做好经理人必读指引

1、做好经理理人必读读指引美国哈佛佛大学致致力于家家族企业业研究的的学者唐唐纳利曾曾给家族族企业下下过一个个比较全全面的定定义：家家族企业业指同一一个家族族至少有有两代参参加这家家公司的的经营管管理，并并且这两两代衔接接的结果果，使公公司政策策和家族族的利益益与目标标相互影影响。按按照这个个定义，家族企企业的核核心特征征是家族族所有和和家族控控制，既既企业所所有权和和经营权权两权合合一。改革开放放以来，我国一一直倡导导学习西西方发达达国家先先进的企企业管理理理论和和方法。19994年，我国颁颁布了中华人人民共和和国公司司法之之后，现现代企业业制度更更是成为为致力建建设的目目标，然然而红火火发展起起

2、来的中中国民营营企业，选择的的却是家家族制的的管理模模式。家家族管理理是民营营企业创创立之初初不得不不采取的的管理方方法，一一旦企业业过了创创业期，其与生生俱来的的局限性性便会逐逐步暴露露无遗，如专业业化分工工不细致致；无法法更好的的提高效效率；不不能充分分调动专专业管理理 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=人才&type=3 o 搜索该标签相关文章 人才的积积极性。由于家家族制管管理的先先天不足足，民营营企业寻寻求进一一步的发发展，就就必须对对企业管管理模式式进行改改造。 随着家族族企业规规模的不不断扩大大和管理理专业

3、化化程度不不断提高高，用人人上不得得不突破破家族的的圈子，从而导导致家族族企业的的决策权权不可避避免地向向非家族族成员的的其他管管理者扩扩散，管管理社会会化成为为必然。于是各各界人士士纷纷为为民营企企业的发发展把脉脉，认为为现代企企业制度度的建立立已成为为一种需需要，对对此有另另一种声声音认为为，只有有当现代代企业制制度成为为家族企企业发展展的内在在需要时时，取代代家族制制才是必必须的，才会推推动家族族企业的的发展壮壮大。如如果贸然然采取现现代企业业制度很很可能是是一个“陷阱”，美国国著名企企业史学学家钱德德勒认为为：现代代企业包包含许多多不同的的经营单单位，每每个单位位都有自自身的管管理办事

4、事处，由由专门的的职业 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=经理人&type=3 o 搜索该标签相关文章 经经理人所所管理，有一套套自己的的会计帐帐簿，账账目的检检查结算算可与总总公司分分开来进进行。从从这个定定义看，现代企企业主要要有两个个特点：一是多多单位经经营；二二是职业业经理人人管理。 家族企业业要采用用现代企企业制度度，首先先要发展展到一定定规模才才可能分分为不同同的经营营单位，才可能能突破地地区的限限制，成成为全国国性的企企业。其其次必须须要由职职业经理理人进行行管理，实现企企业所有有权与管管理权分分离。但但是

5、日裔裔美籍社社会学家家福山认认为，社社会信任任度与一一个社会会的企业业制度，经济发发展之间间存在密密切的联联系，当当今世界界各国经经济发展展水平、企业管管理制度度、以及及企业运运行的效效率差异异，相当当程度上上决定于于各国的的社会信信任程度度高低。与西方方国家相相比中国国社会的的社会信信任程度度低，导导致民营营企业在在现代管管理方面面出现障障碍，不不敢贸然然实行职职业经理理人管理理制度。 著名经济济学家，北大经经管院院院长张维维迎就一一针见血血地指出出：中国国目前缺缺乏的不不是企业业家，而而是合格格的职业业经理人人，中国国的民营营企业家家们在推推动企业业管理现现代化上上采取了了非常谨谨慎的态态

6、度，目目前中国国法制环环境还不不完善，很多职职业经理理人的技技术素质质和道德德素质并并没有经经过考验验，在一一个信用用缺失的的环境中中，让创创业者把把经过多多年拼搏搏创造出出来的财财富交给给别人去去打理，没有几几个人能能够放心心得下。靠自己己双手创创业发展展起来的的民营企企业家们们，最清清楚什么么样的管管理模式式适合自自己的企企业，如如果不考考虑自身身的实际际情况，为制度度而制度度，会把把辛辛苦苦苦创立立起来的的企业毁毁掉。要要拓宽民民营经济济发展的的新思路路，一方方面各种种社会力力量共同同努力，另一方方面实现现企业制制度优化化，尝试试突破传传统企业业模式，但并不不是都要要变成“现代企企业”，

7、在发达达的市场场经济里里，并不不是所有有的企业业都要搞搞成现代代公司的的，美国国的洛克克菲勒、日本的的松下，香港的的李嘉诚诚都是走走家族式式管理的的道路而而获得成成功的例例子。民民营企业业主不怕怕舆论说说他们守守旧、落落伍、违违规，他他们要的的是对企企业的真真正负责责，而且且在家族族式管理理模式下下，企业业也同样样可以建建立现代代企业机机制，引引进一些些好的管管理制度度。 第一篇 怎样当当好经理理人 经理人做做得好，并不完完全在于于业务 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=知识&type=3 o 搜索该标签相关文章 知知识

8、，更更多的是是靠你的的管理知知识。 管理知识识当中，首先管管理的是是“个人人”，就就是你首首先要把把自己管管好。如如何管好好自己，这是经经理人成成败的关关键。企业最大大的弱点点在执行行力 那么，企企业的最最大弱点点是什么么呢？在在于不严严格管理理。很多多企业成成功都是是由于：第一，领导的的决策能能力强；第二，严格管管理。因因此我们们很多问问题并不不在于领领导的主主意不对对，而在在于不严严格管理理，大事事化小、小事化化了。执执行力最最差，核核心就是是严格管管理不够够，没有有认真去去做，于于是好主主意也没没有做成成好事。 所以管理理问题是是做人问问题，管管理问题题也是学学习问题题。认识识到学习习和

