战略导向组织设计1

1、PAGE PAGE - 93 -战略导向向组织设设计TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc129786139 第十六章章组织织概述及及其与战战略的关关系 PAGEREF _Toc129786139 h - 11 - HYPERLINK l _Toc129786140 第一节组织和和组织设设计 PAGEREF _Toc129786140 h - 11 - HYPERLINK l _Toc129786141 一、科学学管理理理论的组组织概念念 PAGEREF _Toc129786141 h - 22 - HYPERLINK l _Toc129786142 二、行为为科学的

2、的组织概概念 PAGEREF _Toc129786142 h - 22 - HYPERLINK l _Toc129786143 三、权变变组织理理论的组组织概念念 PAGEREF _Toc129786143 h - 33 - HYPERLINK l _Toc129786144 四、组织织设计程程序和内内容 PAGEREF _Toc129786144 h - 33 - HYPERLINK l _Toc129786145 五、组织织设计原原则 PAGEREF _Toc129786145 h - 55 - HYPERLINK l _Toc129786146 第二节组织与与战略的的关系 PAGEREF

3、 _Toc129786146 h - 88 - HYPERLINK l _Toc129786147 一、企业业不同战战略阶段段与组织织设计 PAGEREF _Toc129786147 h - 88 - HYPERLINK l _Toc129786148 二、企业业不同战战略选择择与组织织设计 PAGEREF _Toc129786148 h - 99 - HYPERLINK l _Toc129786149 第十七章章组织织设计环环境 PAGEREF _Toc129786149 h - 112 - HYPERLINK l _Toc129786150 第一节外部环环境与组组织设计计 PAGEREF

4、_Toc129786150 h - 113 - HYPERLINK l _Toc129786151 一、外部部环境的的内容 PAGEREF _Toc129786151 h - 113 - HYPERLINK l _Toc129786152 二、环境境的不确确定性 PAGEREF _Toc129786152 h - 115 - HYPERLINK l _Toc129786153 第二节企业技技术特征征与组织织设计 PAGEREF _Toc129786153 h - 177 - HYPERLINK l _Toc129786154 一、企业业级技术术对组织织结构的的影响 PAGEREF _Toc12

5、9786154 h - 117 - HYPERLINK l _Toc129786155 二、部门门级技术术对组织织结构的的影响 PAGEREF _Toc129786155 h - 119 - HYPERLINK l _Toc129786156 第三节人员素素质与组组织设计计 PAGEREF _Toc129786156 h - 222 - HYPERLINK l _Toc129786157 一、人员员素质对对组织结结构的影影响 PAGEREF _Toc129786157 h - 223 - HYPERLINK l _Toc129786158 二、因事事设人和和因人设设事 PAGEREF _Toc

6、129786158 h - 224 - HYPERLINK l _Toc129786159 第四节企业规规模与组组织设计计 PAGEREF _Toc129786159 h - 225 - HYPERLINK l _Toc129786160 第五节企业生生命周期期与组织织设计 PAGEREF _Toc129786160 h - 226 - HYPERLINK l _Toc129786161 一、创业业阶段 PAGEREF _Toc129786161 h - 226 - HYPERLINK l _Toc129786162 二、集合合阶段 PAGEREF _Toc129786162 h - 227

7、- HYPERLINK l _Toc129786163 三、正规规化阶段段 PAGEREF _Toc129786163 h - 228 - HYPERLINK l _Toc129786164 四、精细细阶段 PAGEREF _Toc129786164 h - 229 - HYPERLINK l _Toc129786165 第十八章章组织织功能设设计 PAGEREF _Toc129786165 h - 330 - HYPERLINK l _Toc129786166 第一节组织功功能的概概念和内内容 PAGEREF _Toc129786166 h - 331 - HYPERLINK l _Toc1

8、29786167 第二节组织功功能设计计的程序序和方法法 PAGEREF _Toc129786167 h - 334 - HYPERLINK l _Toc129786168 一、组织织功能设设计的基基本程序序 PAGEREF _Toc129786168 h - 334 - HYPERLINK l _Toc129786169 二、由抽抽象到具具体的方方法 PAGEREF _Toc129786169 h - 335 - HYPERLINK l _Toc129786170 第十九章章组织织纵向设设计 PAGEREF _Toc129786170 h - 447 - HYPERLINK l _Toc12

9、9786171 第一节管理幅幅度与管管理层次次设计 PAGEREF _Toc129786171 h - 447 - HYPERLINK l _Toc129786172 一、管理理幅度与与管理层层次的关关系 PAGEREF _Toc129786172 h - 447 - HYPERLINK l _Toc129786173 二、管理理幅度设设计 PAGEREF _Toc129786173 h - 448 - HYPERLINK l _Toc129786174 三、管理理层次设设计 PAGEREF _Toc129786174 h - 554 - HYPERLINK l _Toc129786175 四

10、、领导导岗位设设计 PAGEREF _Toc129786175 h - 556 - HYPERLINK l _Toc129786176 第二节集权与与分权设设计 PAGEREF _Toc129786176 h - 558 - HYPERLINK l _Toc129786177 一、集权权与分权权相结合合的原则则 PAGEREF _Toc129786177 h - 558 - HYPERLINK l _Toc129786178 二、集权权与分权权模式设设计：企企业管理理体制 PAGEREF _Toc129786178 h - 661 - HYPERLINK l _Toc129786179 第三节

