领导艺术整理文件

1、目录（一）领导活动的普遍性二、学习领导学的两个前提（一）领导活动的普遍性（二）领导原理和领导艺术的相通性三、领导的含义四、领导与治理的区不与联系 （一）领导与治理的区不（二）领导与治理的联系五、强制性领导与凝聚性领导的区不六、领导学产生的两大标志（一）决策从日常的生产、治理中独立出来 （二）咨询从决策中独立出来七、领导活动的差不多要素 八、领导活动的差不多矛盾与派生矛盾九、领导活动的特性十、学习领导学的意义 第二章 领导哲学与领导理论一、领导哲学一）领导者：非经院派的哲学家（二）价值：领导活动之意义的源泉（三）领导者以情感投放与情感操纵（四）责任感：领导活动之意义的支撑力量（五）技术化领导与价

2、值化领导的统一二、领导理论（一）领导理论进展的三个时期（一）领导特质理论（三）领导行为理论（四）领导权变理论菲德勒模型（五）关于领导的最新理论那么，魅力型领导者是如何阻碍下属的？所有的领导者必须明白下面的四件情况第三章 领导结构与领导过程一、领导结构内部市场三原则二、领导过程（三）艺术化过程 第四章 领导方式与领导内容一、领导方式 二、领导内容 操纵的原理包括以下几个方面。第五章 领导者与被领导者一、何谓领导者？ 二、领导者之一：作为个体的领导者（一）领导者所备的要素（二）领导者的能力要素结构（三）领导者的类型（四）领导者的权威基础权力的类型与领导权威的构成要素（六）领导者与治理者的区不（七）

3、领导者的修养（八）领导者的形象（九）领导者的责任 （十）领导者的失败三、领导者之二：作为集体的领导者四、被领导者 五、领导者与被领导者之间的关系第六章决策：领导活动的科学化一、决策的概念 二、决策的要素 三、决策的原则 四、决策的类型 五、决策的方法六、决策的评估 七、现代决策体制的结构 （一）信息系统（二）支持系统（三）智囊系统（四）决策系统八、西方经典决策模式介绍 第七章 用人与用权：领导活动的艺术化（一）一、领导用人的艺术化（一）用人的理论基础（二）中国传统社会的用人之术（三）西方的激励理论 二、用权的艺术化 第八章 领导方法：领导活动的艺术化（二）一 、领导方法的概念二、领导方法的种类

4、 第九章 领导环境一、何谓领导环境？ 第一章 领导的含义与本质 许多治理学中所讲的“治理”实际上确实是领导。治理几乎确实是领导的同义语。而治理学创始人法约尔又把领导与治理严格地区分开来，认为领导是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能、治理职能这六项职能得以贯彻的保证力量，而“治理”仅仅是这六项职能中的一种。 （一）领导活动的普遍性 领导是任何社会组织共有的一种现象。 正是因为领导作为一种专门的社会活动存在于各种人群和组织之中，才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生。 （二）领导原理和领导艺术的相通性 领导学之因此能够作为一门学科而存在，一个重要的缘故确实是，在各种等级、各

5、个不同领域和不同类型的组织之外，存在着具有通用性的领导原理和领导艺术。 首先，领导原理和领导艺术的相通性是由领导的分层原则所决定的。 什么缘故领导活动要服从于分层领导的原则呢？ 一是因为分层领导是由领导幅度所决定的。企业组织中就存在着每一层次的领导幅度应保持在5-10人之讲。因此，领导幅度的存在决定了跨级领导或越权领导的现象都有可能违背领导规律。高层领导者不包办下级的事务，也不能越级处理，而下层领导者不能将其领导幅度内的问题无原则上交。 二是因为分层领导是与领导功能相适应的。在一个领导系统中，上层领导的功能要紧表现为大政方针和进展方向的确定，愈往底层，其具体执行的功能就愈明显。例如，企业通常划

6、分为经营层、治理层、执行层和操作层就讲明了这一问题。 其次，领导原理和领导艺术的相通性是由领导活动的特性所决定的。 也确实是讲，任何层次的领导者必须依靠较强的人际交往技能，才能保证领导活动的成功。由此导致了领导活动必定要以激励、动员和鼓舞职员为核心。 领导之因此不同于其他的社会活动，就在于这是一种必须依靠下属才能将决策方案转化为现实成果的社会活动。 西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导这一概念的。 第一，领导者中心讲。第二，互动讲。第三，结构讲。第四，目标讲。 领导确实是在社会共同活动中，具有阻碍力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、讲服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界