9、做人人，这就就把领导导的本质质和精髓髓拿住了了。 那么当好好领导的的方法是是什么？ 领导首先先要考虑虑大事 首先你要要作战略略思考，就是考考虑大事事。从整整体说，可以概概括成三三“事”：想大大事，办办实事，不出事事。只要要这三句句话记住住就可以以了。第二是制制定计划划、规划划 计划、规规划什么么时候都都要有。但有人人说：一一天一变变化，一一个时间间一个变变化，既既然计划划赶不上上变化，还不如如没有计计划。现现在这样样的话很很多，但但这正是是基于对对计划的的误解。实际上上计划是是什么？就是把把不测的的事件都都想到了了，把所所要出现现的危险险尽可能能都想到到了，并并且都有有对策，这才叫叫计划，然后

10、完完成既定定目标。因此，计划是是一种防防止不测测的安排排，是保保证目标标实现的的安排。人最高贵贵的品质质是预见见性，能能想到未未来。一一个好的的老总肯肯定需要要预见到到别人想想不到的的事，所所以规划划、计划划也是企企业战略略工作当当中不可可缺少的的。没有有计划，就没有有思想准准备；没没有思想想准备，就必然然失败。有计划划就有目目标，有有目标就就有目标标管理，第一天天干什么么，第二二干什么么，你就就能做到到与时俱俱进。过过去咱们们常说失失败是成成功之母母，今天天则更强强调成功功是失败败之母。我们很很多企业业是成功功以后又又失败了了，对未未来的变变化缺少少预见，缺少准准备是一一个主要要原因。最重要

11、的的是服从从目标 当领导最最主要的的是决策策，而决决策一定定要服从从目标的的需要。任何一一个组织织一定要要服从目目标，目目标改变变了，组组织就要要改变。组织永永远是手手段，目目标才是是最重要要的，目目标就是是一切。只有我我们目标标明确了了，我们们才能够够有自己己的灵感感和思路路。 第二篇 现代企企业组织织设计 什么是现现代组织织设计？组织是是简称，国际上上通常叫叫组织结结构，国国内叫管管理体制制、管理理机构等等。传统统的组织织设计，即科学学管理时时代的组组织设计计。近二二、三十十年出现现了很多多新 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?

12、query=理念&type=3 o 搜索该标签相关文章 理念念、新制制度、新新方法，形成了了现代组组织设计计。 现代组织织设计有有什么新新内容？ 传统的组组织设计计内容单单一，而而现代组组织设计计的一个个重要特特点是内内容全面面，程序序完整。从工作作步骤上上讲，现现代组织织设计的的基本内内容可以以概括为为两组六六项： 第一组是是组织结结构本身身的设计计。它包包括三项项内容：第一、职能设设计，就就是正确确规定企企业应具具备的经经营职能能，以及及保证经经营顺利利进行的的管理职职能。第第二、框框架设计计，这是是组织设设计的主主要内容容，但不不是全部部。框架架的一般般模式是是金字塔塔形，分分为纵向向结

13、构和和横向结结构。纵纵向结构构按性质质分为三三个层次次：高层层是决策策层、中中层是管管理层、基层是是作业层层。层次次确定以以后，一一个层次次里面分分多少个个部门，就是横横向结构构设计，即部门门设计。第三、协调方方式的设设计，简简称协调调设计。框架设设计的实实质是研研究分工工，即整整个管理理系统如如何分工工：纵向向分层次次，横向向分部门门；而有有分工必必然有协协作，这这就是协协调方式式的设计计。 组织设计计的第二二组内容容，即运运行制度度的设计计，通过过有关的的制度和和条件来来保证设设计出来来的组织织结构能能够正常常运行。这里也也包括三三个主要要的内容容：一是是管理规规范设计计，又称称规章制制度

14、设计计；二是是人员设设计，确确定组织织结构正正常运行行所必需需的人员员质量和和数量；三是激激励制度度设计，包括正正激励和和负激励励，通俗俗叫奖惩惩制度设设计。 现代组织织设计有有什么新新意义？ 传统组织织设计只只包括框框架设计计，与之之相比，现代组组织设计计的主要要特点是是全过程程设计，内容从从一项增增加六项项。这个个发展有有三点重重要意义义： 第一，在在框架结结构设计计前面，增加了了一个职职能设计计。 职能设计计是一项项新的工工作，它它为后面面的框架架设计提提供了科科学依据据。传统统的组织织设计是是就事论论事，结结构设计计凭经验验，就机机构看机机构，科科学的方方法应该该是“因因事定机机构”，

15、即根据据工作性性质和工工作量来来定机构构的级别别和大小小。 第二，在在框架设设计后面面，分离离出第三三个内容容：协调调设计，这就强强化了组组织的协协调配合合。 传统的组组织设计计中也有有协调工工作，但但它是作作为框架架设计的的一部分分来研究究的。当当时的理理论依据据是：分分工与协协作是一一个工作作的两方方面，不不能分开开。但几几十年的的实践告告诉我们们，两个个方面合合在一起起，后果果往往是是重了分分工，轻轻了协调调。现在在把协调调问题分分离出来来单独研研究，这这就有利利于加强强协调，发挥管管理的整整体效益益。 第三，把把结构设设计和结结构运行行制度设设计这两两组内容容结合起起来，形形成一个个完

16、整的的过程。 结构运行行制度里里面的规规章制度度，人员员设计、激励设设计这三三个内容容，传统统的科学学管理都都有，现现代组织织设计新新颖之处处在于把把两组内内容结合合起来，把制度度、人员员、激励励这三项项人事工工作作作作为组织织结构实实现的一一种保证证条件。光有组组织结构构设计，是静态态的组织织设计，我们不不仅要把把组织结结构本身身设计好好，同时时也要把把必备的的条件设设计好，这样合合理的组组织结构构才能得得到实现现。把组组织结构构本身和和结构的的运行结结合起来来，一起起设计，是动态态的设计计。显然然，动态态设计才才是科学学的，但但是实际际执行不不了，原原因就是是保证条条件，或或者是现现有人员