11、基层组组织设计计 PAGEREF _Toc129786179 h - 668 - HYPERLINK l _Toc129786180 一、作业业层与管管理层的的合理分分工 PAGEREF _Toc129786180 h - 668 - HYPERLINK l _Toc129786181 二、管理理层面向向基层并并为基层层服务 PAGEREF _Toc129786181 h - 669 - HYPERLINK l _Toc129786182 三、基层层管理重重心下移移并实行行作业长长制 PAGEREF _Toc129786182 h - 771 - HYPERLINK l _Toc1297861

12、83 四、分厂厂的运营营组织 PAGEREF _Toc129786183 h - 773 - HYPERLINK l _Toc129786184 第二十章章组织织横向设设计 PAGEREF _Toc129786184 h - 777 - HYPERLINK l _Toc129786185 第一节单位设设计 PAGEREF _Toc129786185 h - 778 - HYPERLINK l _Toc129786186 一、单位位化方式式 PAGEREF _Toc129786186 h - 778 - HYPERLINK l _Toc129786187 二、业务务组合指指导原则则与分析析方法

13、PAGEREF _Toc129786187 h - 880 - HYPERLINK l _Toc129786188 三、单位位功能综综合化 PAGEREF _Toc129786188 h - 883 - HYPERLINK l _Toc129786189 第二节横向协协调设计计 PAGEREF _Toc129786189 h - 884 - HYPERLINK l _Toc129786190 一、制度度性方式式 PAGEREF _Toc129786190 h - 885 - HYPERLINK l _Toc129786191 二、结构构性方式式 PAGEREF _Toc129786191 h

14、- 886 - HYPERLINK l _Toc129786192 三、人际际关系方方式 PAGEREF _Toc129786192 h - 887 - HYPERLINK l _Toc129786193 四、专业业搭接制制 PAGEREF _Toc129786193 h - 888 -组织是实实现战略略的责权权利配置置，没有有与战略略相匹配配的组织织机制，企业战战略就无无法实现现。本篇篇从战略略实施的的角度来来研究组组织问题题，主要要内容安安排如下下：组织设设计概述述及其与与战略的的关系：组织和和组织设设计、组组织与战战略的关关系。组织设设计环境境：外部部环境与与组织设设计、企企业技术术特征

15、与与组织设设计、人人员素质质与组织织设计、企业规规模与组组织设计计、企业业生命周周期与组组织设计计。组织功功能设计计：组织织功能的的概念和和内容、组织功功能设计计的程序序和方法法。组织纵纵向设计计：单位位设计、横向协协调设计计。组织横横向设计计：管理理幅度与与管理层层次设计计、集权权与分权权设计、基层组组织设计计。第十六章章组织织概述及及其与战战略的关关系战略的实实现离不不开组织织保障，没有一一定的组组织作为为基础，公司战战略就无无法实现现。所以以，战略略离不开开组织。同时，如果没没有战略略，组织织也就失失去了方方向，评评价组织织优劣的的标准是是战略，“组织跟跟着战略略走”。本章章的主题题是组

16、织织的本质质及其与与战略的的关系，主要内内容如下下：组织和和组织设设计：介介绍不同同学派的的组织概概念，组组织设计计程序和和内容，组织设设计的原原则。组织与与战略的的关系：分析组组织与战战略的关关系。第一节组织和和组织设设计一、科学学管理理理论的组组织概念念以泰罗、韦伯、法约尔尔等人为为代表的的传统组组织结构构理论，重视组组织和生生产效率率，他们们对组织织的主要要观点是是：l组织是是一种分分工体系系：组织织中的单单位和职职务是根根据分工工原则来来区分和和设计的的。l组织是是一种权权责分配配体系：组织中中的各个个单位和和每个职职务，都都有一定定的职掌掌或职责责，同时时，也有有完成该该职责所所需要

17、的的职权。l组织是是一种分分层体系系：组织织中的单单位和职职务都有有领导和和服从关关系，上上一级对对下一级级下达命命令，下下一级接接受上一一级的命命令。l组织是是一种协协调体系系：由于于分工不不同，各各单位和和各职务务之间要要相互配配合和相相互合作作。l组织是是一种目目标体系系：整个个组织有有其总目目标，组组织内部部各个单单位及各各个职务务有其具具体目标标。l组织是是一种规规章制度度体系：组织中中的具体体事项都都有明文文规定，组织中中的每个个成员，都要遵遵守这些些规定。二、行为为科学的的组织概概念传统组织织理论的的重点是是在组织织的经济济效率，但忽视视了组织织中的人人性面。这样，行为科科学的组

18、组织理论论就应运运而生。以梅奥奥、马斯斯洛、巴巴纳德、利克特特等人为为代表的的行为科科学组织织理论非非常重视视组织的的人性面面，认为为组织是是一种心心理及社社会系统统。这种种理论对对组织的的主要观观点是：l组织是是一种心心理与平平衡的系系统：人人之所以以参加组组织，一一方面是是从组织织中获得得满足自自己的需需要；另另一方面面是力求求自我贡贡献，通通过自己己的努力力来有助助于组织织的生存存和发展展，所以以，组织织与成员员之间有有一种相相互需求求的平衡衡。l组织是是一种影影响系统统：组织织内各个个成员的的行为及及动机可可以相互互影响。l组织是是一种沟沟通系统统：组织织成员之之间存在在着正式式或非正