7、定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。 第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。 第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依靠于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。 第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。 第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。 第五，领导活动的目标是领导活动的归

8、宿。 四、领导与治理的区不与联系 （一）领导与治理的区不 领导确实是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标。 领导与治理的最大区不体现为：领导是一种变革的力量，而治理则是一种程序化的操纵工作。治理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做情况的方式上存在着差异。治理者假如讲不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。治理者倾向于把工作视为能够达到的过程，这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾于主动寻求冒险，当机遇和奖励专门高时尤其如此。治

9、理者依照自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关怀的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。 约翰科特认为，治理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做情况作出决定，建立一个能完成某项打算的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。然而，两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。 首先，治理的打算与预算过程趋向于注重几个月到几年的时刻范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，看重于更长的时刻范围，注重宏观方面敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。 其次，具有治理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化，选择或培训合适

10、的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，同时投入到里面去，实现所确定的目标。 再次，治理行为的操纵和解决问题常常侧重于抑制、操纵和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时制造出惊喜来激发群众的积极性。 最后，领导与治理的全然区不体现为它们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而治理则是为了维持秩序。 治理要紧处理复杂的问题，优秀的治理者通过制定正式打算、设计规范的组织结构以及监督打算实施的结果而达到有序一致的状态。领导要紧处理变化的问题，领导者通过开发以后前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与治理具有同等的重要性，两

11、者不可或缺。然而大多数组织总是过于强调治理而忽视了领导的重要性。 领导与治理的区不要紧体现在以下三个方面： 第一，领导具有全局性，治理具有局部性。 第二，领导具有超前性，治理具有当前性。 第三，领导具有超脱性，治理具有操作性（二）领导与治理的联系 领导与治理的联系要紧体现在以下两个方面：领导是从治理中分化出来的；领导活动和治理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的治理与有力的领导联合起来，才能带来中意的效果。 治理过分而领导不力，则给特不强调短期行为，过分注重专业化，过分侧重于抑制、操纵和预见性。总而言之，治理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，关于企业来讲，

12、就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必定的结果。 领导有力而治理不足，领导有力而治理不足，会导致如下结果出现：（1）强调长期远景目标，而不重视近期打算和预算；（2）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；（3）鼓动那些不情愿运用操纵体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。 五、强制性领导与凝聚性领导的区不 人们适应于将领导与职位和权力联结在一起。然而，领导者的人格、修养、能力和知识等凝聚性要素是领导活动顺利推行、领导目标顺利实现的基础所在，也是领导这一概念的核心。职权这一强制性因素只是是保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已，它决不是构成

13、领导者阻碍力的唯一要素。职权是构成领导者阻碍力的一个极其重要的要素，但不能讲凡占据了一个领导职位的人都注定能够成为一个真正、完整意义的领导者。 可见领导不仅是在正式结构中进行的一种规范化、科学化的活动，而且也是在非正式结构中得以施展领导者阻碍力的一种艺术化活动。 有必要将职位领导或强制性领导与凝聚性领导区分开来。领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为“Headship”我们能够将这一类型的领导界定为“职位领导”或“强制性领导”；而把Leadership“界定为“凝聚性领导”。基布把“Leadership ”和“Headship”作为两种相互对立的领导类型进行了严格的区分。我们从这一区分中

14、就能够深刻地领会领导这一概念的完整含义。 1维持-维持 2目标-目标 3没有情感的分享和行动的联结 互动 4强制性来维持成员成一体 互动 5权威-权威。 现实生活中领导的过程往往是两种类型的复合。领导与统治的区不 第一，基础不同：领导的基础是阻碍力，统治的基础的是暴力。 第二，目的不同：领导的目的是实现对领导对领导者、被领导者和组织者三方有利的目标；统治的目的是实现统治阶级的利益。六、领导学产生的两大标志 领导学的诞生有如下两个标志。 （一）决策从日常的生产、治理中独立出来 决策、打算等职能从日常的治理和生产领域中分化出来，即“决策工作专门化”，就直接导致了领导这一专门现象的产生。 在20世纪

15、之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、然而随着社会的进展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科技、教育和军事领域扩展。例如，科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的“曼哈顿工程”的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而是善于领导组织的帅才。在经济领域，美国的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为“钢铁大王”。实质确实是决策权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等），都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。即“制定”与“执行”的相对分工。 （二）咨询