17、员素质达达不到，没有考考虑这些些条件，先进的的组织结结构就成成为空谈谈。 什么是 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=流程&type=3 o 搜索该标签相关文章 流流程再造造？ 业务流程程再造是是上个世世纪900年代西西方流行行起来的的一种新新型的组组织变革革方式。美国流流程再造造大师迈迈克尔哈默对对流程再再造下的的定义是是：从本本质上反反思，彻彻底地重重新设计计管理业业务流程程，以达达到大幅幅度提高高绩效的的目的。流程再再造不是是原有流流程的修修修改改改，而是是从零开开始，彻彻底按照照新的思思路重新新设计，其前提提就是观

18、观念要改改变。真真正做到到这个要要求，可可以大幅幅度地提提高效率率和效益益。 组织变革革是全面面的变革革，包括括：职能能变革、体制变变革、机机构变革革、业务务流程（即管理理规范）变革等等。流程程再造作作为组织织变革的的一种方方式，其其特点是是以流程程改革为为中心和和出发点点，对原原有流程程做分析析，发现现问题，把它改改掉，重重新设计计，搞出出优化后后的新流流程。为为了实现现新的流流程，必必然涉及及并推动动相应的的职能、体制和和机构的的变革，从而实实现组织织的全面面变革。 流程再造造如何才才能成功功？ 企业搞流流程再造造是有必必要的，但会不不会成功功，会不不会走过过场？外外国企业业搞流程程再造，

19、失败率率也相当当高，国国外文献献报导，有的失失败率高高达500%甚至至70%，新的的一套流流程图都都经过鉴鉴定委员员会通过过了。在在抽屉里里放着，纸上谈谈兵，那那等于没没有搞。为什么么没有搞搞？实现现新流程程的条件件不具备备。过去去8个人的的活现在在4个人干干，如果果人员素素质没有有跟上，机制没没有跟上上，是没没有用的的。必须须把新的的竞争机机制引入入管理，真正彻彻底完成成三项制制度改革革，废除除终身制制，能者者上岗，不行者者下岗。你嫌累累不干或或干不了了就靠边边，让愿愿意干的的、能够够干的人人来干，大家竞竞争上岗岗，谁干干的好就就上去。我们的的用工制制度、分分配制度度改革要要跟上，竞争机机制

20、要真真正贯彻彻好，新新的流程程才能实实现，否否则，肯肯定是纸纸上谈兵兵。流程程再造要要想取得得成功，关键就就是要系系统配套套。 流程再造造是全面面性改革革 始终抓住住流程的的分析，设计新新流程，然后采采取措施施，贯彻彻新流程程，始终终把流程程再造作作为中心心。 第一要抓抓职能的的改革；第二纵纵向体制制要改革革，包括括集权分分权；第第三横向向改革；第四流流程本身身，就是是规章制制度改革革；这四四项就是是组织结结构本身身要配套套改革。再有组组织结构构顺利运运行的条条件必须须具备，所以第第五，管管理人员员的观念念要转变变，没有有新观念念不会有有新思路路；第六六抓素质质，人员员的素质质要提高高，没有有

21、素质的的提高，新的流流程做不不好；第第七机制制要跟上上，实质质是引进进竞争机机制，使使推行的的新的流流程有动动力和压压力；最最后还有有一个大大的问题题信信息化改改革，用用计算机机代替手手工管理理，这才才能是高高效的管管理。 正如流程程再造大大师哈默默讲的：流程再再造是整整个企业业的再造造，是企企业的根根本改造造。流程程再造做做为一种种新型的的企业改改革，不不是小打打小闹，而是从从流程入入手，实实行企业业全方位位的改革革。只有有明确这这个观点点，流程程再造才才会成功功，否则则就流程程改流程程，难免免失败的的命运。 第三篇 薪酬福福利体系系的架构构与设计计 薪酬福利利体系很很复杂，主要包包括五个个

22、方面：工资体体系、奖奖励体系系、福利利体系、股权期期权、激激励体系系。让大大家认识识薪酬福福利体系系的基本本框架，就是要要了解如如何运用用公司现现行的薪薪酬福利利政策。一、薪酬酬福利体体系的理理论依据据 什么是“3P”理理论？ 在薪酬福福利体系系当中，有一个个非常著著名的理理论依据据，叫“3P”理理论，就就是指不不同的企企业有三三种不同同的支付付薪酬的的方法： 第一个“P”叫以以岗定薪薪，为岗岗位付酬酬。大多多数公司司都是采采用这个个方法，不管你你是博士士还是本本科毕业业，你这这个岗位位值多少少钱，我我就付给给你多少少钱。一一个硕士士生来公公司开车车，也只只是拿司司机的薪薪水。 第二个“P”以

23、业业绩定薪薪，为业业绩付酬酬。我不不管岗位位，也不不管这个个人怎么么样，做做出多少少业绩，公司就就付给你你多少钱钱。这个个方法经经常运用用于很多多的销售售公司，按销售售额提成成。 第三个“P”是以以能力来来定薪，为能力力付酬。所谓能能力的评评估就是是看你的的学历和和你以前前的经验验。这个个方法在在国内某某些企业业也在用用。 “3P”理论的的基础是是什么？ 3P理论论是最基基本的薪薪酬理论论，其背背景在于于，制定定薪酬制制度政策策和它的的价值分分配理念念，一定定是基于于公司高高层管理理者的价价值理念念：高层层管理者者认为应应该怎样样付给员员工工资资，公司司就怎么么付。有有些公司司老总认认为市场场