19、正式的信信息沟通通渠道。l组织是是一种性性格集合合系统：组织中中的成员员各有其其个性，不同成成员的个个性组成成了组织织的个性性集合。l组织是是一种人人机系统统：组织织中除了了人之外外，还有有其他要要素存在在，如物物、财、信息等等。l组织内内有非正正式团体体：组织织内部有有正式建建立的团团体，同同时还有有由于各各种原因因而形成成的非正正式团体体。三、权变变组织理理论的组组织概念念行为科学学的组织织结构理理论克服服了传统统组织理理论中的的“见物不不见人”的弊端端，但矫矫枉过正正了，过过分强调调了人性性面，而而忽视了了基本的的权责结结构，从从而使其其带有明明显的局局限性。在这种种背景下下，权变变组织

20、理理论就登登台亮相相了。权变组织织理论的的代表人人物有卡卡斯特和和罗森茨茨威吏，他们强强调组织织和社会会环境之之间的相相互作用用，认为为组织是是一个开开放系统统。他们们对组织织的基本本观点是是：l组织是是社会系系统的一一部分：社会本本身是一一个大系系统，组组织是该该系统的的一个组组成部分分。l组织本本身也是是一个系系统：组组织内部部的技术术、目标标、价值值观、社社会心理理、组织织结构等等相互依依赖和相相互作用用，共同同组成了了一个系系统。l组织是是一个动动态系统统：组织织要适应应外界环环境的变变化而变变化，也也要根据据内部条条件的变变化而调调整。四、组织织设计程程序和内内容组织设计计就是确确定

21、公司司功能、功能分分解及为为了实现现这些功功能的机机构设置置和权责责配置，组织设设计是一一个动态态的工作作过程，包含了了众多的的工作内内容。科科学地进进行组织织设计，要根据据组织设设计的内内在规律律性有步步骤地进进行，才才能取得得良好效效果。它它一般按按以下程程序进行行:（1）确确定组织织设计原原则。根根据企业业的任务务、目标标以及企企业的外外部环境境和内部部条件，确定企企业进行行组织设设计的基基本思路路，规定定一些设设计的主主要原则则和主要要参数。例如，公司一一级的管管理幅度度是宽些些还是窄窄些？公公司要不不要设置置“分厂”这一级级？部门门分工形形式是否否采用职职能制还还是事业业部制？是实行

22、行集中一一贯管理理还是分分级分权权管理？这些都都是进行行组织设设计的基基本依据据。（2）组组织功能能设计。这一步步骤的内内容包括括：确定定为了完完成企业业任务和和目标而而需要设设置的各各项功能能，明确确其中的的关键性性功能；不仅要要确定全全公司总总的功能能及其结结构，而而且要分分解为各各项具体体的业务务和工作作；在确确定具体体的业务务时，还还应进行行初步的的管理流流程总体体设计，以优化化流程，提高管管理工作作效率。（3）组组织纵向向设计。设计承承担这些些企业功功能和业业务的各各个管理理层次、部门、岗位及及其权责责。这是是组织设设计的主主体工作作。组织织纵向设设计可以以有两种种方法：自下而而上的

23、设设计方法法。即先先具体确确定企业业运行所所需的各各个岗位位和职务务；然后后按一定定的要求求，将某某些岗位位和职务务组合成成多个相相应独立立的管理理部门（科室和和部处）；再根根据部门门的多少少和设计计的幅度度要求，划分出出各个管管理层次次。自上而而下的设设计方法法。它的的确定程程序同上上一种方方法相反反，首先先根据企企业的各各项基本本功能及及集权程程度的设设计原则则，确定定企业的的管理层层次；再再进一步步确定各各管理层层次应设设置的部部门（如如功能处处 室）；最后，将每一一个部门门应承担担的工作作分解成成各个管管理职务务和岗位位。由于于职务（岗位）部门门层次次三者是是相互联联系，相相互制约约的

24、，所所以在实实践中这这两种方方法一般般是结合合起来使使用，相相互修正正，经过过多次反反复才能能最后将将框架设设计确定定下来。（4）组组织横向向设计。这一步步是设计计左右管管理部门门之间的的协调方方式和控控制手段段。这一一步工作作很重要要。如果果说框架架设计的的重点在在于把整整个企业业的经营营管理活活动分解解成各个个组成部部分，那那么，这这一步就就是要把把各个组组成部分分联结成成一个整整体，使使整个组组织结构构能够步步调一致致地、有有效地实实现企业业管理的的整体功功能。（5）人人员配备备和训练练管理。完成上上一步任任务后，组织结结构本身身的设计计工作可可以说已已经完成成。但是是组织结结构最终终要

25、通过过人来实实施和运运行。所所以组织织结构运运行的一一个重要要问题是是配备相相应的人人员。一一般来说说，结构构设计时时先暂不不考虑企企业现有有人员的的具体情情况，而而是在设设计实施施时按设设计要求求的数量量和质量量来配备备各类管管理人员员。（6）反反馈和修修正。完完成了上上一步的的任务后后，组织织设计的的一个完完整过程程可以说说是完成成了。但但组织设设计是个个动态的的过程。在组织织结构运运行的过过程中，会发现现前述步步骤中尚尚有不完完善的地地方，新新的情况况也会不不断出现现，这就就要求对对原设计计做出修修改。因因此，企企业要将将组织结结构运行行中的各各种反馈馈情况到到前述各各个环节节中去，定期