16、从决策中独立出来 决策活动要涉及到多重变量。决策工作对知识结构、人员素养、技术水平等要素的要求相当高。正是在这一状况下，咨询业从决策中分化出来，成为一种专业性的工作。形式多样的知囊团成为领导活动中一道独特的景观。从此以后，领导者在决策过程中的功能要紧体现为抉择，而智囊团的作用要紧致力于对备选方案的提供与论证。 即“谋”与“断”的相对分工，抉择成为领导者的重要工作。 七、领导活动的差不多要素 领导的要素包括领导者、被领导者、群体目标和客观环境。 领导被理解为一个动态的过程，它是领导者、被领导者、环境相互作用和相互结合以实现群体目标的过程。 第一，领导者在行政活动过程中处于一个极其重要的地位。 第

17、二，领导活动的顺利推行必定是在群体成员的积极参与和领导者与被领导者相互沟通的过程中实现的。 第三，领导活动的最终目的是实现领导目标，在实现目标的过程中，决不是领导者自身的单一化受益，而是使组织价值、个体价值和领导者自身的价值三个方面都获得社会的确信。 第四，任何领导活动必须在适应或有效发改造外在环境的前提下，才能获得有效性。 因此我们决不能把领导理解为以领导者为原点在单一的、自上而下的权力运动过程中进行的行为。它实际上是将领导者、被领导者、环境和组织成员都能接纳的目标贯穿在一起的行为，其中领导者的发动作用和被领导者的执行功能都应该是等量齐观的重要因素。 八、领导活动的差不多矛盾与派生矛盾 领导

18、活动的差不多矛盾包括两个方面：一是领导者与被领导者之间的矛盾；二是领导者的主观指导与客观环境之间的矛盾。领导活动具有超脱性、综合性、战略性。 现代领导活动的一个要紧特点确实是“制定”和“执行”的相对分工。因此，群体成员对领导者的同意度就成为领导科学研究的一个主内容。被领导者的行为在最终的层面上决定着组织目标的实现程度和实现质量。此外，领导者的主观指导与客观环境的矛盾是领导活动的第二个差不多矛盾。所谓环境是由体制、文化、心理和习俗等因素在组织内部和外部形成的一种客观的、无形的压力。菲德勒就提出人们的行为方式确实是更多地取决于环境而不是人格，人们的行为更多地依靠于环境。因此领导者一方面在塑造有利于

19、领导效能实现的环境；另一方面也要顺应环境变迁的规律。 这两大差不多矛盾往往会衍生出一些派生矛盾，即领导者内部的矛盾，被领导者之间的矛盾，领导者的决策与客观实际的矛盾，被领导者的执行与客观实际的矛盾等。 九、领导活动的特性领导活动的特性要紧表现在以下几个方面。 权威性。从领导活动的成败及其效果来讲，权威性是领导活动的首要特性。因此，现代意义上的领导权威是一种理性权威，其特征在于它的合法性，在于它的活动过程中表现的规章制度取向。法制（治）给予了领导权威的合法性，而领导活动在其展开过程中所表现出来的法制（治）精神又维护和巩固了它自身的合法性。因为权力并不等同于权威，一个拥有权力的人不一定拥有足够强大

20、的权威，人们同意领导者的领导，不是基于对他权力的恐惧，而是基于对其权威的确信性认同。 综合性。从领导活动的内容来看，综合性是其重要特性。领导作为“软专家”所进行的指挥，协调活动，首先表现为极强的综合性。首先，领导的综合性是由社会的劳动分工决定的。其次，现代社会也是一个利益多元化的社会。领导活动的一个重要内容，确实是将不同的劳动分工和不同的利益进行综合，从而将综合的结果输出给社会和职员。前者涉及的是技术性层面，它要求领导者进行这一活动时采纳多样化的技术方法和手段。后者涉及政治层面，它要求领导者从社会进展的高度，从大多数人的利益需求这一视角来考虑问题。 超脱性与全局性。从领导活动在组织体系中的地位

21、来讲，超脱性与全局性是其重要特性。领导者只有超脱于各种利益群体之上，才能从全然上、宏观上把握领导活动的整个过程。因此，超脱性是全局性的基础，即在保持自身超脱性的基础上，在战略层面上规定组织的方向、任务和目标，它要求领导者必须在整体进展、全局利益等领导理念的驱使下，在组织与环境的互动中，处理各种关系，实现领导要素的有机组合以及各种资源的有效配置。 超前性与战略性。从领导活动的功能与作用来讲。超前性与战略性是联为一体的。 服务性。从领导活动的价值取向和精神归宿来讲，服务性是领导活动的重要特性。领导活动的本原体现为公共使命的承担，服务是领导本质所在。西方关于领导的正式理论就认为领导者应该是代理者、议