24、总监是是最重要要的岗位位，他付付给市场场总监的的工资就就有可能能高于其其他部门门总监。国外很很多公司司，把CCHO首席席人事官官，人力力 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=资源&type=3 o 搜索该标签相关文章 资源总监监这样的的岗位放放在最重重要的地地位，工工资比任任何总监监的工资资都高。企业价价值理念念的不同同，说到到底是企企业家的的价值理理念不同同，会导导致企业业在定薪薪酬的时时候差异异很大。 谁创造了了价值？ 一个企业业的价值值创造的的源泉决决定它的的价值分分配理念念。结论论就是在在一家企企业当中中，谁创创造

25、了价价值，谁谁就会成成为企业业中一个个非常重重要的角角色。现现实就是是承认创创造的因因素。但但实际上上不同企企业对创创造的定定义有差差异，这这就导致致了各个个企业的的价值观观不同。 价值评价价理念的的课题是是：价值值贡献度度到底有有多大？现代的的公司里里面有CCEO首首席执行行官、CCFO首首席财务务官、CCTO首首席技术术官、CCOO首首席运营营官，这这四位如如何排序序？CEEO老大大没问题题，谁老老二？CCFO、CTOO和COOO是平级级的，由由于我们们大部分分的情况况是以岗岗来定薪薪，按照照价值评评价理念念，平级级的工资资应该一一样，但但实际情情况往往往并非如如此。每每个人都都是有差差异

26、的。每个岗岗位、每每个企业业也都是是有差异异的。技技术创新新型的研研发企业业更重视视CTOO，有些些企业更更重视CCFO,认为内内部运行行管理是是最重要要的。每每个人，特别是是企业家家，对于于每个岗岗位的价价值贡献献度的理理解是不不一样的的。如何何把每个个岗位的的价值贡贡献度加加以量化化？是应应该以市市场为依依据，以以公司对对于技术术研发的的投入为为依据，还是以以公司的的人才流流失率为为依据？这是我我们要探探讨的主主要问题题之一。 价值评价价的原则则是什么么？ 价值评价价的基本本原则有有三个方方面：效效率优先先，兼顾顾公平，可持续续发展。这三个个方面又又有赖于于员工能能力的提提高和潜潜能的激激

27、发。价价值评价价的标准准是一个个动态评评价标准准，站在在人力资资源开发发的角度度来看有有两个方方面：个个人现有有的能力力可以创创造的价价值，加加上个人人潜在的的能力可可以创造造的价值值，对这这两者做做一个评评价，看看看这个个员工能能为公司司创造多多少价值值。现有有的能力力是指在在现在岗岗位上完完成职责责的能力力，包括括工作效效率和工工作质量量；潜在在能力是是指在高高效率完完成本职职工作的的前提下下，还有有能力承承担更高高职位的的工作职职责或完完成超出出现行本本职工作作范围的的其他能能力。所所以价值值评价，实际上上是对人人力资源源的使用用价值（人才的的能力与与业绩）的评价价。 价值分配配的内容容

28、是什么么？ 通过价值值创造价价值评价价，最后后根据岗岗位评估估的结果果来得到到价值的的分配。企业的的全部价价值一般般分为四四个部分分：1、劳动动创造价价值。但但是它创创造的是是一部分分而不是是全部价价值。 2、知识识创造价价值。企企业的知知识技术术是创造造价值的的根本所所在，所所以它创创造了企企业的部部分价值值。 3、企业业家创造造价值。所谓组组织就是是组合平平凡的人人做不平平凡的事事。一个个好的企企业家能能够把几几十、几几百甚至至成千上上万的人人聚集在在他身边边，他同同样创造造价值。 4、资本本也创造造价值。 这四部分分构成了了企业的的全部价价值。 二、人力力资源工工作的基基本框架架 人力资

29、源源工作到到底有哪哪些？ 很简单，只有四四个字：选、用用、育、留。“选”指指招聘和和选拔，前者是是从外往往里选，后者是是从下往往上选，这是人人力资源源管理最最基础的的东西。“用”：如何何用好人人才？业业绩管理理是一个个手段，目的是是为了激激励，最最终要做做到知人人善用。业绩管管理不等等于绩效效考核，绩效考考核只是是业绩管管理当中中的一项项工作，还有目目标设定定、员工工 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=指导&type=3 o 搜索该标签相关文章 指导，这这三项工工作加在在一起叫叫做业绩绩管理。“育”：就是是指培训训和员工

30、工指导，前者是是一对众众人，后后者是一一对一。“留”：是指指如何留留住人才才。这一一点我们们认为一一般分为为两个方方面：一一个是精精神方面面，包括括企业文文化留人人，事业业留人、感情留留人；另另一个是是物质方方面，也也包括三三个内容容：薪酬酬、福利利、奖励励。福利利给人安安全感，工资给给人价值值感，缺缺一不可可。 人力资源源部的组组织架构构是怎样样的？ 在搞清楚楚人力资资源工作作的内容容后，我我们来架架构一下下人力资资源部：招聘有有招聘部部，业绩绩管理有有绩效考考核部，培训有有培训部部，薪酬酬，福利利，奖励励有薪酬酬部。除除了这四四个部外外应该还还有一个个人事行行政部，负责盖盖章和员员工的档档

31、案。但但是选拔拔、知人人善用、员工指指导、事事业留人人没有包包括在内内，很多多大公司司为此成成立一个个部门负负责这四四项工作作，称为为HR开开发部，或者叫叫人力资资源部开开发部，主要就就是评估估员工的的潜能，培养及及评估储储备干部部。 人力资源源的基石石是什么么？ 人力资源源有两大大基石：第一大大基石叫叫做组织织架构，这是人人力资源源的基础础。没有有组织架架构，就就根本没没有岗位位。组织织架构的的前提是是这家企企业的治治理结构构，同时时，组织织架构要要为企业业效益的的最大化化服务。 第二个基基石是职职位说明明，或者者叫做岗岗位评估估。所有有一切都都是来源源于此。招聘需需要职位位说明：绩效考考核

