战略管理（第二版）第五章公司层战略

1、第五章 公司层战略2022/9/2第五章 公司层战略公司层战略概论密集型战略一体化战略多元化战略5.1 公司层战略概论 公司战略是企业指导和控制企业的一切战略行为的最高层次战略，其对象是整个企业。 公司战略可以概括为通过配置、构造和协调企业在多个市场上的活动来促进企业的成长和发展。它主要关注两个问题：首先是根据企业的目标，选择企业经营范围也就是决定企业应该在哪些领域进行生产经营活动；其次是选择适当的路径，合理配置企业经营所需要的资源，使各个经营业务相互支持、相互协调，促进整个企业的发展壮大。公司战略与竞争战略公司战略着眼于整个企业，竞争战略关注的是某项业务的竞争优势；对于快速发展的企业来说公司

2、战略更有意义，而对于成立时间比较长并且没有新的扩张计划的企业来说要把重点放在竞争战略上。公司战略的类型发展方向发展力度发展途径密集型战略 一体化战略 多元化战略稳定战略扩张战略收缩战略内部创业 国际化战略 并购战略 联盟战略发展方向从发展方向的角度来看，公司战略可以划分为密集型发展战略、一体化战略和多元化战略。市场开发、产品开发和市场渗透战略都是立足于原有的市场和产品，通过进入新的市场、开发新的产品和增加促销力度来扩大产品销量和提高市场份额，一体化和多元化则是立足于产业链和市场的扩张。发展力度从发展力度的角度来看，可以根据战略态势把公司战略划分为稳定战略、扩张战略和紧缩战略三类。稳定战略稳定战

3、略强调的是投入少量或者中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。实施稳定战略的企业满足于过去的业绩，预计未来的业绩会以与过去大致相同的比例增长，因而继续追求相同的或相似的目标，并以现有的产品或服务满足顾客需求。扩张战略扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的快速发展。扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。紧缩战略紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵挡对手的进攻，保存企业实

4、力，以便转移阵地或者积蓄力量，准备东山再起。紧缩战略表现为企业对现有的产品、市场实行调整、收缩和撤退，同时严格控制企业资源和各项费用支出，往往伴随着裁员和业务部门的裁撤。发展途径从企业发展的途径来看，除了可以依靠自身的力量内部创业以及面向国内市场寻求发展机遇之外，还可以通过国际化战略、并购和战略联盟等途径。公司战略选择的影响因素战略决策者企业过去战略的影响利益相关者的影响外部环境的制约竞争对手的反应和合作伙伴的支持时间因素的影响战略决策者决策者对外部环境的看法影响着企业的战略选择，典型的如丰田的成本最低战略和盖茨选择操作系统软件作为公司的主业。决策者的价值观特别是对于风险的态度决定了企业在进行

5、战略选择时会遵循不同的判断准则，使得企业可能会选择进攻型的战略或稳健（保守）型的战略。过去战略的影响对大多数企业来说，新战略的选择往往是建立在已有战略的基础上的。企业在实施原有战略时投入了大量的时间、精力和资源，企业在面临新的战略机遇时会倾向于选择与过去相似的战略。战略的继承性 明茨伯格在对德国大众19341969和美国19501968在越南战略选择变化的研究后指出，现行的战略是从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来的，说明战略选择具有很强的继承性。其根源在于：企业长期积累形成的资源和能力造成了战略选择的刚性，使得企业很难作出完全不同的战略选择；现行战略的成功使得企业很难意识到其中存在的

6、问题。利益相关者的影响企业的战略选择必然会受到股东、员工、政府、供应商等内外部利益相关者的影响，就各个利益相关者而言，政府和社会团体希望企业承担更多的社会责任，顾客希望能够得到物美价廉的产品和服务，股东希望采取扩张型战略以获得更大的收益，员工则希望采取稳健的战略保证工资待遇的提高。各个利益主体都会在一定程度上利用自己的权力来影响企业的战略选择，企业最终选定的战略并不是纯粹理性的选择，而是各个利益主体相互博弈的结果。外部环境的制约政府政策、供应商、客户等外部环境因素都会对企业的战略选择形成制约，企业对外部环境的依赖性越强，战略选择的范围越小。竞争对手的反应和合作伙伴的支持战略选择必须考虑竞争对手