26、或或不定期期地对原原有组织织设计做做出修正正，使之之不断完完善，不不断符合合新的情情况。以上所述述的组织织设计程程序和内内容归纳纳如表11611所示。表161组织织设计内内容和程程序设计程序序设 计 工 作作 内 容1.设计计原则的的确定根据企业业的目标标和特点点，确定定组织设设计的方方法、原原则和主主要参数数2.功能能设计确定企业业功能及及其结构构，层层层分解到到各项业业务和工工作中，进行业业务的总总体设计计3.组织织纵向设设计设计各个个管理层层次、部部门、岗岗位及其其责任、权力，具体表表现为确确定企业业的组织织系统图图4.组织织横向设设计进行控制制、信息息交流、综合、协调等等方式和和制度的

27、的设计5.人员员配备和和训练根据结构构设计，定质、定量地地配备各各级各类类管理人人员6.反馈馈和修正正将运行过过程中的的信息反反馈回去去，定期期或不定定期地对对上述各各项设计计进行必必要的修修正五、组织织设计原原则组织设计计并设有有一个固固定的模模式，应应该因具具体情境境而异。但是，有些基基本原则则则是共共同的，企业组组织时，应该贯贯彻应用用这些原原则。（一）权权责对等等原则组织设计计的结果果是一些些组织内内部单位位，而单单位又由由一些职职位组成成，即职职位组成成单位，单位组组成组织织。每个个单位和和每个职职位肯定定都有一一定的职职责，无无职责的的单位或或职位在在组织内内部是不不可能存存在的。

28、同时，为了使使单位和和职位能能完成其其职责，必须赋赋予他们们一定的的职权，否则，有职无无权是无无法完成成职责的的。必须须注意的的是，分分派的职职责和赋赋予的职职权必须须相匹配配，职权权过大，会滥用用职权，职权过过少会影影响职责责的完成成。（二）统统一指挥挥原则组织内部部的单位位和职位位之间的的地位并并不平等等，而是是有个层层次结构构。这就就产生了了上级如如何指挥挥下级的的问题。经营者者在进行行组织设设计时，必须贯贯彻统一一指挥的的原则，其主要要点如下下：l每个单单位或职职位只有有一个上上级领导导，其他他上级单单位无权权指挥本本单位或或本职务务；l每个单单位或职职位只向向其直接接领导报报告工作作

29、，不能能超越报报告工作作，但可可以超级级申诉；l每个单单位或职职位只能能指挥其其直接领领导的单单位或职职位，不不能越级级指挥。（三）精精干高效效原则组织设计计要因事事而异、因职配配人，先先要有事事，然后后才设机机构，才才配备人人员。并并且，要要尽量减减少管理理层次，员工配配备也要要精干。贯彻精精干高效效原则应应很好地地解决管管理层次次和管理理幅度问问题。企企业管理理层次的的多少是是根据管管理幅度度，即一一个主管管人员能能够直接接指挥的的下属单单位的人人数决定定的。管管理幅度度小，管管理层次次就多，管理人人员就要要增多，相互之之间协调调工作就就要增多多，花费费的精力力、时间间和费用用都要增增加；

30、上上下级之之间信息息的传递递，就容容易发生生遗漏或或失误，指令的的下达和和情况上上报也比比较迟缓缓，办事事效率比比较低，容易助助长官僚僚主义。相反，扩大管管理幅度度，可以以减少管管理层次次，组织织机构可可以相对对地简单单些，所所需的管管理人员员，时间间和费用用要少，上下级级之间的的联系和和信息传传递的渠渠道可以以缩短；由于掌掌握情况况及时，上级决决策就快快，从而而可以提提高工作作效率；但是，主管人人员对每每个下属属人员的的具体指指导和监监督，从从时间看看相对地地减少了了。在处处理管理理层次和和管理幅幅度问题题时，应应考虑各各级管理理人员的的业务技技术水平平和能力力，管理理活动的的复杂性性和相似

31、似性、上上下级之之间相互互联系的的频繁程程度和密密度、新新问题的的发生率率、业务务标准化化程度，以及机机构在空空间上的的分散程程度等因因素。（四）目目标原则则即组织内内部的单单位目标标要围绕绕组织目目标来建建立，而而单位内内部的职职位目标标又要围围绕单位位目标来来建立。企业目目标，是是企业全全体职工工在一定定期间共共同活动动要达到到的最终终目的。它规定定着企业业生产经经营活动动的基准准和方向向，涉及及到企业业的生产产、销售售、财务务、人事事、研究究开发、市场占占有、设设备投资资、生产产率等重重要事项项，以及及适应环环境和各各种条件件变化的的能力。企业内内部各级级、各部部门，以以至每个个职工都都

32、要认识识到自己己的工作作在实现现企业经经营目标标中的地地位和作作用，确确定各级级、各部部门以至至每个职职工个人人的行动动目标。应该以以企业的的经营目目标为中中心，把把各级、各部门门的目标标分别建建成体系系。（五）分分工协作作原则企业机构构应根据据企业的的具体情情况来建建立，从从各项管管理职能能的业务务性质出出发，在在机构之之间进行行合理的的分工，划清职职责范围围，提高高管理专专业化程程度，以以达到提提高工作作效率的的目的。但是，机构在在分工的的基础上上，必须须加强协协作、相相互配合合，因为为各项专专业管理理工作之之间都有有着内存存的联系系。在实实现企业业经营目目标过程程中，为为了使各各机构各各

