信息系统项目管理师-知识点精华

1、 4 章章项目可可行性研研究与评评估4.1 可行性研究的内内容4.可可行性研究的的步骤4.初初步可行性研研究4.详详细可行性研研究4.5 效益的预测与评评估4.6 项目论证4.6 项目评估技术可可行性分分析进行项项目开发发的风险险人力资资源的有有效性技术能能力的可可能性物资的的可用性性经济可可行性分分析支出分分析一次性性支出非一次次性支出出收益分分析直接收收益间接收收益其他收收益收益投投资比，投资回收 期分析析敏感性性分析运行环环境可行行性分析析从用户 单位 的管理理体 制、管理方方法、规章制制度、 工作习惯、人员素质、数 据积累、硬件平台等进行 评估其它方方面 的可行行性包 括：法律可可行性

2、分分析社会可可行性分分析一般地，可行性性研究分分为初步步可行性研研究、详细可行性研究究、 可行性性研究报报告三个个基本阶阶段。 可以归归纳为个基本本步骤：确定项项目规模模和目标标；研究正正在运行行的系统统；建立新新系统的的逻辑模模型；导出和和评价各各种方案案推荐可可行性方方案编写可可行性研研究报告告；递交可可行性研研究报告告；1、初步步可行性评估估可以从三方面面进行衡衡量：分析项项目的前前途；确定项项目 中关键键技术 和核心心问题；估计必必须 进行的的辅助 研究，判断 必备的的技 术、实实验和人人力条件件。2、初步步可行性研究究的主 要内容容：市场和和生产能能力设备与与材料投投入分析析网络规规

3、划、物理布布局方 案的选选择；项目设设计（包括括总体规规 划、系统设设计、设备计计划、 工程规规划等项目进进度安排排项目投投资与成成本估算算3、初步步可行性研究究的结 果和作作用。4、辅助助（功能）研研究辅助（功功能）研研究的 费用必必须和 项目可可行性 研究的的费用联联系来考考虑， 因为这这种研 究的目目的就 是在项项目可 行性研研究阶 段节省省费用。1、详细细可行性研究究的依据据：国家经经济和社会会发展的长期期规划，部门门与地区 的发展展规划，有以及及相关法法律、法法规；项目主主管部门门的批复复；项目建建议书批批准后的的意向性性协议；国家、地区、企业的的信息化化规划和和标准；市场调调研分析

4、析报告技术、产品或或工具的的有关资资料；国家有有关经济济法规、规定。2、详细细可行性研究究的基本本原则：科学性性原则客观性原则则公正性性原则 详细可可行研究究的程序序框架见 P665 图 4.113、详细细可行性研究究的方法法： 可行性性研究的的方法有有很多，如经济济评价法法、市场预测法法、投资资估算法法和增量量效益法法。投资估估算法0.6指数估估算法（即 0.66 次方法则则）X=y(C2/C1) CF因子估估算法单位能能力投资资估算法法 K=Q增量净净效益法法（有无无比较法法）4、详细细可行性研究究的内容容市场需需求预测测配件和和投入的的选择供供应信息系系统结构构及技术术方案的的确定技术与

5、与设备的的选择网络物物理布局局设计投资、成本估估算与资资金筹措措经济评评价及综综合分析析5、详细细可行性研究究的步骤骤：委托与与签订合合同组织人人员和制制定计划划调查研研究与资资料收集集方案设设计与选选优经济分分析和评评价编写详详细可行行性研究究报告 详细可可行性研研究的结结构：（小点点）项目背背景； 可行性研究的的结论；项目提提出的技技术背景景；项目技技术的发发展现状状；编制项项目建议议书的过过程和必必要性；市场情情况调查查分析；客户现现行系统统业务、资源、设施情情况调查查；项目总总体目标标；项目实实施进度度计划；项目投投资估算算； 项目组成成人员；项目风风险；经济效效益预测测；社会效效益分

6、析析与评价价；可行性性研究报报告结论论；附件函数求求解法一般能建建立函数数关系， 多为直直接效益益或显性性效益；相关关关系法模糊数数学法 既没有有函数关关系，又没有有明 显的相相关关系系。专家意意见法（德尔菲菲法）成本降降低法利润增增加法1、项目目论证的概念念项目论证证是指对拟拟实施的项 目技术术的先进进性、适用性性、经济 上的合合理性、盈利性性，实施上上的 可能性性、风险性进进行全面面科学的的 综合分分析，为项目目决策提提供客观观 依据的的一种技技术经济济研究活活动。项目论证证围绕市场需需求(是前提)、开开发技术术(是手段段)、财务经经 济(是核心心)三个方方面展开开调查和和 分析。项目论证

7、证要回答答五个问问题：项目产产品的需求求如何？实施需需要的人力力资源、物力 资源、供应条条件如何何？项目需需要的资金金；项目采采用的技术术先进否否？项目规规模如何，物理布局如如 何？2、项目目论证的作用用：实施的的依据；筹措资资金的依据据；编制计计划、设计计、采购、施 工及机机构 设 置、资资料 配 置的依 据； 防范范风 险 、提高高效 率 的依 据；3、项目目论证的阶段段划分： 分为机机会研究究、初步可行性研研究和详细细可行性性研究三三个阶段段。 机会研研究：初步可行行性研究究： 详细可可行性研研究：见 P881 表 4.14、项目目论证的一般般程序： 七个步步骤：明确项项目范围和和业主目

8、目标；收集并并分析相关关资料； 拟定定多 种 可行性性能 够 相互 替代的的实施方方案；多方案案分析、比比较； 选择择最 优 方案进进一 步 详细 全面地地论证编制项项目集论证证报告 编制制资 金 筹措计计划 和 项目 实施进进度计划划1、项目目评估的依据据：项目建建议书及及其批准准文件；项目可可行性研研究报告告报送单单位的申请报告及主管管部 门的初初审意见见；有关资资源、配件、燃料、水、电、 交通、通信、资金等等方面的的协议文文件；必需的的其他文文件和资资料2、项目目评估的程序序：成立评评估小组组，制定定评估计计划；开展调调查研究究，收集集数据资资料， 并进行行审查和和分析；分析与与评估编写

