效管理理可谓是是驱动企企业前进进的“引擎”，成为为达成企企业战略略目标的的有效管管理工具具。从这这个意义义上讲，公司所所有管理理者都应应当承担担绩效管管理的责责任，绩绩效管理理应成为为企业各各级管理理者的主主要管理理工作。也许有有一天，人力资资源部会会演变成成人力资资源绩效效管理部部！课 程 目 的的：本课程从从介绍企企业绩效效与绩效效管理的的概念着着手，接接着全面面阐述了了如何构构建战略略导向的的绩效管管理体系系，关键键绩效指指标体系

2、系设计，平衡记记分卡技技术的应应用，最最后围绕绕如何进进行有效效的绩效效评估来来展开。让企业业中高层层主管深深入掌握握关键绩绩效指标标体系的的设定、平衡记记分卡应应用八步步法、绩绩效考评评方法的的运用、绩效评评估面谈谈技巧。从而达达到全面面提升企企业绩效效的目的的。课 程 建 议议：建议参加加企业业战略绩绩效管理理咨询询式培训训的学员员，培训训前至少少阅读一一本平平衡记分分卡书书籍，对对平衡记记分卡理理论有一一定的概概念。咨询式培培训时请请携带企企业自身身的实际际数据，老师将将现场指指导学员员设计出出符合企企业自身身实际情情况的战战略绩效效体系。最好能能带上笔笔记本电电脑、计计算器、稿纸、笔等

3、工工具，方方便现场场操作。以便培培训结束束后，能能够回到到企业实实际操作作，学以以致用。课 程 大 纲纲： 第一讲 企业绩绩效与绩绩效管理理一、企业业绩效的的概念1、企业业绩效概概念以及及个人团队组织的的绩效矩矩阵2、企业业绩效的的两层含含义二、绩效效管理的的概念1、绩效效管理的的观点和和核心思思想第二讲 战略导导向的绩绩效管理理体系一、当前前绩效管管理中的的问题1、企业业绩效管管理与企企业战略略实践相相脱节。2、一套套绩效考考核指标标体系无无法体现现对所有有员工的的牵引。3、绩效效管理仅仅仅成为为人力资资源部门门的责任任。4、绩效效考核指指标抓不不住重点点，体现现不出企企业对业业绩的关关注和

4、对对员工行行为的引引导。5、忽视视了员工工的参与与，沟通通不足也也造成绩绩效管理理遭遇抵抵触。6、绩效效管理仅仅仅成为为奖金分分配的手手段。7、过分分关注企企业短期期绩效而而忽视长长期绩效效二、战略略导向的的绩效管管理体系系1、战略略导向的的绩效管管理体系系的构建建思路2、战略略导向的的绩效管管理模型型第三讲 关键绩绩效指标标体系一、企业业绩效评评价指标标体系的的演进过过程二、关键键绩效指指标体系系设计的的思路与与方法1、什么么是关键键绩效指指标（KKPI）2、KPPI指标标的三种种来源3、成功功关键因因素（KKey Succcesss FFacttorss）与KKPI指指标设计计第四讲 绩效

5、管管理实施施程序一、绩效效管理实实施内容容二、目标标体系的的建立三、绩效效监控体体系的建建立1、绩效效监控体体系设计计的指导导思想：2、绩效效监控体体系设计计原则3、绩效效体系监监控运行行过程的的三个环环节四、绩效效考评的的实施1、绩效效考评的的流程2、绩效效考评的的内容3、职业业生涯发发展“九宫图图”4、绩效效考评的的方法五、绩效效评估的的成功要要素1、绩效效评估的的三大成成功要素素2、把握握评估流流程的关关键3、避免免四大偏偏见4、绩效效评估失失败原因因六、绩效效管理的的责任承承担第五讲 案例介介绍与分分享某企业绩绩效管理理体系设设计明确公司司的战略略目标 年年度战略略目标征征求表分管部门

6、门： 填写日日期： 年 月 日编号战略目标标战略重点点表述12345备注：11.本表表的填写写人为公公司高层层领导，请在收收到此表表规定时时间内完完成；22.本表表的战略略目标应应符合公公司实际际并切实实可行；3.战略略目标应应该限定定在战略略时限的的范围内内，不是是日复一一日的战战术；44.战略目目标应与与组织使使命、愿愿景与价价值观保保持一致致；5.战略略目标控控制在335个个2、确定定重点工工作财务客户内部运营学习成长重点工作F1F2F3I1I2I3L1L2L3C1C2C3部门使命命职责及及流程第一部分分 部部门使命命与职责责部门名称称部门负责责人主管领导导部门使命命 部门职责责第二部分