33、项专业业管理工工作能够够协调一一致，必必须加强强它们之之间的横横向联系系，注意意综合管管理的问问题。应该指出出，企业业机构之之间的分分工不能能过细，不能片片面强调调制约，以避免免机构增增多，浪浪费人力力，以及及相互之之间“扯皮”、“踢皮球球”等现象象的发生生。但是是，分工工也不能能过粗，片面强强调减少少机构，这样做做用人也也不一定定减少。（六）市市场适应应原则企业在进进行组织织设计时时要把与与市场相相适应放放在首位位，注重重以下机机构：建立有有关研究究战略问问题的机机构。属属于企业业经营战战略方面面的问题题主要有有产品开开发、技技术开发发、人才才开发、市场开开发、管管理技术术开发、技术改改造、

34、资资金的筹筹措和运运用、对对外联合合的协作作等。要要增加这这方面的的决策职职能，就就需要建建立相应应的机构构。建立有有关研究究和发展展新产品品的机构构。研究究和发展展新是企企业求得得生存和和发展的的重要问问题。为为此，要要加强产产品的设设计和试试制力量量，建立立新产品品设计和和试制机机构。建立有有关市场场调查、预测、销售和和售后服服务方面面的机构构。市场场调查、预测、销售和和售后服服务，这这三者是是相互联联系的，是生产产经营管管理必须须突出的的内容。为了使使企业的的生产对对市场需需要的变变化具有有灵活反反应的能能力，就就是要建建立从事事市场调调查和预预测工作作的技术术经济情情报机构构。为提提高

35、竞争争能力，则应建建立起为为用户服服务的态态度，加加强经营营销售机机构。第二节组织与与战略的的关系一、企业业不同战战略阶段段与组织织设计战略是企企业面对对竞争和和挑战的的环境，为求生生存和发发展而进进行的总总体性谋谋划，它它具有全全局性、长远性性、抗争争性和纲纲领性的的特点。它是企企业综合合地考虑虑了外部部环境、内部条条件、企企业目标标而做出出的对策策和反应应。企业战略略是企业业组织设设计的重重要变量量。研究究表明，许多大大公司的的发展，经历了了战略发发展的四四个阶段段，每一一阶段都都有与之之相适应应的组织织结构。数量扩扩大战略略阶段。许多企企业在创创建初期期，往往往只是在在某个地地区设立立一

36、个单单独的工工厂，生生产单一一的产品品，开始始时数量量也不大大。这段段时期，企业采采用的是是扩大数数量的战战略，即即在一个个地区内内扩大企企业的产产品或服服务的数数量。与与此相适适应，企企业的组组织结构构比较简简单，往往往只有有一个办办公室，执行单单纯的生生产或销销售功能能。地域扩扩散战略略阶段。企业的的进一步步发展，要求将将产品或或服务扩扩散到其其他地区区去，从从而执行行地区扩扩散战略略。这时时，在组组织结构构上要求求把分布布在不同同地区的的各个办办公室统统一地组组织起来来，就产产生了协协调、标标准化和和专业化化的问题题，单纯纯的一个个办公室室就不适适应了，这就产产生了新新的组织织结构，即单

37、一一办公室室分解为为带有数数个功能能科室的的组织形形式。纵向一一体化战战略阶段段。企业业的进一一步发展展，为了了对付竞竞争，扩扩大实力力，要求求自己拥拥有一部部分原材材料的生生产能力力或分销销渠道，这就产产生了一一体化战战略。与与此相适适应，在在企业中中出现了了中心办办公机构构及众多多功能部部门，而而由于各各生产单单位之间间有很强强的生产产技术联联系，管管理权力力集中在在上层，形成了了集权的的职能制制结构。多种战战略阶段段。为了了进一步步增强企企业实力力，减少少经营风风险，保保证均衡衡的投资资利润率率，企业业实行产产品多样样化和多多角化战战略。这这时企业业经营跨跨越多种种行业，与此相相适应实实

38、行了分分权的事事业部制制组织结结构。以上论述述，证明明了战略略决定组组织结构构的观点点是符合合历史事事实的。当然，后来的的历史发发展还说说明：组组织结构构的变革革又可积积极引导导企业战战略的形形成和发发展。就就组织设设计而言言，战略略是企业业组织变变革的重重大权变变因素。二、企业业不同战战略选择择与组织织设计（一）单单一战略略和多种种战略对对组织设设计的影影响从企业经经营领域域来分，企业战战略可区区分为单单一战略略及多种种战略。它们要要求不同同的组织织结构与与之配合合。单一战战略。由由于企业业自身的的特点，企业的的经营范范围只局局限于某某一行业业或某一一行业内内的某种种产品。与这种种战略相相适

39、应的的组织结结构通常常是的集集权直线线职能制制。这一一方面是是由于经经营的产产品品种种单一，管理比比较简单单；另一一方面实实行集权权的直线线职能制制，比起起实行事事业部制制及矩阵阵结构等等结构形形式，有有利于减减少管理理人员，降低成成本。多种战战略。多多种战略略是指企企业经营营领域发发展到行行业内的的多类产产品或跨跨行业经经营。（1）副副产品型型多种经经营。企企业在生生产主要要产品时时，为了了充分利利用资源源、提高高经济效效益、减减少环境境污染等等原因，还同时时生产经经营某些些副产品品，而这这些副产产品已超超出了本本行业的的范围。这类企企业的经经营范围围虽已跨跨出单一一经营，但它同同单一经经营

