人资源管理诊断分析

1、人资源治理诊断分析 以下，将列出一些在企业人力资源诊断中会出现的较为有意思和重要的问题。 一、可笑的面试 专门有必要专门来讨论面试不要做什么。假如你曾经当过老总，你会明白面试时会出现一些滑稽场面，所提问题不太高超，使你无地自容。 明白面试中不要做什么是件有益的情况。比如，同意应试者的邀请赴约就不太合适。美国惠普公司的一次面试结束后，一男性应试者主动邀请女性主考官出去约会，女主考官考虑再三依旧婉言谢绝了。因此，她也没有给这位白马王子一个工作机会。 面试是招聘整个过程中比较敏感的方面，有可能会让人觉得你有各种卑视和偏见。比如讲，尽管你能够问应试者能否满足工作岗位的要求，但你不能问他们是不是有不方便

2、之处，不该问什么你必须在内心有一本账。视情况而定，下面所提到的各项话题，你若大开尊口，则会给你和你们公司惹苦恼的： （1）应试人的种族或皮肤颜色； （2）应试人的出生地； （3）应试人的性不； （4）应试人的婚姻状况； （5）应试人的宗教信仰； （6）应试人有无犯罪记录； （7）应试人身高、体重； （8）应试人负债情况； （9）应试人的不方便之处。 关键的问题是，上述任何一种话题都不足以决定应试人是否胜任拟聘职位，你应该直截了当地问哪些与胜任工作有关的各项要求。反其道而行之，只好法庭上见。 二、晋升治理的要紧问题 晋升治理采纳年功主义的方式有其好处。但是，这种年功主义的晋升不能带来长期的效果，

3、稍有滥用或不公平之处，便会显著地降低从业人员的工作积极性，这对企业将是特不有害的。因此，必须考虑采纳能力主义的晋升治理。 晋升治理的关键是调动从业人员的自觉工作积极性，激发从业人员自我上进的能力。企业应如何做到这一点呢？ 在进行晋升治理时有下列问题： （1）职务岗位的不足。在快速成长时期，企业因扩大规模，相应地增加新的职务岗位。但是，在稳定成长时期，由于企业规模不能扩大，与高年龄化相联的职务岗位的不足问题也日益深刻化。 在这种情况下，现在开始了以能力和热情为中心的晋升、负责人退休年龄制、职务申请制等任命方式。 （2）治理职务要求的能力、作用的变化。随着技术革新的加速进展和企业环境的显著变化，治

4、理职务要求的能力和作用也将发生变化。如何对策已成为当务之急。各企业通过职能资格制度、专门职务制度等，来采取了相应的对策。 三、 领导的错误 (一)以貌取人 从前有句名言，叫做“士为知己者死”。用今天的话来讲，那确实是“所有的人都愿为最理解自己的人而尽力效劳”。假如领导缺乏鉴不下属的能力，下属绝不可能萌发积极性，而且也不肯听从呼唤。今天的上下级关系也是如此，作为领导，必须公正待人，选择有用的人才，知人善用地把人才分配在适当的岗位上，这是领导的首要任务。 从来就有“事在人为”这句老话，而真正能够理解这句话的意义，并能坚持照办的企业治理者却寥寥无几。从战前就经营有素的大公司，地位越稳定，越容易不记得

5、“事在人为”，这充分讲明他们的领导思想差不多僵化。战后取得辉煌进展的日本光兴产业公司的创办人出光佐三，在其创业时期曾四处奔跑网罗人才，由于他求贤似渴，才创成现在如此的辉煌局面。在同行中规模首屈一指的住友银行，专以罗致人才而闻名于世，他们以堀田庄三总经理、浅井孝二副总经理和董事组成的最高会议，花费时刻最多的事务，并不是审查贷款账目，而是鉴不和选择胜任领导的人才。 (二)反理性的世俗偏见 实践前提下的理性思维，是人获得正确认识的惟一途径，也是选择人才的重要方法。假如人的理性思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的阻碍，导致选人失误，要紧的表现有四个方面： 第一，重男轻女，男尊女卑。

