生管课程培训课件

1、生管课程培训- 生管基本概念 2014年2月17日 会场纪律为了提高教学质量，请听课人员遵守以下会场纪律 手机调为振动或静音； 没有特殊情况，不要随意走动； 如需要接打电话请到会场外接听； 谢谢配合 前言： 所谓“兵马未动，粮草先行”，企业要生产就必须先购入原材料。可是，买入多少原材料，如何安排进料日程，才能确保既不会影响生产，又不会造成呆滞料的产生。而如何组织安排生产，合理编制生产排程，才能确保业务的交期。 以上问题便是生管员工作的重点，下面结合我们公司的实际情况，讲解一下生管员的工作职责及如何做好生管工作的基本内容。一、生管概念1.PMC（统称生管） PMC，又称生产及物料控制。就是针对生

2、产之产品料号、数量、时间、地点、成本进行有效的管制,以达成企业经营之目的用最低的成本创造出最高的利润!生管是企业生产运作的核心,是公司投入资源并转化为产品的策划者生管在管什么？料号、数量、时间、地点、成本。 2.生管是公司的灵魂/掌控全局，权力可大可小。从业务接单后，就转生管接手至良品出货。过程中历经销售(业务）、研发、采购、生产、品保、及仓储，亦即生管需有一定程度的沟通协调能力及聪明、清楚、冷静的头脑。3.PMC可分為3個部分： PC(Production Control)是生產控制或 生產管制(狹義的生管)，主要職能是生產的計畫和生產的控制. MC(Material Control)是物料

3、控制(俗稱物控)，主要職能是物料計畫、請購、物料調度、物料的控制等。 DC(Delivery Control)是交貨管制，簡稱交管。主要職能是產品交期管理、出貨管制、客戶需求預測和訂單預測等。二、生管的作用： 1.合理的出货计划、生产排程排配,及时供料生产,确保生产&交货顺畅; 2.生管就是“信息中心”,负责生产出货信息之收集、汇总、协调处理、传递,在各单位工作中起着至关重要的“桥梁”和“工作导向”作用; 3.生管是产能规划作业的策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改善方案. 四、生管异常处理原则 “三即三现” 立即赶到现场 立即看到现物 立即掌握现况 2.5W2H法 Wha

4、t(内容) When(时间) Where(地点) Who(谁) Why(为何) How To(如何做？) How Much(费用) 3.解决问题九大步骤 第一步：发掘问题 第二步：选定问题 第三步：追查原因 第四步：分析资料 第五步：提出办法 第六步：选择对策 第七步：草拟行动 第八步：成果比较 第九步：标准化5.制定生产计划的原则： 5.1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产； 5.2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额以及几个按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次

5、； 5.3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生瓶颈，出现停线待料事件； 5.4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 六、生管的工作执掌 1.生产进度表及生产管制表的维护 ； 2.周/日生产排配制作 ； 3.生产异常达成状况掌握并协调处理； 4.生产计划调整 ； 5.周生产工令开立与发放 ； 6.工单进度状况结案 ； 7.ECN承接及切换计划之进度掌控 ； 8.新机种导入时计划安排及进度掌控； 9.负责产能负荷的评估； 10.DC/PC与销售协调交货状况； 11.MC对物料入厂状况掌控及跟催、确认； 12

6、.上级主管交办事项完成。 2生管作业细则 ： 2.1.业务每周四接客户订单或Forecast后,经过初步评审 再转发给DC（交管），并要求24小时左右给出交期回复;。 2.2.DC每周四收到订单或Forecast后，与上周进行对比评估差异，然后转发给PC和MC，并要求PC和MC分别在24小时内确定并回复业务。 2.3.PC依Forecast及本周生产状况(计划达成、产能状况、工治具配件进度)进行次周的生产排程;MC依Forecast及物料状况(现有库存、在外订单及交期等)整理出次周物料List(并注明缺料的原因及跟进的进度)，并发给PC修正次周的生产排程，生成文字格式回复给DC。 2.4.DC

7、于周五下班前将RTF回复给业务，业务必须在周四上午10：00前确认是否通过，如我通过则重复2.1-2.3步骤；并发出 DFP(最终需求通过)给DC执行下周生产任务。如有个别产品需要调整后续以联络单形式发出,过程同上。 2.5.DC将DFP及时转发给PC、MC修正原有的周生产排程和物料需求计划并执行。 2.6.PC依据周生产排程制作工单指令并分发各单位【生产部、仓库、品保部等】,同时系统打印工单下发生产部【领料凭据】、仓库【备料凭据】. 2.7.MC依本周的DFP做物料需求计划和物料请购，并适时跟催进度、同时协助产线处理异常物料确保生产顺畅。 2.8.PC依本周的生产排程跟进产线的每日进度，在生

8、产管制表计算机格式中输入每日生产达成量；对影响交期的重大异常要组织相关部门召开协调会议，给出解决方案；对于延后又不能改善的交期回复DC协调出货，同时修正生产进度。 2.9.PC组织每日生产例会，周生产总结例会，月产销例会等。并做好月、季、年产能规划、人力计划，工治具配件进度跟进等。 2.10.DC根据周生产排程，排出交货计划给业务或客户，并安排出货； 2.11.生产单位依每日生产排配执行生产并及时安排入库. 2.12.企划部仓负责收货、并根据业务出货通知单安排出货!八、生管工作的重要性 生产计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 8.1.经常性的停工待料：因为无生产计划或物

9、料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料； 8.2.生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时死，有时撑死； 8.3物料计划的不准或物料控制的不良，半 成品或原材料不能衔接上，该 来的不来， 不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料 和半成品，生产自然不顺畅； 8.4.生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式； 8.5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地， 生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生

10、产计划的执行就成 了泡影； 8.6.计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉； 8.7.生产经常紊乱，质量跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。好的，儿子，你们想吃什?，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？菜你看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。（不能并单处理-客户不同）好的，肯定让你们满意。（订单确认）鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。（采购委外订单跟催）不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。门铃响了，李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。（验收入库转应付帐款）6：45，女儿的电话：妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？(又是紧急订购，要求现货) 不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。（生产局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前时间）送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆。(连人力资源系统也有缺口了)。丈夫：家里你做主，需要什?你就去办吧。（通过审核）妻子：还有，最近家里花销太大，