40、企业业的差别别不大，副产品品生产经经营的比比重不大大。所以以它所采采用的组组织结构构同单一一经营很很相似，也是相相当集权权的直线线职能制制。不同同的是企企业对副副产品的的生产经经营，应应当有单单独的经经济核算算，以便便体现副副产品生生产经营营对公司司的经济济效益。（2）相相关型多多种经营营。实行行这种战战略的企企业，宜宜采用分分权的事事业部制制。（3）非非相关性性多种经经营。对对于这类类企业，在组织织结构上上应实行行较为彻彻底的分分权，实实行母公公司制。（4）相相连型多多种经营营。又称称纵向一一体化。组织结结构的特特征，是是介于相相关型多多种经营营同多角角化经营营之间，采用混混合型组组织结构构

41、。以上各类类战略与与组织结结构间的的对应关关系可归归纳如表表162所示示。表162 经营领领域战略略与组织织结构的的对应关关系战略组织结构构单一经营营副产品型型多种经经营相关型多多种经营营相连型多多种经营营非相关型型多种经经营直线职能能制附有单独独核算单单位的直直线职能能制事业部制制混合结构构子公司制制（二）保保守型战战略、风风险型战战略和分分析型战战略对组组织设计计的影响响根据对既既定产品品或经营营项目如如何进行行竞争的的方式和和态度，将战略略区分为为保守型型战略、风险型型战略及及分析型型战略三三大类。它们也也分别要要求不同同的组织织结构与与之相适适应。保守型型战略。采用这这种战略略的企业业

42、领导人人认为，企业面面临的环环境是较较为稳定定的，需需求不再再有大的的增长和和变化。因而确确定战略略目标为为致力保保持该产产品已取取得的市市场份额额。对付付竞争的的办法是是集中精精力改善善企业内内部生产产条件，提高效效率，降降低成本本。采取取这种保保守型战战略，保保持生产产经营的的稳定和和提高效效率便成成为企业业的主要要任务。与这种种战略相相适应，在组织织设计上上应强调调提高生生产和管管理的规规范化程程度，以以及用严严密的控控制来保保证生产产和工作作的效率率。因此此，采用用刚性结结构应是是这种组组织结构构的基本本特征。具体表表现在：l实行以以严格分分工为特特征的职职能制结结构；l高度的的集权控

43、控制；l规范化化的规章章和程序序；l以成本本和效率率为中心心的严格格的计划划体制；l生产专专家和成成本控制制专家在在管理中中，特别别是在高高层管理理中占重重要地位位；l信息沟沟通以纵纵向为主主。风险型型战略。企业领领导人认认为复杂杂多变，需求高高速增长长，市场场变化很很快，这这既是经经营者面面临的困困难，更更是一种种难得的的机遇。企业必必须紧紧紧抓住外外部环境境变化中中出现的的机会，不断开开发新产产品，开开拓新市市场，实实行新的的经营管管理方法法。风险险型战略略的主要要武器是是开拓和和创新，具有强强烈的进进攻性。为了满满足组织织不断开开拓和创创新的需需要，在在组织设设计上就就不能像像保守型型那

44、样以以规范化化和控制制为目标标，而应应以保证证企业的的创新需需要和分分权部门门间的协协调为目目标。因因而，实实行柔性性结构便便成为这这类组织织结构的的主要特特征。具具体表现现在：l规范化化较低的的产品事事业部制制或项目目事业部部制；l分权的的控制；l计划较较粗泛而而灵活；l高层管管理主要要由市场场营销专专家和产产品开发发研究专专家支配配；l信息沟沟通以横横向为主主。分析型型战略。分析型型战略就就是介于于这两者者之间的的战略了了。保守守型战略略的优点点是生产产和工作作效率高高，原有有阵地坚坚固，但但其缺点点是对环环境反应应缓慢，机遇容容易丧失失。而风风险型则则优缺点点与之相相反。分分析型战战略就

45、是是要将这这两者的的优缺点点折衷。一方面面用保守守型方法法努力保保持传统统的产品品和市场场；另一一方面又又用风险险型方法法不断寻寻求和开开发新的的产品和和市场，并在两两者间保保持适当当的平衡衡。为满满足企业业战略的的双重需需要，组组织结构构的设计计也要带带有两重重性，即即刚性结结构和柔柔性结构构的混合合。具体体特征是是：l实行矩矩阵结构构，纵向向的职能能制中加加上横向向的分产产品的协协调；l对生产产部门和和市场管管理部门门实行详详细而严严格的计计划管理理，而对对产品的的研究开开发部门门则实行行较为粗粗泛的计计划管理理；l高层管管理层由由老产品品的生产产管理、技术管管理等功功能部门门的领导导及新

46、产产品的副副业部领领导联合合组成，前者代代表企业业的原有有阵地，后者代代表企业业进攻的的方向。l信息在在传统部部门主要要为纵向向沟通，在新兴兴部门及及其与传传统部门门间主要要为横向向沟通；l权力的的控制是是集权与与分权的的适当结结合。以上三类类战略的的相应组组织特征征归纳如如表1663所所示。表163三种战战略及其其相应的的结构特特征结构特征征保守型战战略风险型战战略分析型战战略主要结构构形式集权与分分权计划管理理高层管理理人员构成成信息沟通通职 能 制集权为主主严 格工程师、成本专家家纵向为主主事业部制制分权为主主粗 泛营销、研研究开发专家家横向为主主矩 阵 制适当结合合有严格也也有粗泛泛联