7、的反应，特别是进攻性战略，应该全面考察竞争对手反击的强度以及影响。某企业贸然进入一个新市场，遭到了竞争对手的猛烈反击被迫退出，给企业造成了很大的损失。反过来，企业也可以寻求合作伙伴的支持，以联盟、并购等方式开发新产品和新市场，促进企业实现战略意图。时间因素的影响时间对战略选择的影响体现在三个方面：一是某些战略必须在某个特定的时限之前做出，受信息不充分和决策能力的影响，这种选择往往是很急促的；二是战略出台的时机，现实中的很多例子说明一个本来很好的战略如果出台时机不当，也不会收到很好的效果，甚至会适得其反；三是战略产生效果的时间是不同的，企业越是着眼于长远，战略选择越是超前，难度越大。5.2 密集

8、型战略密集型发展战略是企业利用现有业务内的市场机会发展的一种战略与业务层战略中的集中战略意义相同。密集型战略市场渗透产品开发产品市场开发市场开发现有市场新市场老产品新产品产品细分市场市场渗透市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。市场开发市场开发是指企业把现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的一种战略。市场开发可以通过扩大或者转移市场领域，如从只在国内销售或者一个地区销售转向国际贸易或

9、者在全国市场上销售，还有就是寻找产品的新用途。产品开发产品开发是指企业开发新产品以满足现有市场需求的一种战略。开发新产品可以通过对老产品的更新换代，或者增加产品品种，对产品的特色、外观等进行更新等方式以更好地满足现有市场的顾客需求。产品市场开发产品市场开发则是以新产品或服务打开新市场，虽然仍在原有业务范围，但可能使用新的技术生产新的产品面向新的市场。四种密集型战略的比较从对企业资源投入的要求来看，市场渗透战略要求的资源投入最少，其次为市场开发战略和产品开发战略，要求资源投入最多的是产品市场开发战略。5.3 一体化战略一体化战略是从产业扩展的角度谋求企业的发展，也可以称为产业整合。纵向一体化和横

10、向一体化企业同行企业上游企业下游企业后向一体化前向一体化横向一体化5.3.1 横向一体化面对市场容量巨大、快速成长的产业，把全部资源投入到单一产业有利于企业建立竞争优势和获得长期稳定的收益。单一产业经营可以让企业专注于最擅长和最了解的领域，充分利用自身的资源、发挥自己的能力，不会因为贸然进入新的产业遭遇无法预测的威胁。横向一体化-水平整合横向一体化的实质是水平整合，也就是通过并购同行企业获得更大的收益。从产业的角度看，同一个产业中企业之间的并购最终提高了产业集中度，改变了分散的产业结构。水平整合提高企业效益规模经济效应带来的成本降低；范围经济效应带来的差异化；复制商业模式带来的快速扩张；减少竞

11、争对手，控制产业竞争。 降低成本水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成本节约；企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产品价格；企业之间的合并还可以节约管理成本和销售成本。提高产品差异化水平整合之后，企业通过把合并企业的产品线组合到自己的产品线中向顾客提供捆绑在一起的范围更广泛的产品，实现范围经济。产品捆绑在一起，顾客只需要跟一家企业打交道，有利于企业争取更多的顾客。复制商业模式水平整合有助于企业把已有的成功商业模式复制到新并购的企业中，实现快速扩张。控制产业竞争水平整合在两个方面控制产业竞争。首先，并购减少了竞争对手，抑制了产业