6、现实中，有人总带着种种思想偏见对待女性， “女不如男”的思维定势，使一些富有才华的女性长期受到压抑。不容否认，由于生理上的差异和其他因素阻碍，女性在有些方面的素养确实不如男性。但女性中不乏有才华和出类拔萃之人。应该承认，环境造就人。女性成才不能不受到环境的阻碍和制约，例如不能从事强体力劳动，使女的缺少到重要岗位锻炼的机会，而重男轻女的传统观念，又阻碍了妇女的才的脱颖而出，加上妇女自身的自卑心理，又束缚了她们自己应有的进步和进展。事实上，男女两性比较，是各有所长的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天独厚的优势。因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的原则，要不拘一格地积极

7、选拔女性人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念。 第二，究错与举功。常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上，若见其历史有“过”，便毛骨悚然，从而大才小用或弃之不用。相反，对那些才能平凡没有过错者，却感到放心并给予青睐。岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错，无所事事不干事的人因此可不能有错。人犯错误能吃一堑，长一智，可讲也是一件好事，况且人不是静止不变的，缺点能转化，错误能改正。 第三，重年老，轻年轻。在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件，适应于在选人时，按资历深浅、年龄辈分排队取舍，处处讲求级不“台阶”，使一些年轻

8、有为而资历尚浅者难以被擢升到重要岗位。 (三)不良领导画像 1.BOSS（头目）型：任何公司都有的“家伙” BOSS那个称呼，有“头目”、“头儿”、“大阿哥”、“首领”、“老总”等等的意思。在美国部属对上司、老总，惯用此称呼来表示对他们的亲近感。 所谓“头目型”的不良治理人员有的表现出仗着权力任意发号施令，也有的是以低姿态去笼络部属，打算借此为所欲为地带动部属。他们行为表现如下： （1）偏袒某部属。 （2）若无其事地破坏规则。 （3）夸示其权威。 （4）采取高压态度。由于知识与行为的差距，导致各走各的路，他本人却对这昏然不觉，甚至还以为自己是个“专门民主的上司”，殊不知问题就出在那个地点 2.

9、高材生型 每家公司都有如下的高材生型治理人员。 （1）了解公司的经营方针，且为它的实现而孜孜努力。 （2）责任感专门强。 （3）事事以身作则。 如此的治理人员，因此赢得经营者的赏识，被列为公司“杰出”治理者。然而，此类堪做榜样型、理想型、标准规格型的高材生型治理人员，仅仅取信于经营者，论及他教育部属的手法，就颇有令人不敢恭维的地点。从工作场所的实际表现看来，那些被视为干才的高材生型治理人员，他们辖下的部属，少有以一当十的精锐型人才。 3.官僚主义型 将个人以及人为推断的余地减到最低限度，只以法则、规则、章程来推动部属去工作的上司，叫做“官僚型”治理人员。这种作为，对无能的上司而言，至为称便。因

10、为一切都依照规程办理，对一个只知明哲保身的消极、无能的治理人员来讲，此事最为称心。此一类型的不良治理人员，其特征为： （1）对某一件事是非的推断基准，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去推断。 （2）某一件事即使专门有有用的价值，只要不合乎既有的制度，只好束之高阁，不闻不问。 （3）对制度设置的用意，从不深入探究，假如有人提出某种有力的理由，总是以“制度如此，碍难照办”为挡箭牌。 4.公私混淆型 例如，把部属当作“佣人”，毫不客气地为私利而役使，还认为那是理所因此。比方讲，有意在部属面前讲：“那个星期天我要搬家。”或者讲：“周末，我们家要大扫除。”部属一听，碍于“情面”，不得不讲一声：“那好

11、，我乐意去帮忙。”因此，部属之中也有马屁精、巴结虫，欣然前往帮忙者并非没有，然而，绝大部分的部属，差不多上“勉为其难”，内心却大骂不停。这就使部属难得的周末、假日，一下子化为“劳动服务日”，往往由此引发家庭纠纷。 5.只会处罚的治理人员 部属犯了错，就处罚他，以为这么做确实是让他负起了过失的责任。有这种观念的治理人员，相当多。此类治理人员的特点是：部属一犯了错，脑里赶忙出现的念头是：“我该如何处罚他？”换句话讲，他认为：让部属负起过失之责，其方法确实是处罚。事实上，对过失有了处分，并不就表示问题差不多获得解决。这些不良治理人员，并不知他应该采取的方法。假如换了优秀治理人员，他就明白得做下面的处