47、合组成成有纵向，也有横横向第十七章章组织织设计环环境企业是一一个系统统，但是是这个系系统是处处于一定定的环境境之中，组织设设计离不不开这些些环境因因素。本本章的主主题是组组织设计计环境，主要内内容如下下：外部环环境与组组织设计计：介绍绍外部环环境的内内容及其其与组织织设计的的关系。企业技技术特征征与组织织设计：介绍企企业技术术特征的的不同类类型及其其对组织织设计的的影响。人员素素质与组组织设计计：讨论论人员素素质与组组织设计计的关系系及对策策。企业规规模与组组织设计计：讨论论企业规规模与组组织设计计的关系系及其对对策。企业生生命周期期与组织织设计：讨论企企业生命命周期与与组织设设计的关关系对策

48、策。第一节外部环环境与组组织设计计一、外部部环境的的内容企业是整整个社会会经济体体系中的的一个子子系统。整个社社会是企企业赖以以生存和和发展的的土壤。企业外外部环境境的变化化，都会会直接或或间接地地对企业业的生产产经营产产生影响响。影响响企业的的外部环环境，一一般说来来，可归归纳以下下几个方方面。行业。一个行行业中企企业的数数量、各各个企业业的规模模、转向向其他行行业的障障碍与成成本，都都影响着着该行业业内部竞竞争的激激烈程度度。一般般说来，如果行行业内只只有几家家规模庞庞大的企企业，它它们转向向其他行行业的成成本很高高，因而而多在原原行业内内利用价价格、广广告及开开发新产产品等手手段展开开激

49、烈的的竞争。在这类类行业中中，中小小企业往往往很难难有立足足之地。原材料料供应。企业的的生产经经营活动动必须从从外界获获得原材材料(包包括能源源)的供供应。所所有企业业都希望望原材料料的价格格便宜些些，而这这取决于于原材料料产地同同企业的的距离以以及运输输条件、原材料料供需的的平衡情情况，以以及向企企业提供供原材料料的厂商商数量。如果有有多家厂厂商向企企业提供供某种原原材料，企业就就处于比比较有利利的地位位。否则则，这些些供应厂厂商便有有可能用用提高价价格、降降低质量量或减少少服务等等手段来来对待企企业。人力资资源。企企业所需需的人力力资源，往往是是指经过过一定训训练，并并具备一一定教育育水平

50、和和专业特特长的人人员。人人力资源源应当是是由人才才市场提提供的。当企业业所需人人力资源源在数量量、质量量上不能能及时得得到满足足，企业业要么缩缩小经营营规模；要么被被迫降低低录用标标准，这这对企业业的经营营无疑是是不利的的。资金供供应。企企业的财财力不仅仅来自内内部的积积累，而而且更多多地来自自外部的的资金市市场。企企业取得得外部资资金的渠渠道多样样化，诸诸如银行行信贷、发行股股票和债债券、引引进外资资；资金金市场的的发育程程度；银银行利率率等因素素，在很很大程度度上影响响着企业业集资的的规模和和速度。市场。市场变变化是影影响企业业生产经经营的重重大因素素。在市市场收缩缩的情况况下，企企业要

51、么么跟着收收缩，要要么就要要开拓新新市场。当市场场发生结结构性疲疲软时，企业必必须及时时调整产产品结构构，以适适应市场场需求；当市场场需求在在快速扩扩大时，企业也也必须采采取相应应对策，迅速扩扩大供应应，以满满足顾客客的需要要，否则则，将失失去原先先在行业业中所占占的地位位。政府。在市场场经济条条件下，企业仍仍不可能能完全脱脱离政府府的影响响、约束束和控制制。政府府的法律律、法令令、规章章和政策策，无一一不对企企业的行行业产生生作用。技术。技术是是指那些些生产产产品或提提供服务务所必需需的知识识、技能能和装备备。技术术的复杂杂程度，影响着着企业为为应用该该技术所所必须具具备的技技能素质质和合理

52、理规模。而新技技术的发发展越来来越成为为影响企企业生存存和发展展的重要要因素。一项新新技术的的发明和和应用，可以成成功地提提高企业业的产品品质量、生产效效率和经经济效益益；同时时也会使使那些技技术上落落后的企企业被淘淘汰出竞竞争场所所，甚至至还有可可能促进进整个行行业走向向兴盛或或衰落。经济形形势。经经济形势势是指企企业所在在地区的的总体经经济健康康状况。最有代代表性的的综合经经济指标标是国民民生产总总值、经经济增长长速度、就业率率、通货货膨胀率率等。经经济形势势的好坏坏不仅可可以影响响到行业业竞争的的剧烈程程度，而而且同各各种资源源的供给给状况及及市场需需求的旺旺盛与否否都有极极其密切切的关

53、系系。政府府的预算算安排也也取决于于经济形形势的状状况。企企业所关关心的不不只是某某个年度度、季度度的经济济形势，而且是是该国家家或地区区经济发发展的长长期趋势势及稳定定程度。一般说说来，企企业领导导者更喜喜欢提供供企业以以中等程程度的发发展速度度。而经经济环境境的剧烈烈动荡会会限制企企业的投投资与发发展。社会文文化。主主要是指指社会的的教育程程度、文文化水平平、宗教教、风俗俗习惯以以及价值值观念等等。社会会文化影影响着产产品的功功能和发发育方向向。企业业所在地地区的历历史传统统、风俗俗习惯，特别是是被公认认接受的的价值观观念，往往往对企企业文化化的形成成有着极极其深刻刻的影响响。社会会文化的