12、中过剩的产能；其次，产业集中度的提高也使得竞争对手之间比较容易实现价格协调，最终稳定产品价格。青啤的横向一体化战略（一） 1999年，青岛啤酒年产刚刚突破100万吨，而大洋彼岸的美国AB公司啤酒年产量1400万吨，占有美国市场的48，国内啤酒市场中小企业林立，市场集中度很低。 青岛啤酒在1999年下半年在彭作义的主导下开始了延续一年多的横向一体化扩张，应用零兼并、收购破产企业和合资控股等多种方式兼并了几十家中小啤酒企业。青岛啤酒看中的企业人才、设备、技术都有一定实力，负债率不高，而且不需要注入很多资金。 青啤的横向一体化战略（二） 青岛啤酒收购之后常用的做法是向新加盟的企业派出财务总监，建立财

13、务预警系统；派出行政总监，导入青啤管理模式，改造原有管理系统，在过渡工作完成后，业务基本交给原企业人员负责。 采用这样的方法，青啤在不到三年的时间里成功收购了30家啤酒生产企业，年产量增至180万吨。5.3.2 纵向一体化 纵向一体化作为沿着产业链的垂直整合不但可以为企业开辟新的发展方向和发展空间，而且能增强企业的竞争优势。垂直整合的企业要么向后进入原材料、零部件供应商所在的产业，要么向前进入顾客所在的产业；实现产业整合的途径可以是自己投资建立运营体系和价值链，也可以是收购上下游产业中已有的企业。纵向一体化的优点建立进入壁垒促进专用资产投资改善运营效率提高产品质量建立进入壁垒不仅纵向一体化带来

14、的规模经济效应以及所形成的差异化优势会成为潜在竞争对手的进入壁垒，前后向整合也加强了企业对上下游的控制，从而抑制了竞争对手的进入。促进专用资产投资专用资产是为了完成特定的任务（生产特定的产品）而构造的，借助这些专用资产能够降低价值创造的成本，向顾客提供独特的产品或服务。正是由于其专用性，在市场或技术发生变化时会给企业带来经营风险。因而，供应商通常不愿意投资专用性资产。专用性投资由于挟制风险的存在使得双方的交易很难实现，为了防止这一损失，企业就会垂直整合进入价值链的相关环节。改善运营效率纵向一体化形成的垂直整合能够改善产品（业务）的运营效率，在规划、协调相邻工序方面更加迅速和便捷。纵向一体化本身

15、是内部控制，企业统一管理价值链的各个环节，与外包等市场交易相比不但能节约交易费用，还能稳定企业的供应链，从而实现高效率、低成本运营。提高产品质量为了提高产品质量，企业往往需要进入价值链的其他环节以提高核心业务产品的品质。纵向一体化的局限性过于依赖内部资源，增加了企业的固定资产投资，这种“资源绑定”使得企业难以适应客户需求的变化，不能转向新业务、新市场，在技术变革来临时更加被动；价值链上各环节业务需要完全不同的技能和业务能力，零配件的生产、装配、批发、分销，零售都是不同的业务，给管理带来了更大的挑战，可能会导致运营效率下降和成本的上升。中粮全产业链经营之困中粮的业务链条奇长，涵盖了从种植到B2C

16、消费品的全部食品链上游的种植采购，中游的贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工，以及下游的分销物流、品牌推广和食品销售等，但是没有一个环节称得上有强大的控制力。这样的一字长蛇阵中，中粮能掌控的稀缺资源非常有限。比如在粮食领域，关键的资源如（种子繁育等）农业技术，中粮并不掌握，最终全产业链经营并未提高中粮在产业中的控制力。在合作中实现垂直整合现代企业往往是借助合作的方式控制产业链。纵向一体化并不意味着价值链的所有环节都由企业完成，而是要把某些环节外包，也就是在合作中实现垂直整合。价值链中的核心环节由企业掌握，其他环节由外部的专业厂商来做不仅效率更高，而且可以让企业更好地应对技术和市场的

17、变化，降低风险。企业合作关系的建立企业可以采取下列措施来确保长期合作关系的建立。一是进行专用资产投资，与合作企业相互抵押。二是通过信用承诺来建立长期的信任关系中国企业垂直整合的特殊原因中国企业的垂直整合（纵向一体化）往往是外部契约（尚未建立真正意义上的市场经济）不可靠所致，是法治不到位和整个社会信用缺失造成的。5.4 多元化战略多元化注重以企业独特的竞争力在新进入的产业中扩展产品价值。多元化战略不仅指企业同时生产或提供两种以上不同的产品或服务，还意味着企业在多个不同的产业中发展，是多元业务模式。5.4.1 相关多元化与不相关多元化 按照企业涉及的各个业务之间的相互关系的不同，可以把多元化战略分