9、评评估报告告讨论、修正报报告专家论论证会评估报报告定稿稿3、项目目评估的内容容项目与与企业概概况评估估；项目建建议的必必要性评评估；项目建建设规模模评估；资源、配件、燃料及及公用设设施条 件评估估；网络物物理布局局条件和和主案评评估；技术和和设备方方案评估估；信息安安全评估估；安装工工程标准准评估；实施进进度评估估项目组组织、人力资源及培训训评 估；投资估估算和资资金筹措措；项目的的财务效效益评估估；国民经经济效益益评估；社会效效益评估估；项目风风险评估估；4、项目目评估报告的的内容大大纲项目概概况项目基基本情况况综合评评估结论论详细评评估意见见总结和和建议存在或或遗留的的重大问问题潜在风风险

10、建议一、可行行性研究究的步骤骤包括：、确定定项目规模模和目标标；、研究究正在运运行的系系统；、建立立新系统统的逻辑辑模型；、导出出和评价价各种方方案；、推荐荐可行性性方案、编写写可行性性研究报报告；、递交交可行性性研究报报告二、可行行性研究究报告编编写的内内容包括括：、引言言；、可行行性研究究的前提提。、对现现有系统统的分析析；、所建建议的系系统；、可选选择的其其他系统统方案；、投资资和效益益分析；、社会会因素方方面的可可行性；、结论论；三、项目目评估报报告编写写的内容容包括：、项目目概况、评估估目标、评估依据据、评估内容容、评估估机构与与评估专专家、评估估过程、详细评估估意见、存在在或遗漏漏

11、的重大大问题、潜在在的风险险、评估结结论、进一步步的建议议项目论证证 项目论论证是指指对拟实实施项目目技术上上的先进进性、适用性性，经济上的的合理性性、盈利性性，实施上上的可能能性、风险性进行行全面科科学 的综合合分析，为项项目决策提供供客观依据的的一种技术经经济研究活动动。其目的是是：确定项目目是否实施的的依据；筹措措资金、向银银 行贷款款的依据据；编制制计划、设计、采购、施工以以及机构构设置、资源配配置的依依据；是是防范风风险、提提高项目目效率的的重要保保证。项目论证证的基本本原则 在选择择正确而可靠靠的方案时，为了明确方方案的评价标标准，正确处处理各方面的的关系，保证证项目论证与与决策的

12、科学学性，就必须遵循循项目论论证的基基本原则则：（1）政政策、技术、经济相相结合；（2）重重视数据资料料；（3）要要加强科学的的预测工工作；（4）微微观经济效果果与宏观观经济效效果相结结合的原原则；（5）近近期经济效果果与远期期经济效效果相结结合；（6）定定性分析与定定量分析析相结合合。项目论证证的一般般程序（1）明明确项目范围围和业主主目标；（2）收收集并分析相相关资料料；（3）拟拟定多种可行行的能够够相互替替代的实实施方案案；（4）多多方案分析、比较；（5）最最优方案的详详细全面面论证；（6）编编制项目论证证报告、环境影影响报告告书和采采购方式式审批报报告；（7）编编制资金筹措措计划和和项

13、目实实施进度度计划。项目评估估的特征征：（1）一一个独立的项项目评估估机构（或投投资咨询询机构）对委托托部门负负责或对对委托评评估的项项目负责责，这个委委托部门门可以是是政 府机构构、投资贷贷款银行行，也可以以是独立立的法人人（企业业）。由于代代表和维维护利益益的角度度不同，独立的的项目评评估机构构（投资资咨询 机构）更能摆摆脱部门门、地区区的行政政干预和和局限性性。（2）可可行性研研究报告告只提供供多方案案比较依依据，而项目目评估报报告通常常是对多多方案择择优。因而，项目取舍舍的依据据（决策策依 据）是是项目评评估报告告。（3）项项目评估从大大局出发发，因而而更能保保证宏观观与微观观、全局局

14、和局部部利益的的同意，这样也也就更能能避免投投资失误误。（4）项项目评估估是投资资决策科科学化、程序化化和公正正性的有有力保证证。项目评估有有它的既既定程序序、评价方方法和决决策原则则，还 有一套套比较完完整的评评估理论论。项目评估估的内容容：（1）建建设必要性、现实性性、可行行性和市市场预测测的评估估（2）建建设条件的评评估。（3）技技术方案的评评估。（4）机机构设置和管管理机制制的评估估（5）社社会经济效果果的评估估可行性论论证和项项目评估估之间的的关系（1）二二者之间的关关系工作作关系：可行行性论证证为项目目评估提提供工作作基础，项目评评估则是是可行性性论证的的延伸、深化和和再论证证。工

15、作作时点：可行性论证在在项目建建议书批批准之后后进行工工作，项项目评估估在项目目可行性性论证批批准之后后进行工工作。工作作性质：可行性论证系系从宏观观到微观观逐步深深入研究究的过程程；评估估是将微微观问题题再拿到到宏观去去衡量的的过程。（2）可可行性论证与与项目评评估相同同之处均处处于项目目发展周周期的建建设前期期 项目投投资之前前，都是是为投资资决策服服务的经经济分析析手段工作作的内容容基本相相同 经济评评价指标标计算的的基本原原理、分分析对象象、分析析依据、分析内内容相同同基础础理论基基本相同同 市场学学、工程程经济学学、费用用效益分分析最终终工作的的目标及及要求相相同 判断项项目的可可行