54、的各个方方面在很很大程度度上也反反映在企企业与这这交往的的供应厂厂商、协协作单位位、消费费者，甚甚至政府府有关部部门的观观念、作作风和行行为中。二、环境境的不确确定性组织设计计的重要要任务之之一，就就是要使使企业内内部结构构的特征征适应于于外部环环境的性性质。企企业环境境的性质质可以按按不同标标准划分分不同的的类别。对企业业的组织织结构设设计工作作来说，最为重重要的是是环境的的不确定定性。所所谓环境境的不确确定性，即企业业能够确确切了解解并适应应环境因因素的程程度。企企业的环环境不确确定程度度高，则则决策者者难以获获得确切切可靠的的环境因因素的有有关信息息，无法法把握外外部条件件的变化化方向和

55、和速度，因而企企业生产产经营活活动的风风险性很很大；反反之，企企业环境境不确定定程度低低，则外外部环境境的变化化不大，或者比比较容易易了解和和把握外外部因素素对企业业的影响响，因而而企业经经营的风风险性较较小。衡量环境境的不确确定性，可以归归纳为两两个指标标：环境境的复杂杂性和环环境的稳稳定性。(1)环环境的复复杂性，是指关关系到企企业运营营的环境境因素的的多寡。影响企企业的外外部因素素多，而而且各因因素之间间又相互互影响，这样的的环境是是复杂的的；如果果影响企企业的外外部因素素只有少少数几个个，而且且相互间间较为独独立，这这样的环环境则是是简单的的。(2)环环境的稳稳定性，是指环环境因素素在

56、时间间上的变变化状况况。如果果环境因因素在较较长时间间内没有有什么变变化，那那么这种种环境是是稳定的的；如果果环境因因素瞬息息万变，难以预预料，这这样的环环境自然然就是不不稳定的的。根据这两两项指标标，可以以把企业业环境的的不确定定性，划划分为四四种类型型。如表表171所示示。表171环环境不确确定性分分类稳定简单稳稳定低低度不稳稳定1、外部部因素的的数量少少2、各因因素保持持不变或或变化缓缓慢复杂稳稳定中中低度不不稳定1、外部部因素的的数量多多2、各因因素保持持不变或或变化缓缓慢不稳定简单不不稳定中高度度不确定定1、外部部因素的的数量少少2、各因因素变化化频繁，不可预预见，且且会产生生反作用

57、用复杂不不稳定高度不不确定1、外部部因素的的数量多多2、各因因素变化化频繁，不可预预见，且且会产生生反作用用简 单复 杂环境的稳定性境环境的的复杂性性在“简简单稳稳定”象限中中，环境境的不确确定程度度很低，企业对对环境的的预测和和适应是是比较容容易的。这类企企业生产产的品种种比较单单一；客客户常常常是少数数的固定定的几家家，往往往签订固固定供货货合同；所需原原材料的的品种也也较少；它们的的竞争者者也有限限；而产产品的需需求量是是比较容容易掌握握的，因因而这类类企业的的环境因因素比较较简单，而且在在多年中中保持相相对稳定定。煤炭炭和矿石石的开采采企业也也可归属属于这一一类。在“复复杂稳稳定”象限

58、中中，环境境的不确确定程度度有所提提高，这这主要是是由于影影响企业业的外部部因素增增加了。尽管影影响的范范围有一一定增大大，但由由于这些些因素变变化缓慢慢，因而而预测并并适应环环境还不不是很困困难的。这类企企业的产产品品种种花色多多；所需需原材料料也各不不相同；供应商商来自多多方面；市场面面多种多多样，同同行业的的竞争者者也较多多。但是是由于人人们的生生活习惯惯相对稳稳定，因因而市场场需要也也比较稳稳定，能能够比较较准确地地了解顾顾客需求求的花色色和数量量。在“简简单不不稳定”象限中中，环境境的不确确定程度度进一步步提高。影响企企业的外外部因素素虽然不不多，但但这些因因素变化化快，难难以预测测

59、，而且且由于企企业为适适应环境境而采取取的行动动会引起起环境因因素的反反作用。如需求求弹性大大的产品品提价后后需求量量会相对对萎缩；企业如如采用降降价竞争争策略，会引起起竞争者者的连锁锁反应等等。这类类企业生生产的品品种单一一，生产产量大，原材料料供应渠渠道固定定。顾客客市场面面和竞争争者是有有限的。但这种种行业的的外部环环境因素素变化较较快，往往往由于于相关的的可替代代食品业业的兴起起而引起起需求的的变化，而且很很难事先先准确预预测。在“复复杂不不稳定”象限中中，环境境不确定定性达到到最高程程度。企企业的外外部因素素错综复复杂，而而且这些些因素很很不稳定定，变幼幼莫测，因而风风险性很很大。这

60、这类企业业产品品品种、规规格、花花色多样样；顾客客、供应应商和竞竞争者很很多；由由于顾客客爱好、技术发发展等因因素，市市场变化化极快而而又难以以预测其其变化的的方向和和速度。因而这这类企业业的环境境不确定定程度最最高。第二节企业技技术特征征与组织织设计技术是指指企业把把原材料料加工成成产品并并销售出出去这一一转换过过程中，有关的的知识、工具和和技艺。技术对对组织结结构的影影响，应应当分别别从不同同层次加加以分析析。一是是整个企企业的技技术特点点(又称称企业级级技术或或组织级级技术)对组织织结构的的影响；二是企企业内部部不同部部门的技技术特点点(又称称部门级级技术)对组织织结构的的影响。一、企业