32、中的的关键业业绩指标标来自于于职位说说明：职职位说明明还可以以指导培培训。薪薪酬与职职位说明明的关系系也非常常密切：一个部部门里面面的两个个人，同同时进入入单位，甚至干干的工作作是一样样的，但但工资不不同，这这就要用用量化的的指标来来说明为为什么工工资有差差异，量量化指标标也是来来自于职职位说明明。可见见组织架架构和职职位说明明这两大大基石对对人力资资源工作作非常关关键。 三、进行行价值分分配的三三大环节节 价值分配配的依据据是什么么？ 第一、贡贡献。这这就是为为什么到到公司的的年限长长的员工工，工资资就要比比新来的的人高一一些，对对企业的的贡献大大小对于于价值分分配至关关重要。 第二、风风险

33、的承承诺。一一个企业业的总经经理或者者是副总总经理的的压力和和普通员员工不可可同日而而语。身身为老板板，你价价值千万万的企业业可能在在一夕之之间破产产，房子子、车子子都成了了过眼云云烟；或或一夜暴暴富，从从几十万万资产增增长到上上亿这就是是风险的的压力，不是大大多数普普通员工工所能承承受的。所以在在企业的的职位评评估当中中，风险险压力占占有极大大的位置置。为什什么老总总拿的钱钱比部门门经理高高，部门门经理比比员工高高，业务务员工比比辅助岗岗位的人人高呢？这是与与风险、压力有有关的。 第三、工工作态度度。价值值分配的的依据与与工作态态度密切切相关，关于工工作态度度，所有有的企业业都在讲讲，“我我

34、们需要要德才兼兼备的人人才”。那么企企业需要要什么样样的德？品德高高尚固然然很重要要，还有有敬业精精神、全全局意识识，但最最关键的的就是三三个字：忠诚度度。 第四、责责任。这这个岗位位的责任任越大，他的工工资应该该越高。联想的的柳传志志曾经提提出一个个文化叫叫“三心心文化”，就是是联想的的普通员员工必须须要有责责任心，中层干干部要有有上进心心，高层层干部、领军人人物要有有事业心心。这个个事业心心是指你你的行为为处事，你的思思维方式式和潜意意识都要要站在联联想的角角度去思思考问题题。所以以价值分分配与责责任范围围有密切切的关系系。 第五、才才能。就就是这个个岗位需需要多大大的能力力，这一一点也是

35、是至关重重要的。能力包包括两个个方面：宽泛的的能力和和纵深的的能力。这两种种能力要要结合起起来评价价。 价值分配配的表现现形式为为：机会会、职权权。即事事业留人人；工资资、薪酬酬、股权权、红利利、奖金金；其他他人事待待遇等等等。要说说明的是是，企业业可分配配的价值值有两种种：一种种是组织织权力，一种是是经济利利益，这这两种可可分配的的价值要要达到相相对统一一，这一一点也是是在我们们的薪酬酬体系设设计当中中必须要要考虑的的。一般般而言，组织权权力越大大的人，经济利利益应该该越高。 价值分配配的目的的是什么么？ 价值分配配的目的的一般是是三个方方面，11、分配配给社会会，承担担社会责责任。我我们上

36、交交的税收收是价值值分配给给社会的的绝大部部分表现现；2、分配给给企业的的成员，为自己己和家人人幸福；3、分分配给企企业的未未来，作作为发展展的资本本，进一一步来做做大事业业。每家家企业在在各方面面的分配配比例是是不一样样的，大大企业一一般的价价值分配配差不多多是5322，就是是税后净净利润的的50%留作这这个企业业的未来来发展，30%留作董董事会和和股东的的分红，20%留作员员工的奖奖励激励励。有的的企业在在发展初初期，利利润的880%留留作未来来发展，在成熟熟后这一一块的比比例逐渐渐降低。 价值分配配的原则则是什么么？ 价值分配配至关重重要的一一个原则则是必须须做到公公平公正正。企业业里面

37、有有三种人人：第一一种是创创业心态态、讲求求奉献的的人，他他们不计计报酬，把个人人的目标标和企业业的目标标结合在在一起，把个人人的发展展和企业业的发展展紧紧拧拧在一起起，这种种人投入入大于回回报；第第二种是是打工的的人，就就是我出出多少力力，就拿拿多少钱钱，投入入和回报报是相等等的；第第三种是是偷懒者者，让偷偷懒者转转变为打打工者或或者离开开，让打打工者转转变为奉奉献者，让奉献献者拿得得更多，这就是是我们薪薪酬设计计的原则则。这个个原则对对整个人人力资源源开发至至关重要要。如果果薪酬设设计不科科学，不不公平，奉献者者就会感感到吃亏亏，于是是转化为为打工者者或者离离开公司司；打工工者向少少干活多

38、多拿钱的的偷懒者者看齐；偷懒者者越来越越多，而而且无能能的偷懒懒者越来来越精明明。所以以要想使使这三种种人向好好的方向向转化，关键是是制定好好的激励励机制。价值分分配合理理性的最最终标准准，就是是企业的的竞争力力和成就就，以及及全体员员工的士士气和对对企业的的归属感感。 薪酬设计计流程是是怎样的的？ 薪酬福利利里面最最核心的的是岗位位工资。下面介介绍的是是如何确确定工资资的一整整套流程程： 第一、用用岗位评评估的方方法与各各部门进进行典型型岗位评评估，这这个步骤骤必须要要在职位位说明书书已经做做完后进进行； 第二、跟跟社会的的典型岗岗位横向向比较，确定典典型岗位位的级别别； 第三、把把岗位评评