16、与否否，使资资源得到到最佳配配置 在调查查研究的的基础上上进行分分析和预预测，得得出公正正客观的的结论不同点可行性论证项目评估行为主体由建设单位（即投资者）负责组织委托由贷款银行或有关部门负责组织委托立足点站在投资者的角度来考察 项目站在贷款银行或有关部门的角度来考察项目侧重点侧重于项目的必要性与技 术方面的论证侧重于考察项目建设的可能性与借款的偿还能力作用投资主体进行投资决策和 计划部门审批项目的依据贷款部门参与决策和决定贷款与否的依据，是项目投资最终决策的依据所处阶段可行性论证在先项目评估在后，工作顺序不能颠倒（3）可可行性论证与与项目评评估不同同之处第 5 章 ，项项目整体体管理项目章程

17、程项目范围围说明书书（初步）项目管理理计划指导和管管理 项目的的执行监督和控控制项目目工作综合变更更控制项目收尾尾1、名称称及定义项目章程程是正式式批准一一个项目目的文档，它由由项目组织织外的项目发起起人或投 资人发布。项目经经理尽可能在项项目规划 前任命，在制定项项目章程的过程程中任命 就更好好了。2、输入入合同：来自客客户的采采购组织织工作说说明书（SOW）： 对内部项目：基于业业务需要要或产品品（服务）的需需求。 对外部项目：作为投投标文档档的一部部分从客户那那里得到到。 需要说明：业务要要求；产品范范围描述述战略计计划环境的的和组织织的因素素组织过过程资产产 分两类类：组织中中指导工工

18、作的过过程和程程序。组织的的全部知知识基础础3、工具具和技术项目选选择方法法收益测测量方法法（即对对比法、评分模模 型、收收益分布布或经济济模型）数据模模型决策模模型项目管管理方法法帮助项目目管理团队队有效地地制定项项目 章程。项目管管理信息息系统（PMIIS）专家判判断4、输出出此过程的的输出为为项目章章程1、名称称及定义项目范围围说明书是对对项目的的 定义需要做做什么。项目目标标就是实施项项目所要要 达到的的期望结结果，即即项目所所能交 付的成成果或服服务。项目目标标的特性性：多目目标性 优先性性 层次性性2、输入入项目章章程工作说说明书（SOW）环境与与组织因因素组织过过程资产产3、工具

19、具和技术项目管管理方法法论项目管理理方法论论帮助项目管理 团队策策划和控控制初步步项目范范围说 明书的的变更。项目管管理信息息系统（PMIIS） 项目管管理信息系系统被项目管理团队用来来支持初步步项目范范围说明明 书的生生成，促促进文档档细化后后的反 馈，控制项项目范围围说明书书的变更更， 发布已已批准的的文件。专家判判断 专家判判断被应用用于初步项目范围说明书书中任 何技术术和管理理 细 节。4、输出出制定出范范围说明明书，但只是是一个初稿。1、名称称及定义包括定义义、准备备和协调调所有构构成计划，形成成项目管管理计划划所必要要的行动动。 项目计计划可以以包含如如下要素素项目范范围说明明；项

20、目进进度计划划；项目质质量计划划；项目成成本计划划项目资资源计划划（人、材料、设备、 信息、资金等等等）；项目沟沟通计划划；风险对对策计划划；项目采采购计划划；变更控控制、配配置管理理计划；进程改改进计划划2、输入入项目章章程项目范范围说明明书（初初步）项目管管理过程程预测 预测涉涉及当前前可用信信息和知知识，对项目未来情情况和事事件进行行估计和和预测。环境和和组织因因素组织过过程资产产工作绩绩效信息息3、工具具和技术项目管管理方法法论帮助项目目管理团队制定项目管理计划 和控制制项目管管理计划划的变更更。项目管管理信息息系统（PMIIS） 支持项项目管理理计划的的生成，促进文文档制定后的反反馈

21、，控控制项目目管理计计划的变变更， 发布已已批准的的文件。专家判判断 用于制定包含在项目管理计划中技术和管理细细节。4、输出出项目管管理计划划配置管管理系统统 配置管理系统是整体项目管理信息息系统的一个个子系统统。变更控控制系统统 变更控制系统是配置管理系统的一一个子系统。1、名称称及定义2、输入入项目管管理计划划已批准准的纠正正措施已批准准的预防防措施已批准准的变更更申请已批准准的缺陷陷修复确认缺缺陷修复复3、工具具和技术项目管管理方法法论可以帮助助项目管理团队 执行项项目管理理计划项目管管理信息息系统 （PMIIS）项目管理理团队用用来执 行项目目管理计计划所规规划的 活动；4、输出出可交

22、付付物申请的的变更已实施施的变更更申请已实施施的纠正正措施应用的的预防行行动应用过过失修复复工作执执行信息息1、名称称及定义监督是从从项目开始直直到完成成的一个项目管管理方面面。包括收收集、测量和和 发布绩绩效信息息，以及评评估会影影响过程程 改进的的度量项项和趋势势。2、输入入项目管管理计划划工作绩绩效信息息绩效报报告被拒绝绝的变更更需求3、工具具和技术项目管管理方法法论帮助项目目管理团团队监督督和控制制项 目工作使其与项目目管理计划一致致地 执行。项目管管理信息息系统（PMIIS） 帮助项项目管理理团队监监督和控控制项目管理计计划中规规划的活活动执行行，并作 新的预预测。挣值管管理 挣值管

23、管理方法法提供了了一种基基于以往绩效来来预测未未来绩效效的手段段。专家判判断 监督和和控制项项目工作作4、输出出建议的的纠正措措施建议的的预防措措施项目报报告预测 预测涉涉及当前前可用信信息和知知识，对项目未未来情况和和事件进行估计计和 预测。建议的的缺陷修修复需求变变更1、名称称及定义在整个项项目过程程中贯彻彻始终。配置管理理系统的的三个目目标：建立演演进式的的方式，识别基基 线变更更，评估估变更价价值和效效果。考虑变变更影响响，提供持持续改 进。为小组组成员提提供沟通通机制。 配置管管理的活活动有：配置识识别；配置状状态统计计；配置验验证和审审核2、输入入项目管管理计划划申请的的变更工作绩