7、分 关关键流程程流程编号号流程名称称流程关键键点可能产生生的考核核指标12345第三部分分 部部门工作作重点20099年部门门工作重重点可能产生生的考核核指标1234564、岗位位职责及及岗位说说明书岗位说明明书基本资料料岗位名称称所属部门门直接上级级直接下属属岗位编制制其他信息息岗位工作作目标岗位职责责与工作作任务职责一职责描述述： 具体工作作1.2.3.职责二职责描述述：具体工作作1.2.3.职责三职责描述述： 具体工作作1.2.3.岗位主要要权限1.2.3.工作协作作关系沟通部门门/岗位位沟通内容容/结果果公司内部外部任职条件件学历外语专业经验知识技能其他其他使用工具具/设备个人专用用部

8、门共用用公司共用用办公环境境工作时间间特征审核批准准任职者直接上级级人力资源源部审批时间间5、指标标要素设设计 年度 部部门目标标责任书书指标名称称指标定义义计算公式式目标值极性考核周期期责任部门门统计部门门信息来源源岗位/人人员备注 年度度员工岗岗位目标标责任书书部门： 岗岗位： 填填写时间间：目标序号号指标名称称指标来源源目标值定义目的计算公式式指标所属属层面权重（）检查频率率统计人12345备注直接主管管意见：员工确认认签字：管理人员员季度KKPI协协议及评评估表说明：11.本表表适用于于： ； 22.本表表在每个个季度初初设置岗岗位关键键绩效指指标，每每月月底底对月考考核指标标的完成成

9、情况进进行统计计，在每每个季度度末进行综综合评估估。姓名： 部门： 岗位： 的的序号季度KPPI指标标目标值定 义义计算公式式权重(岗岗位内总总计1000%)信息提供供者统计人检查频率率指标月完完成情况况（完成成填TT；未未完成填填F）自评上级评第1月第2月第3月12345等级评定定：A（1000-1220分，超出期期望）；B（85-1000分，完完成期望望）；CC（60-85，部分完完成）；D（60以下下，未完完成）注：1.检查频频率是指指“月度”还是“季度”； 2.月考核核指标完完成情况况（即T或或F，由直直接主管管根据指指标统计计人的统统计结果果来填写写）； 3.员工工若承担担多个岗岗位

10、的，则需确确定各岗岗位的权权重，所所有岗位位权重之之和为1100，岗位位内所有有指标权权重之和和为1000。6、绩效效考核辅辅导年 月绩绩效辅导导面谈记记录表辅导对象象所在部门门所在岗位位辅导员姓姓名职 位填表时间间辅导面谈谈中涉及及的问题题：1.2.3.辅导面谈谈达成的的共识：1.2.3.辅导面谈谈尚未解解决的问问题：1.2.3.辅导对象象签字： 日期： 辅导员员签字： 日期期：上级主管管审核签签字： 日期期：7、经营营绩效分分析报告告第一部分分公司司战略目目标回顾顾第二部分分组织织绩效结果指标标：本月考核核 个个结果指指标（其其余 个指标标季度考考核），其中未未完成结结果指标标有 个，完完

11、成率为为。编号指标名称称指标值实际值指标责任任人过程指标标：本月考核核 个过程程指标，其中未未完成过过程指标标有 个，完成率率为 。编号指标名称称指标值实际值责任部门门第三部分分结论论讲 师 简 介王小刚老老师昆山诚伟伟资讯管管理有限限公司首首席顾问问师，华华夏远见见人力资资源研究究中心特特邀顾问问。南京京大学工工商管理理硕士，组织及及人力资资源专家家，具有有十六年年大型企企业和集集团公司司实战经经验。注注册国际际人力资资源师认认证培训训讲师。苏州科科技学院院HR讲讲师团首首席讲师师，培训训杂志志特约撰稿稿人。研究方向向：企业业战略、组织结结构、战战略性人人力资源源管理、流程再再造。课程特点点：遵从从成人学学习的特特点，以以交流和和分享的的方式使使学员摆摆脱了“听课”的状态态，进入入“各抒己己见”的轻松松气氛中中学习。“求真务务实，少少讲理论论，多给给方法和和工具，用案例例剖析问问题”，注重理理论联系系实践。管理咨询询从业经经验三年年，培训训客户超超过五十家，包括不不限于：美国超微微半导体体、美国国旭电科科技、美美国辉瑞瑞制药、德国西西门子电电子、法法国拉法法基水泥泥、荷兰