12、理： （1）部属犯了错，就让他“善后”。 （2）善后工作完成之后，治理人员本身负起监督不周的责任，向上级自请处分。 （3）而后，对犯错的部属给以应有的处分。 （4）设法使那个部属在来日将功补罪。 不良治理人员非但可不能处理得如此利落，反而毛病百出。例如： （1）自己不负起监督不周之责。（2）只知一味责备犯错的部属，害得那个部属不但难过万分，也没有“再起”的意愿，更不讲是有“自省”的念头了。 6.托付而放心不下的治理人员 无法把某些事的权限放给部属的治理人员，也是不良治理人员之一。这种人的特点，有下列几种： （1）事无巨细之分，全部掌握在自己手中。 （2）支配欲望异常强烈。 （3）不敢把情况交给

13、部属，胆小成性。 （4）个性急，认为交给部下做，不如亲自做反而来得快，因此，经常工作一大堆，做也做不完。 7.暴君型： 此类不良治理人员的特征是： （1）该教给部属的事并没有教，却责其不做而加以惩处。 （2）事先不教部属“如何样的事不能做”，直到部属做了才讲“不该做这种事”而加以处罚。 （3）事先不教部属有哪些规律，等到部属犯下就讲“你违反了规律”而加以处罚。 （4）事先不明告“权限的范围”，等到部属越权就讲“你做了超越权限的事”而加以处罚。 （5）事先不明告“工作期限”，事后才责其讲：“超过期限”、“效率太差”。 （6）当部属申辩讲：“这种事，事先我并不明白，您也没教我。”他就反唇相讥：“这

14、种事还要教呀？” 8.小心翼翼型 任何企业都有只知“小心翼翼”，为保全饭碗而“孜孜不倦”的不良治理人员。这种不良治理人员的特征是： （1）从来没想到如何照顾部属，只一意保住自己的地位。 （2）对自己在企业内的印象，始终挂虑不放。 （3）上班比一般职员要早，下班也比一般职员要慢，看似标准的上司。 （4）自以为严守上下班的时刻，对部属也如此严格要求，一切工作就能进行得顺顺当当。 9.缺乏创意的治理人员 有一种治理人员，只知处理日常定型的工作，始终激不出一丁点创意。之因此如此，理由如下： （1）缺乏激发制造性的考虑力。 （2）对想出种种创意感到苦恼。 （3）自认为，提出改善方案，必定遭到反对，干脆图

15、个清静，免得吃力又不讨好。 （4）为日常业务忙得团团转，抽不出时刻来考虑种种创意。 （5）误以为，创意的开发，是属于研究部门专家的工作，只要等着把专家们制造的结果，拿来执行即可。 四、选拔录用模式的弊端 要做好人才选拔工作，不仅要坚持正确的选拔原则，而且还必须采取正确的途径和方法。关于录用制度的研究，这是一个老的研究课题，已有许多成果和成功的经验。单凭用人者的感受选人的方法，缺乏制度和法律的保证，难免出偏差，这种模式的要紧弊端表现在以下几个方面： (一)形式单一 各级治理人员几乎清一色地自上而下实行委任，甚至连规定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保证，容易滋长官僚主义，顺从长官意志。 (二

16、)权力过分集中 组织部门的权力过大，管得过宽，统得过死，治理人员录用中党政不分，政企不分，政事（政务官与事务官）不分，给少数人任人惟亲，拉帮结派以可乘之机。 (三)录用过程封闭 法律不明，程序不清，少数人包揽一切的做法增加了录用工作的奇妙感。 以往单一化、集权化、封闭化的录用模式，已成为阻碍优秀人才涌现的障碍，改革治理人员录用制度势在必行，治理人员的录用制度不应当是对原有制度细枝末节的改良，而应研究古今中外的录用成功经验，瞄准以后社会的进展趋势，制造一种多层次、多渠道、面向经济、面向社会的录用模式，制造人才辈出的良好社会环境。 五、绩效考核偏差 (一)考核方式的偏颇 一是重背靠背，轻面对面。侧