39、估的级级别转化化成公司司的级别别，并确确定各级级别的工工资标准准； 第四、与与典型岗岗位工资资标准测测算出整整体人工工成本的的变化，报公司司总裁或或总经理理批准； 第五、总总经理批批准之后后，各部部门以典典型岗位位为基准准，确定定其他所所有岗位位的级别别； 最后，逐逐层定岗岗位责任任制，进进行面谈谈。这就就是我们们做薪酬酬设计的的六大流流程。 四、薪酬酬体系设设计的具具体步骤骤 第一步，完善职职位说明明。 每个岗位位都必须须要有职职位说明明书。前前面讲过过，有了了职位说说明书，才有薪薪酬体系系设计的的基础。 第二步，选出典典型岗位位。 由于每个个企业的的岗位非非常多，不可能能每个都都去做，所以

40、一一般从几几百个岗岗位当中中，挑选选出一定定数量，一定比比例的岗岗位，称称为“典典型岗位位”。一一个部门门内工作作类型相相似，职职位说明明书也应应该差不不多，所所以一般般是小部部门每个个部门选选一个，选出的的岗位既既不是这这个部门门的经理理，也不不是这个个部门的的普通员员工，基基本上是是居中的的，就是是部门主主管这一一级。 第三步，用岗位位评估体体系来进进行岗位位评估 岗位评估估的因素素有八项项：对知知识的要要求；对对复杂性性和判断断力的要要求；对对责任范范围的要要求；对对人际关关系的要要求；对对监督管管理范围围的要求求；对操操作技能能的要求求；体力力消耗；工作条条件。 对知识的的要求 这是指

41、该该岗位对对上岗人人员所要要求的对对理论、术语、概念、技术、程序、惯例、事实等等方面的的理解能能力。知知识不是是天生的的，而是是在正规规的学历历教育、学术交交流、职职业培训训中获得得的，或或是从工工作经验验的积累累中得到到的。知知识与技技能有关关，但并并不等同同于技能能，技能能应该是是运用知知识的熟熟练程度度。在评评定中，只应该该考虑该该岗位对对上岗人人员的最最低知识识要求,不应该该以超出出最低知知识要求求的个别别在岗人人员的知知识层次次作为评评定的基基础。例例如：一一个人力力资源部部的职员员现在学学历是大大专，但但是并不不代表这这个岗位位就一定定需要大大专毕业业。这项项的打分分是从11分到1

42、10分，其中需需要初中中文化的的岗位打打1分，大学本本科的打打5分，国内某某个行业业的权威威人士打打10分分。 人际关系系 很多企业业界领袖袖常说：企业的的工作现现场最需需要的不不是技巧巧，而是是人际关关系，岗岗位的人人际关系系复杂程程度影响响着这个个岗位的的职能。人际关关系是衡衡量在职职人员与与机构内内外部人人际之间间是否有有效交流流的因素素。从最最低的直直接信息息交流到到最高的的复杂商商讨，这这些因素素反映岗岗位交流流的重要要性、频频繁程度度和效果果。人际际关系包包括人与与人、人人与团体体之间的的接触和和联系，可以通通过电话话、信件件或直接接交流，对象可可以是其其他同事事和本部部门以外外的

43、客户户，卖方方，政府府官员等等。人际际关系也也包括说说服他人人的技巧巧。评定定工作时时要选择择工作中中经常要要求的最最高技能能。这一一项打分分是从11分到99分。 第四步，根据我我们岗位位评估的的结果做做点阵法法，又叫叫点星法法。 在绩效考考核中，人力资资源部只只做四件件事情：第一件件事情是是游戏规规则的制制定，人人力资源源部不是是做考核核的，你你只要设设定一张张空白表表就可以以了；第第二件事事情是做做监控和和检查；第三件件事情叫叫做内部部顾问，就是哪哪个部门门做绩效效考核做做不下去去了，不不懂了，来请教教你，你你是内部部顾问；第四件件事情是是做仲裁裁，如果果绩效考考核员工工和部门门经理谈谈不

44、拢时时，充当当仲裁。 第五步，做薪酬酬的市场场调研 市场调研研的依据据一般来来源于两两个：就就是在同同一个城城市，找找同行业业的企业业去调研研你的典典型岗位位，横向向比较。调研一一般有两两种方法法：第一一种方法法是直接接到其他他公司人人力资源源部去问问。大企企业一般般都比较较开放。第二种种方法，如果前前一种方方法不太太方便，就委托托第三方方调查公公司去做做调研。 第六步，将调研研结果与与老总研研讨后设设立企业业的人力力资源定定位 你把调研研结果，比如说说别人家家的市场场总监拿拿多少钱钱，别人人家的技技术总监监拿多少少钱，写写一份报报告交给给老总，然后跟跟老总坐坐下来研研究，我我们公司司人力资资

45、源薪酬酬的政策策到底是是怎么样样的。 如果老总总说：我我希望公公司里每每个岗位位的员工工都比别别人要拿拿得高，那你就就照着调调研结果果的最高高标准再再比它高高百分之之多少，这是对对人力资资源更大大的吸引引。还有有一些企企业的老老总说：我不希希望用薪薪酬来吸吸引人，我希望望用企业业文化来来吸引人人，所以以我的薪薪酬只要要是立于于不败之之地就够够了。那那么这样样的老总总就会把把我们调调研的结结果选中中间值，然后定定型在这这上面。还有些些老总说说：我不不希望用用薪酬来来吸引别别人，我我虽然薪薪酬低，但是我我要给大大家股份份，大家家都是公公司的股股东。那那么你的的薪酬就就定低一一点。有有一家世世界著名