24、绩效信息息建议的的预防措措施建议的的纠正措措施建议的的缺陷修修复可交付付物3、工具具和技术项目管管理方法法论帮助项目目管理团队队在项目目中实 施综合合变更控控制；项目管管理信息息系统（PMIIS） 用于实实施项目综合合变更控控制，促进项目目反馈，并且在在项目中中控制 变更。专家判判断 用于控控制和批准对对项目任任何方面提出的的所有变变更。4、输出出已批准准的变更更申请被拒绝绝的变更更申请项目管管理计划划（已批批准更新新）项目范范围说明明书已批准准的纠正正措施已批准准的预防防措施已批准准的缺陷陷修复可交付付物（已已批准）2、输入入项目章章程项目范范围说明明书项目管管理计划划合同文文件 包括合同本

25、身、合同变更、技技术方案、产品描述、验收准准则、补补充文档档等组织过过程资产产环境和和组织因因素工作绩绩效信息息可交付付物（已已批准的的）3、工具具和技术项目管管理方法法论帮助为项项目管理团队执行项目目或阶段的的 管理和和合同收收尾规程程；项目管管理信息息系统（PMIIS） 如果在在项目划划分阶段段的情况况下，项目管管理系统被项项目管理团队队用于在项目或或阶段执行 管理和和合同收收尾。专家判判断 制定和和执行管管理和合合同收发发尾规程程。4、输出出管理收收尾规程程为所有有级别的可可交付物和变更更定义负责责 正式批批准的项项目干系系人的活活动或措措施；其他必必需的项目目过程所需要的的活动或措措

26、施为满足足项目或阶阶段的完工或退退出准则所所 需要的的活动或或措施合同收收尾规程程最终产产品、服服务或成成果组织过过程资产产（已更更新）项目文文档清单单项目收收尾文档档历史信信息一、主要要工具和和技术的的作用、项目目管理方方法定义一一系列项项目过程程组，他他们相关关的过程程和控制制功能被被整理、合并到到整体机机能中。项目管管理方法法帮助项项目管理理 团队有有效地制制定项目目章程；帮助项项目管理理团队策策划和控控制初步步项目范范围说明明书的变变更；帮助项项目管理理团队制制定和控控制项目目管理计计划的变变更；帮助项项目管理理团队执执行项目目管理计计划；帮助项项目管理理团队监监督和控控制项目目工作使

27、使其与项项目管理理计划一一致地执执行；用于实实施项目目综合变变更控制制，促进进项目反反馈，并并且在项项目中控控制变更更。帮助为为项目管管理团队队执行项项目或阶阶段的管管理和合合同收尾尾规程；、项目目管理信信息系统统（PMMIS）组织内内可用的的系统化化的标准准自动化化工具集集。可以以用来支支持制定定项目章章程，促促进反馈馈以细化化文件，控制项项目章程程 的变更更，以及及生成新新的文档档；支持初初步项目目范围说说明书的的生成，促进文文档细化化后的反反馈，控控制项目目范围说说明书的的变更，发布已已批准文文件；支持项项目管理理团队项项目管理理计划的的生成，促进文文档制定定的反馈馈，控制制项目管管理计

28、划划的变更更，发布布已批准准文件；支持执执行管理理管理计计划中规规划的活活动用于监监督和控控制项目目管理计计划中规规划活动动的执行行，也可可以用于于预测。十、项目目验收的的意义、项目目的验收收标志项项目的结结束（或或阶段性性结束）八、配置置管理系系统的三三个目标标：建立演演进式的的方式，识别基基线变更更，评估变变更 价值和和效果。考虑变变更影响响，提供供持续改改进。为小组组成员提提供沟通通机制。九、配置置管理的的活动有有：配置识识别；配置状状态统计计；配置验验证和审审核用于实实施项目目综合变变更控制制，促进进项目反反馈，并并且在项项目中控控制变更更。如果在在项目划划分阶段段的情况况下，项项目管

29、理理系统被被项目管管理团队队用于在在项目或或阶段执执行管理理和合同同收尾。、专家家判断用于评评估制定定项目章章程所需需要的输输入，可可用于任任何技术术和管理理的细节节；应用于于初步项项目范围围说明书书中任何何技术和和管理细细节制定包包含项目目管理计计划中的的技术和和管理细细节用于控控制和批批准对项项目任何何方面提提出的所所有变更更。制定和和执行管管理和合合同收发发尾规程程。二、现代代项目整整体管理理的特点点、综合合性、全局性、系统性性三、项目目章程的的作用、项目目章程正正式宣布布项目的的存在，对项目目的开始始实施赋赋予合法法的地位位；、项目目章程粗粗略地规规定项目目的范围围，为项项目范围围管理

30、的的后续工工作提供供重要依依据；、项目目章程正正式任合合项目经经理，授授权其使使用组织织资源开开展项目目的活动动。四、项目目管理计计划的要要求目标性性；系统性性；经济性；动态性性；相关性性；层次性性；职能性性五、项目目管理计计划的内内容工作计计划；人员组组织计划划；设备采采购供应应计划；其他资资源供应应计划；变更控控制计划划；进度计计划；成本投投资计划划；文件控控制计划划；支持计计划；六、综合合变更控控制的三三个目的的查明项项目进行行过程中中发生的的变化是是否构成成变更；对造成成变更的的因素施施加影响响；当变更更实际出出现时，设法处处理；七、综合合变更控控制的过过程变更申申请；分析变变更的影影