17、面了解人的德、能、勤、绩是必要的，但仅凭此就对人进行全面的鉴定往往不够准确。偏听偏信常常贻误人才。不面对面接触本人，则缺乏对人的深刻了解，对其性格气质，表达能力，认识分析问题的能力也难以正确、全面地加以把握，从而难免使这种评价出现偏差。有人本来德才平凡，但因为是“老实人”，“不得罪人”，靠好的人缘而被人称道。有人表现一般，因精通小恩小惠之术也受人推崇。 二是重领导者之言，轻群众之议。表现在考核上，只注重听领导人，特不是一把手的个人意见，而群众意见仅仅做个“参考”和陪衬而已。搞民意测验，也无非是摆摆模样，走走过场，从而使那些与上司关系融洽者当选。那些与上司关系不佳的人，再有能力也会名落孙山。 三

18、是近因误差。对近期表现与行为印象深刻，记得清晰，对远期情况印象模糊，或者不予理会。某人尽管一向默默无闻，只因做了一件大好事，便成了英雄，因此浑身闪光，破格重用。某人表现一贯好，只因近期有错，便千日功劳一日休，从此被打入“另册”。 (二)业绩评核错误类型 1.先入为主 “从前我以新进人员的身份进入公司的时候，那个脾气不行的上司就拉长一张难看的脸，因此我就认为那个人也是一个脾气不行的人。” 过去的经验像粘在内心深处的残像，只要一有事，那张脸就会出现，因而就会歪曲推断。 2.以偏概全 我们遇到某种专门情况就会引起专门反应，还没接触过这人，就留下对那个人在专门反应下的印象，这是一种普遍的习性。例如与A

19、那个人在酒吧见面，自己和对方都在微醉中，因此彼此都会快欢乐乐地谈谈讲讲，因而就认为对方是一个特不合得来的人。但是A那个人一回到工作场所，就像换了一个人似的不是残酷地对待部属，便是阴谋算计人，有时候竟会偷懒不做事。 3.表面化 所谓表面化确实是光从表面上去认识事物。依照一个人头衔去评论人，这是最明显的例子。凡是闻名大学毕业的人，就认为那真是了不起，只念过小学的人，只因为学历较低就认为没有能力，这是人的浅薄之处。过度的尊重并拘泥于某一范畴，这确实是过度范畴化。在不国的外国人，觉得最不愉快的确实是一律被称为“外国佬”，那倒是确实，凡是身材高的白种人，不论是谁差不多上外国人，但是全世界有百多个国家，这

20、些外国人各有不同的历史、民族、风俗、文化和国情。 4.机械的推论 例如因为他的脚长，就认为跑起来一定专门快的误解，这确实是一种从机能的推论所滋生出来的错误。 5.时刻的扩张 人的性格是可不能变化的，所谓“三岁看八十”，是含有某种程度的真理的。然而人的考虑方法是会变化的。例如有一种立场理论，升任科长就有科长的方法，担任经理就有经理的方法。尽管是一个没有出息的流浪汉，在继承父亲而做董事长时，就会有一种像董事长的派头，性格尽管可不能变化，多少会做出像董事长的举动来。 (三)误差的表现及缘故 人力资源考绩是一项严肃、复杂的工作，稍不注意，就会产生错误和偏差，其表现及缘故要紧有如下几点： 1.晕圈效应

21、心理学家桑戴克依照心理实验的结果，发觉考核者在实际对个人各种品质进行考核时，难免有一种考核偏高或偏低的适应，桑氏称此现象为晕圈效应，晕圈效应对公平考绩阻碍甚大。基于这一效应，一个主管可能因中意其属下某一职员某一特质，例如品行好或私交深，他可能在考核此职员其他工作上的品质时，也会发生偏高的现象。此种以私害公、有意无意所犯的错误，对多数有权考核者来讲，若没有良好品质和受过专业训练，是专门难克服的。 2.恒长性错误 同一职员被两个不同的经理考绩，可能得分完全不同，产生这种误差的缘故是由于两位经理考核的标准不同，而并非被考核者的行为表现不同。 3.中央趋势的错误 不论上级的考核标准如何，他专门可能拘泥