46、名的大型型企业，这家公公司有一一个政策策，它从从来不以以薪酬来来吸引人人，所以以这家公公司在全全世界各各地的分分公司和和子公司司基本上上都是当当地工资资居中水水平。 第七步，开始确确定典型型岗位的的级别 典型岗位位的标准准清楚之之后，根根据钱的的多少，设置公公司的级级别。有有些企业业不希望望工资拉拉得太开开，所以以工资差差距比较较小，有有些公司司工资奖奖金要拉拉开，所所以差距距幅度比比较大，这也是是由企业业的价值值观所决决定的。就是我我们确定定岗位工工资的级级别后，再来确确定每个个工资级级别相差差多少钱钱。这个个差别一一般不以以几块钱钱来计算算，而以以百分比比来计算算。一般般的幅度度是5%10

47、0%。 第八步，把所有有岗位评评估转化化成级别别 第九步，做典型型岗位的的工资级级别 第十步，以典型型岗位工工资标准准测算出出整体人人力资源源成本变变化，报报总经理理办公室室 第十一步步，人力力资源部部的薪酬酬部要计计算出整整个全公公司的薪薪酬总量量。 第十二步步，把工工资总量量与原工工资比较较，测算算整体人人员的变变化，写写出测量量报告。 第十三步步，把员员工成本本的变化化报总裁裁批准。 第十四步步，经过过总裁批批准之后后，确定定所有的的岗位工工资，以以及公司司所有的的级别。第十五步步，与员员工面谈谈，确定定整年的的工资。 以上是整整个薪酬酬体系比比较科学学合理的的设计方方法，集集中了国国外

48、几十十年的研研究成果果，当然然中小型型企业不不需要涉涉及到这这么复杂杂的东西西，可以以采取最最简单的的做法，也就是是香港的的做法。香港的的小公司司较多，小公司司是可以以不做薪薪酬设计计的，它它的做法法是同行行业别人人给你多多少钱，我就给给你多少少钱。当当一个企企业很小小的时候候，你不不要去考考虑什么么人力资资源，也也不要考考虑怎么么管理，你还来来不及考考虑，搞搞完整的的内部绩绩效考核核，培训训体系都都需要钱钱，公司司刚开始始发展时时往往没没有这些些资金。所以当当一个公公司小的的时候，你该做做的只有有一件事事情，就就是抢市市场，公公司大了了再考虑虑人力资资源。人人力资源源部不是是小公司司的瓶颈颈

49、，而是是做大以以后的瓶瓶颈。绩效考核核是企业业 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=管理&type=3 o 搜索该标签相关文章 管理非常常基础的的一个部部分，所所以当今今企业对对于绩效效考核非非常关注注。很多多企业都都是为考考核而做做考核，所以它它的考核核形同虚虚设，流流于形式式，这是是绩效考考核最大大的问题题。 一、为什什么要进进行绩效效考核？ 我们为什什么要进进行绩效效考核，有以下下几个原原因： 1、业绩绩管理是是管理者者必须具具备的能能力。 很多企业业的管理理者以为为绩效考考核是人人力 HYPERLINK /sear

50、chmodule/weblog/search_search.do?query=资源&type=3 o 搜索该标签相关文章 资源源部的事事情，跟跟下面的的部门经经理无关关，其实实并非如如此，绩绩效考核核不是人人力资源源部的事事情，是是每一个个管理必必备的能能力，所所有的部部门经理理，甚至至于老板板都应该该掌握绩绩效考核核。 2、考核核是业绩绩管理的的一个重重要环节节。 我们经常常听到这这样几个个概念：业绩管管理、岗岗位责任任制、目目标管理理、辅导导员工和和绩效考考核，但但是到底底这五个个概念之之间是什什么关系系？很多多人以为为这是在在讲同一一件事情情，其实实这五个个概念完完全不一一样，而而且这里

51、里面涵盖盖了结果果管理和和过程管管理两种种不同的的管理方方式。 目标管理理：业绩绩计划/目标设设定 员工指导导：业绩绩反馈/业绩指指导 绩效考核核：业绩绩评价/业绩报报偿 目标管理理、员工工指导、绩效考考核三个个指标合合在一起起，称为为业绩管管理。目目标管理理、员工工指导、绩效考考核是业业绩管理理的三个个循环。而岗位位责任制制是指目目标管理理加绩效效考核。 说明1：美、日日绩效管管理，谁谁更适合合中国？ 说明2：岗位责责任制为为何在中中国失败败？ 因为岗位位责任制制注重目目标，只只注重业业绩考核核，而不不注重员员工指导导，忽略略了业绩绩辅导。中国的的企业大大部分在在做岗位位责任制制，而没没有做

52、业业绩管理理，这两两者之间间的区别别，就在在于员工工指导。 考核不是是整个业业绩管理理的全部部，而只只是业绩绩管理的的最后一一个重要要环节。业绩管管理过程程如下图图： 职位说明明书 业绩计划划/目标标设定 业绩反馈馈/业绩绩指导 业绩评价价/业绩绩报偿 只有做好好前面几几个步骤骤，才能能做好绩绩效考核核，否则则你的绩绩效考核核一定是是流于形形式。有有的企业业在作目目标管理理绩效考考核时，将目标标设定的的大部分分内容等等同于职职位说明明书中的的内容。其实在在绩效考考核当中中，应考考核业绩绩目标和和工作表表现两部部分。还还有一些些企业没没有做职职位说明明，没有有做目标标设定，更没有有做员工工指导，

53、就做业业绩报偿偿，这样样的业绩绩绩效考考核是形形同虚设设的。 3、对员员工的业业绩要进进行制度度性的评评价，以以助于其其改进工工作。 4、通过过定期的的考核，为管理理者提供供与下属属进行深深度沟通通的机会会，来促促进相互互理解和和信任，关注下下属的发发展。 有些企业业做业绩绩考核是是一个月月一次，有些是是一个极极度一次次，还有有些是半半年一次次，除此此之外都都要做年年终考核核。一般般来讲，量化程程度比较较高的企企业，比比如市场场销售类类的企业业，我们们建议一一个月考考核一次次；量化化程度一一般的企企业，比比如生产产制造业业，我们们则建议议一个季季度考核核一次，如果量量化程度度比较低低的企业业，