31、响；变更评评审；变更分分派；变更实实施；变更验验证、项目目顺利通通过验收收则项目目当事人人就可以以终止各各自的义义务和责责任，从从而获得得相应的的权益、项目目的竣工工验收，是保证证合同任任务完成成，提高高质量水水平的最最后关口口；、能促促进投资资项目及及时投入入生产和和交付使使用，将将基本建建设投资资及时转转入固定定资产，发挥投投资效益益；十一、项项目验收收的程序序十二、项项目后评评价的意意义、项目目后评价价是一个个学习过过程；、项目目后评价是是增强投资活活动工作者责责任心的重要要 手段；、项目目后评价价主要为为投资决决策服务务十三、项项目后评评价的内内容、项目目背景、项目目实施过过程评价价、

32、效果果评价项目运运营和管管理评价价财务状状况分析析环境和和社会效效果评价价可持续续发展、结论论和经验验教训项目的的综合评评价和评评价结论论主要经经验教训训建议和和措施树型结构图：表格形式优点：层次清晰、直观、结构性强。能反映所有的工作要素缺点：不容易被修改直观性差适用范围：小的，适中的项目大的，复杂的项目范围围管理范围计划划编制范围定义义创建工作作分解结结构范围确认认范围控制制1、名称称及定义范围计划划是指进进一步形形成各种种文档，为将来项目决策提供供基础，这些些文档中中包括用用以衡量量一个项项目或 项目阶阶段是否否已经顺顺利完成成的标准准等。作作为范围围计划 过程的的输出，项目组组要制定定一

33、个范范围说明明书和范范围管 理计划划。项目范围围对项目目管理的的意义：清楚项项目工作范范围和内内容，为为提高费费用、准准确估 算时间间和资源源打下基基础；为各项项计划打下下基础，确定项项目进度度测量和和控制 基准；确定具具体工作作任务，有助于划分责责任和分分派任务务。2、输入入项目章章程项目范范围说明明书（初初步）组织过过程资产产环境因因素和组组织因素素项目管管理计划划3、工具具和技术专家判判断专家判断断可用于制制订详细细的范围围说明书书、工作作分解 结构和和范围管管理计划划。模板、表格和和标准4、输出出范围管理理计划，其编制制的内容容包括：基于初初步项目范围说说明书，准备一个详细的的 项目范

34、范围说明明书的过过程；从详细细的项目目范围说说明书创创建 WBS 的过程；可交付付物的如何确认认过程，以及获得与之相相 伴的 WBS 的过程；一个用用来控制需求变变更如何落实到详细的项项 目范围围说明书书的过程程。这个个过程直直接与综综合变更更控制 相关联联。1、名称称及定义范围定义义是指将项项目主要要的可交交付成果细分成成较小的的、更易易管理的的组分。范围定义义最重要的的任务就就是详细细定义 项目范围围边界。2、输入入项目章章程项目范范围管理理计划组织过过程资产产批准的的变更申申请3、工具具和技术产品分分析可选方方案识别别 最常用用管理方方法：“头脑风暴法”、“横向思想法”专家判判断法4、输

35、出出项目范范围说明明书（详详细）项目和范范围目标标； 产品范范围描述述； 项目边边界； 可交付付物； 产品接接受标准准； 约束条条件；假定； 初始组组织； 初始风风险； 进度里里程碑； 量级成成本估算算； 配置管管理需求求； 已批准准的请求求。项目管管理计划划（更新新）1、名称称及定义工作分解解结构（WBS）是面向可付付物的项目元素素的层次分解，详细描述了项目所要要完成的工作作。WBBS 的最低低层次元素是能能够被评估的、安排进度的和和 被跟踪踪的。它它是组织织管理工工作的主主要依据据。工作结构构分解的意意义：教程 P115能够使使项目明明确、清清晰、透透明、具具体，使使人一目目了然；保证了了

36、项目结结构的系系统性和和完整性性；建立了了完整的的项目保保证体系系；便于责责任划分分和落实实；可以作作为进度度计划和和控制的的工具；为建立立项目信信息沟通通系统提提供依据据，便于于把握信信息重点点；使项目目各项计计划和控控制措施施制定的的基础和和主要依依据 常用的工作的主要要形式有两种：2、输入入项目范范围说明明书（详详细）项目管管理计划划3、工具具和技术工作分分解结构构模板分解 项目工作分解主要要步骤：识别和和确认主主要组成成部分；分解并并确认每每一组成成部分的的足够详详细确认可可交付成成果的主主要组成成要素；核实分分解的正正确性。 工作结构分解的原原则：保持项项目的完完整性，避免遗遗漏；一

37、个工工作单元元只能从从属某个个上层单单元，避避免交叉叉从属；相同层层次的工工作单元元有相同同性质；工作单单元能分分开责任任者和工工作内容容；便于项项目管理理计划、控制的的管理需需要；最低层层工作应应有可比比性，是是可管理理的，可可定量检检查的；应包括括项目管管理工作作及分包包出去的的工作WBSS 编码设计为了简化化 WBSS 的信息息交流过过程，常用利利用编码码技术对 WBSS 进行信信息交换换。 编码技技术与结结构设计计是有对对应关系系的。4、输出出WBSS 和 WBS 字典工作范围围分解结结果就是形成工作作分解结构（WBS），同时完成成项目范围管理理 计划的的更新。WBS 的最低低层次通常

38、常是指工工作包。WBS 中的包含元元素细节节通常在在工作分解结构字典中加以描描述，WWBS 字典 是 WBS 的配套，用来来描述每每个 WBS 元素。项目管管理计划划（更新新）1、名称称及定义项目确认认是项目干系系人正式式接受已已完成的项目目范围的的过程。 范围核核实是指指对项目目范围的的正式认认定，项目主要要干系人，如项目客户和和项目发起起 人等要在这个过程程中正式接受项项目可交付付 成果的的定义。2、输入入项目范范围管理理计划可交付付物项目范范围说明明书WBSS 和 WBS 字典3、工具具和技术4、输出出确认后后的范围围WBSS 和 WBS 字典（更新）1、名称称及定义变更产产生的原原因项