22、在一个狭窄的范围内考核其属下的工作，以致使最好的职工和最坏的职工的考核结果的得分相差无几。这种错误，减少了考核的价值。此种中央趋势的错误可能源于平均主义或为了幸免引起矛盾，而不负责任地对所有的被考核者作出相近的评价。 4.成绩分布先限制效应 即对被考核者的成绩预先规定大致的分布率，例如五等级和三等级的分布率分不为优10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及优30%、良40%、差30% 等。但此种考绩的结果却是同实际情况相悖的。 5.宽大化倾向 考核者对被考核者的评价高于事实上际水平的倾向。产生此种宽大化倾向的要紧缘故是“老好人”思想在作怪，致使考核者有意放宽标准。 (四)校正的方法 由上

23、述分析可知，一职员实际考绩的结果可能因各种情况的不同而发生极大的差异。有的因素是来自考核者的不可幸免的错误与偏见，有的则因被考核者所属单位、担任职务、个人的年龄及任职的久暂等而发生阻碍。一般考绩的调整或校正的方法有二： 1.以平均数调整差异 例如：当一种考核因考核者所采取的宽严标准不同而发生差异时，宜先求出全部的平均数，然后加减其差额，进行调整。此种方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用极为有效。 2.以标准分数调整差异 确实是把所有考核者的评分都变为标准分数，以消除其差异。一般通用的Z 分数能够讲明每一分数在分配曲线上的相关位置。Z分数是以每一分数与平均数的标准差为单位。所谓“标准差”

24、，在统计上能讲明分数偏离中心的程度，在常态分配中，平均数上下一个标准差包含有2/3的量数，上下两个标准差包含95%的量数，上下三个标准差包含99%的量数。 六、打算失误 人们在打算工作中什么缘故会失误，一个明显的缘故是打算在今天要为不确信的以后作出承诺，而情况的进展往往出乎我们的预料之外。除此以外，还有许多其他缘故。我们将打算工作失误的一些最重要的缘故大致归纳于下 : 1.对打算工作拖延推诿 尽管大伙儿都承认打算工作是专门有意义的，但更常见的情况是各级主管人员（从最高一级到基层负责人）对打算工作没有真正承担起责任来。一种自然的偏向是，让今天的具体问题把改日的进展打算撇在一边。几乎没有例外的是，

25、大多数的人宁愿“火烧眉毛”、“临渴而掘井”，也不去做打算工作，因为那样做大概更重要，更有味，大概不加思索、急如心火的决策做起来更有意思。这种现象意味着，我们在治理工作的各个方面都需要一种迫使人们去做打算工作的气氛。 2.把打算研究工作和打算本身混淆 在前几章内我们已指出，凡是一个打算都包含有某种决策性的内容，否则就称不上是打算。然而，有许多组织和人们，当他们都还仅仅在进行打算研究工作时，就认为他们在做打罢了。 3.未能拟出和实施健全的策略 我们在上一章就明白，策略是一种打算，它为企业的打算工作规定了统一的方向。企业如无健全的策略（它往往是一种实例），打算就会走偏方向。此外，有了策略而无行动打算

26、去贯彻实施，那也仅仅是表明愿望和意向的一纸空文而已。 4.缺乏有意义的目标要求 假如打算所拟订的目标要求不明确，无法达到，无法见之于行动，或者无法考核，那么如此的打算工作是无效的。各项具体目标，如同辅助打算那样，必须依照企业的长处和弱点，以及可能阻碍企业经营的内外部环境因素来确定 5.过低可能打算工作前提条件重要性 为了使一个组织的打算和决策能和谐一致，也确实是讲能彼此适应，就必须依照统一的、大伙儿都了解的打算工作前提条件来拟定。 6.看不清打算的类不有多少种 有些主管人员陷于拟订各种要紧和次要规划的具体工作中，看不到还有许多其他各种打算：使命或总目标，一定时期的目标或各项具体目标、策略、政策

27、、规则、程序、预算、规划。一个企业的打算工作体系假如是完善的，就必须对上述诸种形式的打算进行分析、决策，并付诸实施。 7.看不到打算工作是一个理性的过程 我们在打算工作一章内差不多指出，打算工作是一种合理性的实际运用。它要求有明确的目标，对抉择方案有清晰的了解，并有能力按照所要达到的目标、所掌握的信息资料和要求得到最好结局的愿望来分析各抉择方案。 8.过分地信赖经验 正如前面差不多指出的那样，经验看起来是一位危险的教员。缘故专门简单，过去发生的事多半不适合以后的情况。 9.未能用好关于限制因素的原则 我们能够回想一下那个原理。主管人员必须找出情况问题中使问题的解决最不相同的那些限制因素，然后首