54、如偏偏重于研研发的单单位，那那么我们们认为半半年考核核一次更更适合。不管是是一个月月考核一一次、一一个季度度考核一一次、还还是半年年考核一一次，每每一位经经理在绩绩效考核核时一定定要做绩绩效面谈谈。绩效效面谈是是维系管管理者跟跟员工之之间关系系的一个个非常好好的手段段。5、有助助于管理理者进行行系统性性的思考考，如工工作职责责、工作作目标、如何评评价、如如何激励励员工发发展等等等一系列列内容。 现在我们们的管理理者更多多关注于于事。其其实，管管理者应应该是人人和事都都要关注注，作为为一个管管理者来来讲，你你应至少少有600%的时时间来关关注人，而不是是事情。官职越越大，这这个比重重就应越越大，

55、事事情则应应该由下下面的人人去关注注。 6、考核核可以为为管理者者提高业业绩水平平提供帮帮助，为为人力资资源部制制定各项项政策提提供依据据。 企业宗旨旨和使命命决定了了企业战战略和组组织发展展，战略略和组织织发展决决定部门门的宗旨旨和定位位，部门门宗旨定定位决定定我们每每一个人人的职责责定位。由此引引出，企企业的宗宗旨和使使命决定定了企业业年度目目标，企企业年度度目标决决定了每每个部门门的年度度目标，部门年年度目标标决定了了部门重重点工作作，而部部门重点点工作分分解到个个人就是是我们每每个人的的年度目目标。职职位说明明和个人人年度目目标两者者加起来来，就是是我们的的关键业业绩素质质。而关关键业

56、绩绩素质是是要由功功能层，就是人人力资源源部来支支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管管理、后后备干部部储备等等等这些些人力资资源功能能都是支支撑单位位，而不不是实施施单位。支撑功功能层的的是运作作支持，运作支支持有两两套体系系，一套套叫人力力资源的的组织发发展与队队伍建设设。，第第二套就就是我们们的人事事信息和和管理系系统。岗岗位责任任制关注注的是关关键业绩绩素质，关键业业绩素质质来源于于我们的的职责的的定位，来源于于我们个个人年度度考核，所以岗岗位责任任制更多多考核个个人，而而不是对对部门进进行考核核。 二、如何何用职位位管理留留住 HYPERLINK /searchmodule/weblog/

57、search_search.do?query=人才&type=3 o 搜索该标签相关文章 人才才？ 绩效考核核都有哪哪些构成成？ 职位管理理是绩效效考核很很重要的的一个范范畴。以以前我们们公司小小的时候候大概有有10个个职位，慢慢公公司大了了，有550个职职位，再再慢慢增增长，有有几百个个职位，直至上上万人，很多职职位都细细分了。所以，通过组组织发展展，会有有各种各各样的职职位出现现。组织织发展了了才有职职位说明明，通过过职位说说明才有有了岗位位评估，或者叫叫职位评评估。评评估的结结果就是是我们每每一个员员工所拿拿到的职职位工资资的依据据。职位位评估结结果是我我们薪酬酬福利的的一个部部分，叫叫

58、职位工工资，在在很多企企业叫固固定工资资。 公司每年年设定目目标后，则要对对每个职职位进行行目标设设定，再再对目标标设定进进行业绩绩评估，这就是是我们的的绩效考考核。通通过这样样的绩效效考核，我们得得到了业业绩工资资，也就就是企业业所称的的奖金和和浮动工工资。固固定工资资和业绩绩工资这这两者加加起来才才是每个个人的个个人工资资，而业业绩评估估与职位位评估两两方面就就是人力力资源开开发的最最重要的的一部分分。所以以要做绩绩效考核核，一定定要搞清清楚职位位管理。 绩效考核核怎样进进行？ 绩效考核核的过程程有几步步： 1、考核核人与被被考核人人对于被被考核人人的目标标或工作作任务达达成共识识。这是是

59、在目标标设定阶阶段，通通过月度度的、季季度的和和年度的的工作目目标的设设定，以以及价值值观的行行为表现现和个人人发展计计划，确确定岗位位责任。 2、考核核人与被被考核人人就被考考核人工工作目标标和工作作任务完完成情况况，以及及工作中中存在的的问题进进行面谈谈。这是是业绩反反馈和业业绩指导导的阶段段，被考考核人要要完成预预定的工工作目标标，即职职责的履履行，而而考核人人要做的的是激励励和辅导导。 3、考核核人与被被考核人人在业绩绩面谈基基础之上上，对被被考核人人的季度度业绩进进行评价价，并提提出下个个工作的的改进措措施，最最后对上上个季度度被考核核人的业业绩进行行打分。这时要要考核三三个目标标：

60、工作作目标完完成的结结果，这这是可以以量化的的；价值值观的行行为表现现，即工工作表现现；以及及工作能能力的评评估。 绩效考核核都有哪哪些原则则？ 在考核一一个员工工时，既既要考核核他的工工作业绩绩，也要要考核他他的工作作表现，缺一不不可。企企业在绩绩效考核核当中存存在的又又一个大大问题，就是只只考核工工作业绩绩，却没没有能力力或没有有办法来来考核工工作表现现。考核核工作业业绩的办办法就是是看员工工这个月月比上个个月业绩绩多还是是少，多多则奖励励，少则则惩罚。其实工工作表现现也至关关重要。有的人人业绩很很好，就就我行我我素，狂狂妄自大大，当你你每个月月都给他他最高奖奖金的时时候，你你其实是是在助