39、目外外部环境境发生变变化；项目范范围计划划不周密密详细，有错误误或遗漏漏；新技术术、新方方案或新新手段的的出现；项目实实施组织织发生变变化；客户对对项目，产品或或服务发发生变化化。变更控控制的焦焦点问题题 范围变更控制是指对对有关项目范范围的变变更实施施控制。主要的过过程输出出是范围围变更、纠正行行动与教教训总结结。2、输入入范围管管理计划划WBSS 和 WBS 字典绩效报报告工作绩绩效信息息批准的的变更需需求3、工具具和技术变更控控制系统统偏差分分析重新规规划配置管管理系统统4、输出出变更请请求建议的的纠正措措施组织过过程资产产（更新新）项目管管理计划划（更新新） WBBS 和和 WBS 字

40、典（更新）1、工作作分解结结构的目目的和用用途、明确确和准确确说明项项目范围围；、工作作分解结结构定义义项目边边界，明明确需要要做的工工作；、确定定所需要要的技术术和人力力资源，明确人人员职责责；、进行行时间，成本和和资源估估算，提提高估算算的准确确性；、为计计划、预预算、进进度安排排和费用用控制奠奠定共同同的基础础，确定定进度和和控制的的基准；、将项项目工作作与项目目财务账账目联系系起来、确定定工作内内容和工工作顺序序，并根根据实践践情况进进行调节节和控制制；、估计计项目整整体和全全过程费费用、工作作分解结结构有助助于防止止需求蔓蔓延2、项目目组内部部进行控控制，这样工工作分解解结构的的分层

41、特特点是：、每层层中所有有要素之之和是下下一层工工作之和和；、每个个工作要要素应该该具体指指派一个个层次；而不能能指派给给多个项项目；、工作作分解结结构需要要投入工工作的范范围描述述，这样样才能所所有的人人对要完完成的工工作有全全面了解解。3、进行行工作分分解结构构的原则则、功能能或技术术原则、组织结结构原则则、系统或者者子系统统4、对于于工作分分解结构构最主要要困难在在于：、对于于不是很很大的项项目很有有效，而而对于耗耗时长成成本大的的项目则则分解成成本太高高；、工作作包的成成本有时时候难以以确定的的，新技技术的应应用会改改变项目目的进度度和预算算；、在工工作分解解结构的的技术层层，各种种活

42、动直直接相关关性非常常复杂，难以用用图表表表达； 为解决决上述困难难，可以以为项目目预留一一部分资资源（包包括时间间、进度度、资源源）给不不确定因因素。5、在分分解时，一般要要进行的的工作包包括：、判断断为了交交付可交交付成果果需要进进行的工工作；、确定定工作分分解结构构的结构构和编排排、将工工作分解解结构从从上层向向下分解解；、为每每个部分分标识编编码、审核核工作分分解结构构的每个个部分是是否必要要和足够够6、在分分派角色色和职责责的过程程，应注注意以下下方面、工作作分解结结构必须须面向可可交付成成果的；、工作作分解结结构必须须符合项项目的范范围；、工作作分解结结构的底底层应该该支持计计划和

43、控控制；、工作作分解结结构中的的元素必必须有人人负责，而且只只由一个个人负责责，尽管管实际上上可能需需要多个个人参与与、工作作分解结结构的指指导，每每个级别别的工作作分解结结构把上上一级的的一个元元素分为为 47 个新的的元素，同一级级的元素素的大小小 应该相相似、工作作分解结结构并非非是一成成不变的的。7、创建建工作分分解结构构的过程程8、项目目工作结结构分解解步骤示示意图9、项目目利益相相关人进进行范围围确认时时，要检检查：、可交交付成果果是确实实的，可可核实的的；、每个个交付成成果有明明确的里里程碑，且里程程碑明确确、可辨辨别的、有明明确的质质量标准准；、审核核和承诺诺清晰表表达、项目目

44、范围覆覆盖了需需要完成成的产品品或服务务进行的的所有活活动；、项目目范围风风险要可可控10、项项目利益益相关人人进行范范围确认认时，要要检查：、编制制高层工工作分解解结构；、分配配管理层层职责；、分解解工作分分解结构构；、分配配职责、编写写项目范范围说明明书、审批批工作分分解结构构编制高层层工作分解结结构编写项目目 范围说说明书分配管理理层职责分解工作作分解结构审批工作作分解 结构分配职责责批准的工工作 分解结结构、无法法实现，非常遗遗憾；、可以以实现，且能满满足现有有进度、资金和和资源限限制；、可以以实现，但需要要更多的的时间，、可以以实现，并在规规定期限限内可以以完成，但需要要更多的的资源

45、；、可以以实现，但需要要更多的的时间和和资料、难以以实现，如果要要实现，必须付付了极大大的代价价。、批准准的工作作分解结结构创建工作作分解结结构的过过程第 7 章 项目时间管管理活动定义义活动排序序活动资源源估算活动历时时估算制定进度度计划进度控制制1、名称称及定义为得到工工作分解结结构（WBS）中最底层层的交付物执行的一系列 活动，对这些活动的识别以及归 档的过过程就做做活动的的定义。2、输入入工作分分解结构构项目范范围说明明书组织的的过程资资产3、工具具和技术分解分解是指指 将项目目组成 部 分细 分为更小，更容易管理的单元以 便更好地进行管理和控制，此处 最终成果是指活动，而不是指可 交