28、先加以处置，因为在大多数问题场合下，存在着特不多的变量，以致专门难全部加以解决。 10.缺少最高主管部门的支持 假如最高主管部门的主管人员对企业打算工作缺乏信心，不予鼓舞，也没有做出同意他们的下属人员有权拟订各自的打算的必要决定，那么处在这种情况下的打算工作多半可不能有专门大成效。尽管如此，下属人员在这方面依旧能够做些工作的。 11.缺乏明确的授权 假如人们不明白自己的工作职务是什么，或不了解自己的工作职务与该组织其他人有什么关系，也不拥有决策工作的明确职权，那么要求他们做好打算工作显然是专门困难的。 12.缺乏适当的操纵技术和信息资料 治理的操纵任务是紧随着打算而来的，是要保证打算在实际工作

29、中得以连续地发挥其作用。因此，假如负责其事的人们不明白如何使工作做得更好些，那就专门难使打算工作富有成效。正如前面在讨论经理的职能时所述，操纵与打算是紧密相关的。 13.抵制变革 打算工作内含着一些新的内容，它意味着变革。但大伙儿明白，人们一般容易因循守旧，抵制变革。正如伟大的核物理学家爱德华特勒曾讲过：“在我一生的科学研究中，我所发觉的惰性最大的材料确实是人的心理那个地点指的是大多数人的心理，个不的除外。”因此，能够讲，心理是要与已为科学所发觉的最反对变革的打交道的材料。 七、 战略实施盲区 战略的实施不可能自然地进展。例如，许多大学决定加强成人教育，但结果收效甚微，讲明这一决定收效甚微，因

30、为教授行为方式的变化微不足道。即使企业慎重制定了战略步骤，经理也常会发觉第一线活动的调整是缓慢的。 下面探讨对新战略反应迟钝的问题。首先探讨迟钝的缘故，进而概括出有助于减少战略与实际行为脱节的一系列步骤。 每个卓有成效的公司都有一套惯例。像购买原料、收款、支付加班费、召集理事会和其他许多业务等都有一套准则。工作有标准速度，交流有清晰的渠道，一整套标准与观念成为人们同意的规范。 这些规范的行为方式事关存亡。许多行为科学家把这些重复的工作方式叫做组织。经理们费尽心机地制定了许多政策与方法，以保证工作正常完成。在没有特不规定做法的场合下，则形成了惯例，久而久之，成为组织内外的一套关系的规范。这种社会

31、结构提供了共同合作的可能性。可依靠性有助于协调，可预测性促进效率。 但稳定、可靠，常常是紧密协调的工作方法，却可能成为新工作的绊脚石。例如，一个数年开展大宗业务的商业银行，试图更换新战略进行小宗业务，就存在几个问题：（1）处理大量的小宗交易，旧政策、旧方法已不适用；（2）赊购标准、费用标准已不适用；（3）新顾客差不多上生人，反应莫测；（4）更敏感的是许多雇员认为新顾客不屑一顾。他们认为接待风光的顾客是自己的职责，引以为荣，而伺候“小户人家”与其崇尚的观念相冲突。 所有的企业钢厂、医院、保险公司都有相似的惯性。经理们培育的这些习性与观念是使老企业能够高出新企业一筹的所谓经验曲线的重要组成部分。但

32、方向变化时，就得花专门大的力气修正曾经提倡过的方式。 不采取措施应付旧的顽固的行为方式，战略实施的差不多目的就可能被歪曲、走样。 一种政策可能：(1)进行全面指导或重点指导； (2)涉及问题的一个或多个方面；(3)规定了行动界限；(4) 规定了决策步骤。程序是经常涉及数人的一系列步骤，同时通常不同意执行人员有商量的余地。当新战略要求现行打算有所改动时，经理要注意强调改动的部分。保持指导上的全面协调，同时对期望的变动又心中有数。 为适应新体系，个人观念与行为也必须加以修正。前述的声望显赫的纽约银行开展小宗业务后，在程序、分行组织、贷款权限等方面进行了一系列改革。但差不多问题是改变雇员对蓝领储户的