18、为相关多元化和不相关多元化两类。相关多元化所谓相关是指企业新进入的业务领域在技术或者市场的一个方面或者两个方面与企业的主业（核心业务）存在关联。相关多元化可以进一步区分为技术相关多元化和市场相关多元化两种类型。技术相关多元就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务）之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都具有一定的竞争力。技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。市场相关多元化企业的多元业务（产品）在技术上不存在相关性，其基本经济用途或目的不同

19、，但面向相同的市场和顾客群体。市场相关多元化充分利用了企业原产品和新产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法、品牌等的市场关联性，产生营销协同作用，使新产品能迅速进入市场并具有先天的竞争优势。市场相关多元化的问题是新产品和老产品在研究开发、原材料供应、生产技术、生产设备等方面没有相同之处，需要企业具有更强的生产技术能力。不相关多元化如果企业的多元化业务与原有业务在技术和市场上没有关联，就属于不相关多元化。如果能处理好多种业务之间的关系，不相关多元化能够分散企业的风险，把多个目标市场和多个方向的新产品有机结合起来，为企业开辟新的发展空间。不相关多元化要求企业具备更强的资源和能力，能够驾驭复杂的经营

20、局面。5.4.2 多元化战略的选择宏观原因产业原因竞争需要资源的利用和共享宏观原因宏观经济的快速增长和人们消费水平日益提高，市场需求呈现多层次、多方位、多元化的特点，为企业提供了大量的市场机会，促使企业进行多元化经营。尤其是当一个行业收益很高的时候，会吸引众多的企业进入。企业开始多元化经营的规模起点，与所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。产业原因在高集中度产业中经营的企业要得更高的成长性和收益性时就要采用多元化战略，因为处于高集中度产业内的企业要得到更高的成长率，就必须要挤占其他企业的市场。如果产业进入成熟期甚至衰退期，就会迫使企业通过多元化寻找新的出路。产业技术特征是影响企业多元化选择

21、的另一重要因素。全球11家大电器公司销售额的行业分布（1985年）公司家用电器 行业重电、电力行业电子和半导体行业数控设备 行业其他行业GE24181444日立2115291718松下61111711飞利浦3746125西门子64583110东芝313310西屋40341016三菱电机29282419EMI26271829Thomson-CSF5671513三星集团3010951全球11家大汽车公司销售额的行业分布（1990年）公司名称汽车及零部件金融服务行业其他行业通用（GM）79912（军品）福特8218克莱斯勒8911丰田8119（机械）日产973本田7414（双轮） 12（农机）大众8

22、785奔驰68315（电器） 14（航空航天）标致85213雷诺973菲亚特6911（农机） 20（机械）产业技术与多元化一般来说，如果行业的技术结构呈收敛型（也就是产品是由众多的、不同种类的技术组成）该行业的企业多元化程度较低而专业化程度更高（例如飞机、汽车、计算机产业等），尤其是当主导技术变化快、产品更新周期短的行业更是如此。如果行业的技术结构呈发散型（也就是产品技术可用于较多领域），该行业多元化经营程度就普遍很高，如电器、化工等行业。竞争需要在寻求差异化的过程中，企业通过进入相关产业来扩大产品线以满足顾客的需求。企业还可以通过多元化进入另一个产业来达到牵制主要竞争对手或者潜在进入者的目的。资源的利用和共享企业要充分地利用富余资源时，就会进行多元化经营。企业的经营资源越有富余，多元化经营的刺激因素就越强。多元化的协同效应有利于企业的资源共享也是促使企业进行多元化经营的重要原因。人的因素企业的多元化经营与人的因素有很大的关系。企业家的社会网络规模越大、动员能力越强，则企业越倾向于提高多