46、付物物。工作分解解结构是是编制最最终活动动 清单的的基础。模板详细层层次专家判判断4、输出出项目活活动清单单活动清清单属性性工作分分解结构构和字典典（更新新）里程碑碑清单 好的里里程碑特特征：标准毫毫无岐义义不需要要说明太太多里程碑计计划 的 编制可可以从达达 成最后一个里程碑即项目的终点 开始，反向进行，在对里程碑概 念的确定上，可以用“头脑风暴 法”来画了了草图。1、名称称及定义活动排序序也称为为工作排排序，即确定定活动之之间的依赖关关系，形形成文档档。2、输入入活动清清单,即在活活动定义义过程所所得的结结果活动清清单属性性项目范范围说明明书里程碑碑清单3、工具具和技术前导图图（PDDM）

47、编制项目目网络图图的一种种方法，利用方方框（节 点）代代表活动动,用节点点间箭头头表示活活动的依依赖关 系。FS 型型：结束束-开始型型（最常常用） FF 型：结结束-结束型型SS 型型：开始始-开始型型SF 型型：开始始-结束型型（极少少使用）箭线图图法（AADM） 项目网网络图的的另一种种方法，箭线表表示活动动，用节点连连结箭线线以示依依赖关系系。 ADMM 三原则则：网络图图中每一一事件必必须唯一一；节点序序号沿着着箭头方方向增大大流入（流出）同一节节点，均均有后继继活动 虚活动不消耗时间，用用虚箭头表表示，目的是是鉴别；作作用是更更好地识识别活动动。进度计计划网络络模板 可以用用标准化

48、化网络加加速项目目网络图图的编制制。确定依依赖关系系强制性性依赖关关系：在在工作中固有的依赖关关 系，是工作作之间本本身存在在的，无法改改变以逻逻辑关 系。可自由由处理依依赖关系系：是人为为组织确确定的， 即两项项工作可可先可后后的组织织关系。是软件件逻辑或或 组织关关系。外部依依赖关系：涉及及项目与非非项目活动之之 间的关关系。逻辑关系系的表达分为平平行、顺序序和搭接三种种 形式。 平行：相邻两两项活动动同时进进行即为为平等关关系。 顺序：相邻两两项活动动先后进进行即为为顺序关关系。 搭接：两项活活动只有有一段时时间是平平行进行行为搭接接4、输出出项目计计划网络络图项目网络络图经常常被称为为

49、 PERRT（计划划评审技技术）图。 表示了了项目所所有活动动以及它它们之间间的逻辑辑关系。活动清清单更新新项目管管理计划划和项目目范围说说明书（更新）1、名称称及定义活动资源源估算包括括决定需要什么么资源（人人力、设备、原料）和每一一样 资源应应该用多多少，以及何何时使用用资源 来有效效地执行行项目活活动（必须须和成本本 估算结结合）2、输入入活动清清单和详详细的支支持依据据组织的的过程资资产资源可可用性3、工具具和技术专家判判断法替换方方案确定定公开的的估算数数据估算软软件自下而而上的估估算4、输出出活动资资源需求求资源需需求的详详细依据据更新过过的活动动清单1、名称称及定义活动历时时估算

50、是项目目制定计计划的一项重要要工作，它直接接关系到到各事项项、 各工作作网络时时间计划划计算和和完成整整个 项目任任务所需需要的时时间。项目活动动历时估算是是根据项项目范 围和资资源的相相关信息息为进度度表设定定历 时输入入的过程程。估算通通常采用用渐进明明细 的方式式，同时过过程需考考虑输入入数据的的质 量和可可获得性性。估算完完成某活活动所需需时 段数量量要考虑虑该活动过过程时间(间歇时时 间)。2、输入入活动清清单活动清清单属性性项目范范围说明明书项目成成本估算算活动资资源需求求资源可可用性组织的的过程资资产风险记记录3、工具具和技术专家判判断类比估估算法(自上而而下的估估算)基于定定额

51、的历历时（工工作量生产率率）历时的的三点估估算 估计活活动的最大，最小及及最有可可能时间，通通过权重重，运用统统计规律律降低历历 时估算算的不确确定性。预留时时间最大活活动历时时4、输出出活动历历时估算算结果活动清清单（更更新）活动清清单属性性（更新新）1、名称称及定义制定进度度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现现实的，项目就就不可能能按计划划完成。进度计计划、历时估估算、费用 估算等等过程交交织在一一起，这些过过程反复复多次，最后才才能确定定项目进进度计 划。2、输入入项目范范围说明明书制定进度度计划的的两个主主要约束束条件：活动开开始或结结束的强强制性日日期；指定的

52、的关键事事件和里里程碑项目进进度网络图 活动历时时估算 活动资源要求 资源可用性性风险记记录活动清清单属性性资源日日历约束条条件3、工具具和技术关键路路径法（CPMM）所需时时间与费费用计划完完成时间间的缩短短 缩短计计划的步步骤找出关关键路径径；找出关关键路径径上单位位时间费费用斜率率最小的的割线；按其费费用斜率率，制定定将步骤骤找出的的最小割割线的活活动所需需时 间缩短短到极限限的进度度；在步骤骤中缩短短进度后后，计算算其费用用增加额额；在步骤骤得到的的新进度度再返回回步骤；如果所所有割线线的费用用斜率在在步骤都是无无穷大，则停止止继续缩缩短；进度压压缩仿真：包括计计算在不不同活动动假设下

53、下多个项项目历时时，最常用用的技术术是蒙 特卡罗罗分析。资源平平衡关键链链项目管管理软件件编码结结构所采用用的日历历 超前和和滞后计划评评审技术术（PEERT）PERRT 计划评评审技术术所需时时间的偏偏差估计计三个时间间估计法法：（重点点复习 ，教程程 P1551及资料料的计算算方法）估计工作作执行的的三个时时间，a 乐观观时间、b 悲观时时间 m 正常时间间期望时间间： t(a+4m+b)/6方差为为： 2=11/6（bij-aij）24、输出出项目进进度计划划甘特图图：甘特特图把计计划和进进度安排排两种职职能结合合在一起起。 优点：简单明明了，直直观清楚楚 缺点：只表示示静态关关系，没没