33、态度。要用真诚的兴趣取代矫揉造作的礼节。 向新行为体系过渡需要时刻。社会结构与个人信仰是不能在一夜之间改变的。但经理依靠处理三种心理因素能够促进过渡。三种因素是：学习、忧虑与信心。清晰的解释，试验新方法的机会、提问与解释，进一步尝试与调整，再尝试，这一切有助于新关系新态度的学习以及其他各种学习。假如经理关心每个有关人员认识到这种过程尽管开始时枯燥些，但会幸免今后的困难，就会加速完全转变的过程。但成年人与有成绩的人并不总是乐于学习的。 满足个人安全需要、社会需要与自我表现需要的要紧因素的任何变化确信会引起忧虑。这种忧虑常常导致古怪的行为烦躁、抵触情绪、缺乏热情。经理们在过渡时期应尽可能地消除忧虑

34、，讲明情况，解释以后打算，强调以后的收益，让人们会见新关系户。辟谣，表明对人们个人问题的了解，这些都有助于减轻忧虑。假如不能解答某一问题，保证提供信息的时刻与方式也是有益的。 学习与消除忧虑有利于重建信心。而且，经理鼓舞期望行为也能够提高信心。公开承认和奖励成功地运用新思想的人员会把人们的视线从旧事物移向新事物。不断承认他们的成绩，能够恢复他们对自己能力的信心，因为当人们所熟悉的行为被改变时，他们曾经怀疑过自己的能力。 因为高级经理不可幸免地要成为众目睽睽的对象，因此其行为要有利于造成实施公司战略的气氛。行为与决策比语言更能讲明问题。总经理本人花钞票大手大脚，要获得人们对降低成本规划的有利支持

35、就专门难。同样，提升一个为一种产品开发了新市场的产品经理，就等于向全公司传递了某种信息。某一决策假如有利于传播情感与态度，其意义就扩大了。 八、规划误区与问题 人力、财力、物力是劳动治理中的三大资源，然而其中惟有人力是一种能动性的活性资源。它是最具可塑性与制造性的一种资源。在劳动过程中，一吨煤资源的标准确实是一吨，20万的资金投入也许能得到30万的产出，但一个人力资源所形成的价值却是能够伸缩的。他可能制造出远远高于补偿财力、物力资源消耗的物化价值，制造出诸如新工作方式，科学技术与合理化组织治理等许多非物质形态的价值。但也可能使他劳动中的价值入不敷出。因此现代劳动人力资源治理要求以人为本，现代人

36、力资源治理要求以人为中心，极大地发挥人力资源的效用。 然而，现行的劳动人力资源治理中，却不乏“物化型”的思想与行为。有些企业（私营企业多些）把工人当作机械；有些企业把破产企业的职员或本单位的老、弱、病、残当作背上的包袱，巴不得尽早抛弃；更多的企业表现在把人的治理当作物的治理。他们像记录材料设备的型号、性能、价格等资料那样建立个人档案，把人物化为档案袋。人力资源治理在他们手里变成了小心翼翼的档案保管。看起来治理好了每个档案袋就等于治理好了每个职员似的。人员与人员之间只看得见性不、年龄、职务、工种、级不等外观上的区不，而全然看不出实质性的人力资源的优劣富缺。 这种“物化型”的劳动人力资源治理，已给

37、社会经济的进展带来了严峻的不良阻碍。 首先，它导致了劳动人力资源治理工作的表面化、简单化与机械化。 人力资源是一种活的资源，需要进行相应的“活性”治理。常言“不尽长江滚滚流，为有源头活水来”。要保证社会经济运营的持续进展，则应充分发挥人力资源的活性作用并进行活化治理。活化的人力资源治理，需要我们的治理者做大量深入细致的工作，了解人力资源，激活人力资源与开发人力资源。我们能够强调人人八小时上班，但却不能保证8小时内每个劳动者每分钟都有效率。而物化型的劳动人力资源治理，注重的是人的外观差不，是人的过去经验与经历，是过去了的历史与表现。选拔治理人员看资历查档案，提职晋升看工作年限查档案，了解职员看过