54、有指出出影响项项目生命命周期的的关键所所有 改进后后的甘特特图有两两种：时差甘甘特图：即一项项活动在在预计工工期之外外的富余余时间；逻辑甘甘特图：里程碑碑图：仅表示示主要可可交付物物的计划划开始和和完成时时间以及及关键的的 外部接接口。进度计计划的详详细依据据进度管管理计划划（更新新）资源需需求（更更新）1、名称称及定义进度控制制是依据项目目进度计划对项项目的实际进展情情况进行行控制，使项目目能够按按时完成成。 进度控制的步骤：分析进进度，找找出需要要采取纠纠正措施施的地方方；确定应应采取哪哪种具体体的纠正正措施；修改计计划，将将纠正措措施列入入计划；重新计计划进度度，估计计纠正措措施的效效果

55、。 加速项项目进度的的重点应放在有负负时差的路径上，时时差负值值越大的的路径其其考察的的优先级级越 高。在分析析有负时时差的活活动时，应把精精力放在在 近期内内的活动动和工期期较长的的活动。进度滞后后应采用缩缩短工期的方法法：投入更更多的资资源以加加速活动动进程；指派经经验丰富富的人完完成或帮帮助完成成工作减少活活动范围围或降低低活动要要求；通过改改进方法法或技术术提高生生产效率率。2、输入入项目进进度计划划绩效报报告已批准准的变更更需求进度管管理计划划3、工具具和技术进展报报告进度变变更控制制系统绩效测测量项目管管理软件件偏差分分析计划比比较甘特特图4、输出出进度计计划（更更新）变更需需求建

56、议的的纠正措措施取得的的教训1、进度度计划包包括相互互影响的的三个环环节进度计计划是进进度控制制的基础础；进度控控制是通通过项目目的动态态监控实实现的；对比分分析并采采取必要要的措施施是进度度控制的的关键。2、进度度控制的的基本原原则动态控控制原则则；系统原原则封闭循循环原则则（编制制计划、实施计计划、检查、比较与与分析、调整措措施、修改计计划）；信息原原则；弹性原原则；网络计计划技术术原则3、项目目进度控控制的主主要方法法是：规规划、控控制和协协调4、信息息系统工工程进度度控制的的范围从从两个维维度论述述：时间维维度（aa.确定定项目的各各项活动动； b.确定活动顺顺序 c.时间间估算 d.

57、编制制时间进度度计划）工作维维度5、进度度控制各各阶段的的工作任任务项目的生生命周期期的四个个基本阶阶段：概概念阶段段、开发发阶段、实施阶阶段、结结束阶段段概念阶阶段： 主要任任务：提提出并确确定项目目是否可可行。 主要工工作：确定项项目的可可行方案案、项目评评估、项目机机会研究究、方案策策划、初步可可行性方方案、详细可可行性研研究、明确合作伙伴伴、风险险确定、目标确确定、项项目商业业计划书书等。 重点工工作：里程碑碑控制；项目周期初初步估计计开发阶阶段（或或称规划划阶段） 主要目标：对项项目做好好开工前前的人、财、物物及一切切软硬件件准备。 主要工工作：建立组组织、项目背背景描述述、范围规规

58、划、范围定定义、工作分分解、工作排排序、工作延延续时间间估计、进度安排排、资源计划划，费用用估计、费用预预算、质质量计划划、质量量保证等等内容。 两大任任务：一、是控控制本身身的进度度控制 （原则：及时了了解最新新情况和和项目进进展；分析计计划进度度和质量量产生偏偏差原因因；处理偏偏差； 公布修改方方案及滚滚动的计计划，及时沟沟通） 二、是是规划结结果的审审核（项目计划划书至少少两个书书面结果果：项目目计划书书、辅助助资料）实施阶阶段 主要工工作：按按计划启启动实施施的项目目工作；建立项项目组织织；建立立与完善善项目联联络渠道道；实施施项目激激励机制制；建立项目目工作包包；细化化各技术术需求；

59、建立项项目信息息控制系系统；执执行 WBSS 的各项工工作； 指导/监督/预测/控制范围、质质量、进进度、成成本进度控制制的要点点：工程施施工进度度的检查查；工程施施工进度度的调整整；辅导导教程 P1555工期延延期的控控制结束阶阶段 主要工工作：行政验验收；项目总总结；经验交交流；正式移移交 主要任任务：监督检检查验收收前准备备工作的的进行状状况，保保证验收收前准备备的各项项工作进进度，确确保项目目按期验验收；项目后后经验交交流，对对影响项项目进度度的因素素进行分分析，取取得进度度经验值值，以便便后续项项目中使使用；验收后后工作安安排。6、项目目进度控控制工作作要点项目控制制要真正正有效：、

60、要有明确的的目的；、要及时；、要考虑代代价；、要注意意预测项项目过程程的发展展趋势；、要适适合项目目实施的的组织和和项目班班子的特特点、要有灵活性性；要有重重点要便于于项目干干系人了了解情况况；、要有有全局观念念。7、项目目进度控控制措施施、项目目计划评审审、项目目实施保保证措施施、进度度计划的的贯彻；、调度工作、抓关关键活动动的进度度（集中优优势完成成关键活活动、专项承承包、采用新新技术、新工艺艺）、保证证资源的的及时供供应；加强组织织管理工工作；、加强强进度控控制工作作、项目目进度动动态检测测、日常常观测；、定期期观测；、项目目进展报报告 分为项目概概要级进进度控制制报告（以整个个项目为为