38、去查档案，考核职员参考不人意见查档案，人才交流填写表格凭档案。劳动人力资源治理这种注重外观与历史的思想，必定导致人力资源治理的表面化与简单化。提研究员、副研究职员作须满5年；报考某工作，限年月日前出生；退休限年月日前出生满岁，年 月日前参加工作满年的晋升级工资、享受待遇。 由于这些外观性“硬指标”的规定，有些治理者便趁机“偷闲”。他们把这种外观性的年限、出生年月当作劳动人力资源治理的依据与法宝，把复杂的人力资源治理工作变成简单的年限加减与出生年月的核对。在他们看来，劳动人力资源治理者的工作便是发放表格资料，核对资料与保管档案资料。本来颇具制造性的劳动人力资源治理工作在他们手里变成了完全能够由计

39、算机代替的机械性工作；颇具人味的开发工作变成了档案袋的保管工作；相当重要的人力资源治理工作变得毫无价值，什么人都能做。 其次，这种“物化式”的劳动人力资源治理，造成目前人才交流中的“两张皮”。 由于当前劳动人力资源治理把档案当作职员本身进行治理，因此人力资源档案的治理特不不严谨。一般人不能看档案、带档案。人力资源档案要用机要邮件转寄，全部档案由专人专房保管。然而另一方面，职员本身却是活的，是能动的，他们能够自主支配自己的行为与活动。他们情愿去哪里工作、干什么工作，是能够自由选择的。档案只只是是身外之物。在当前市场经济体制下，社会给他们选择工作制造了较为广泛的领域与自由。因此这两方面要求的反差，

40、常常造成档案在人不在，“老职员”却无档案的扯皮现象。档案与职员成了不相粘的“两张皮”。这既给供求双方的人力资源治理者带来苦恼与不安，也给职员及其朋友带来苦闷与积怨，制约了人才市场健康进展。 再次，这种“物化型”的劳动人力资源治理，造成人力资源的白费。 物化型的人力资源治理，把人当作物，看重档案而忽视人本身，这既压抑了人力资源的活性，又损伤了人的自我尊严。因档案“卡壳”不能流淌的职员，显然可不能专门好工作，久而久之最后还得让他走；因档案“卡壳”流淌受阻的职员，将给社会与国家人力资源的总体配置与利用造成白费。甲单位的富余人员可能是乙单位的紧缺人才，甲单位出现的是职员本身受到压抑的人才白费，而乙单位

41、出现的是因空缺人才而造成的其他资源白费。 此外，“物化型”的劳动人力资源治理使人力资源的开发与配置带有一定的盲目性。因人力资源治理工作的表面化与简单化而对本单位的人力资源不甚明了，自己压着人才不明白却舍命高价去招人才，是个石头硬讲是鸡蛋、盲目配置与开发的情况屡见不鲜；这些都给我们的劳动人力资源治理工作带来了极不利的阻碍。 劳动人力资源治理要从“物化型”转轨到“人化型”关键在于观念与行为的转变。我们要树立起一些新思想：人力资源治理的“中心”是“人”而不是 “事”；人力资源治理的要紧对象是人力资源而不是人员本身；人力资源治理的工作是开发人力资源而不是保管人才资源；要通过人员素养测评“勘探”人力资源

42、，而不是凭外观特征去区分人员功能；要重视教育学、心理学与行为学、工效学等对人力资源开发的作用，而不要满足于编制定额、工资治理与绩效考核技能的掌握；要对人力资源进行活化治理、活化利用，而不要混同于一般动物或事物的“标准化”、“机械化”治理与利用。 总之，人力资源的特征性要求我们尽快走出当前“物化型”治理的误区，尽早步入“人化型”治理的乐园。 九、士气低落的缘故 （一）操纵过严 大多数职员认为适当的操纵是必要的，但操纵过严，他们会认为是一种阻碍，而失去努力的积极性。许多职员认为经理过多地介入他们的工作，是由于对工作的不中意，从而心情不畅，士气低落。 （二）工作标准不合理 假如工作标准任意乱订，甚至不符合客观情况，就会产生负作用。如不加分析地把费用减少了10%，就会严峻阻碍职员的积极性。 （三）治理水平低 经理对激励的缘故和技巧越了解，激励效果越好。激励因素专门多，涉及到信念，价值观等。如知名公司工作的