22、事者和促进者的统一。现代社会把“权力民授讲”视为一个普遍的法则，尽管在短暂的时段中我们看到领导者能够运用强制性的权力展示权威的威严，然而从全然上来讲领导者仅仅是居于特定职位上的民意的代理者，因此，领导的服务性并不是一种虚假的设定，而是引发领导者敬畏的法则，更是驾驭领导者行为的信念。 间接性。领导活动与组织目标之间的间接性是所有领导活动共有的特性，也是领导原理和领导艺术具有相通性的决定性力量之一。领导活动必定是一种依靠动员和激励下属实现组织目标的活动。十、学习领导学的意义 领导学既具有专门强的理论性，又具有专门强的实践性。研究领导学的学者以培养真正的领导者，更新人们的领导观念为已任。领导学的研究

23、者是现实生活中的领导者所不能替代的，同样，现实生活中的领导者也是领导学研究者所不能替代的。 使学习者在以下三个方面获得启发。 拓展理论视野，超越对领导的单质理解 提高实践能力，培养科学的领导理念 感悟领导艺术，提升领导者的经验第二章 领导哲学与领导理论一、领导哲学 在领导学进展历程中，存在着如此一种倾向，即领导价值和领导技术的分离。因此，完整的领导学理论应该将领导价值和领导技术统一在一起，使领导者在领导学的原理中既能体会到价值的力量，又能汲取各种富有实践价值的领导技术。 （一）领导者：非经院派的哲学家 关于领导者来讲，不可幸免地面临两重矛盾：一方面，领导者必须协调其组织内部立法和个性的冲突，即

24、要化解人本取向和目标取向之间的二元紧张；另一方面，领导者必须化解组织活动与其赖以生存的环境之间的冲突。其差不多目的在于寻求平衡和进展，它的差不多功能在于消除紧张状态从而达到目的。这是领导在人类价值的全部历程中所发挥的作用。化解这一冲突和紧张状态的人文基础和价值在某种程度上是普遍的。一个优秀的领导者，往往差不多上一个非经院派的哲学家，他对领导活动之本质的理解，构成了他在领导活动中富有制造性和试验性的源泉。而且，领导哲学不仅为领导者本人提供了价值的支撑，而且还能够为一个组织，一个国家缔造一种传统，成为组织和国家陷入危机时的挽救力量。领导哲学所缔造的传统，成为最为深厚的支撑力量和挽救力量，人们恰恰是

25、在这一哲学中猎取智慧和生存、进展的勇气。既然不论任何人关于哲学都具有不可剥夺的天赋权利，那么人人都能够领导。（二）价值：领导活动之意义的源泉 领导是依靠价值的力量为人们制造理想并使之付诸现实的高尚活动。“领导是行动的哲学”揭示了领导活动什么缘故会成为一门哲学。因此，领导能够被理解为一种借助于集体组织行动以显现一种崇高价值的行动。我们与其讲领导理论是哲学的一个分支，还不如讲是心理学一个分支。 领导哲学不仅要求对组织行为之逻辑和技术的掌握，而且还要求对领导之精神阻碍力的把握。领导哲学的核心就在于，必须把价值问题置于首要地位。情感、动机、态度、信仰、价值、伦理、道德、意志、责任感、偏爱、规范、期待、

26、责任-这些差不多上领导哲学本身所关怀的。因此领导活动从本质上来讲，不可能程序化、常规化，它以不同于自然科学的方式，展现着一种包含智慧和价值的制造性活动。 一个人一旦成为一个领导者，物质的需求实际上差不多降至次要地位。领导实为展现人生价值的一种高尚的职业。 （三）领导者以情感投放与情感操纵 我们能够断言，这并不是一个严格意义上的领导者，只只是是占据领导职位的剥夺者压迫者而已。 领导者的情感是领导学所研究的一个重要内容。然而，从哲学的角度来讲，领导者是居于一种超脱性地位的操纵者和组织者。由于领导者的独特性，人们期望他具有一种价值洞察力。这种价值洞察力给予领导者一种超然、不偏不倚的身份，以及既区不于

27、又高于其他组织角色的公正无私的态度。领导者应当洞察全局、操尽情感，这在相当大的程度上要超脱他个人的复杂的利害关系。 领导活动的超脱性又要求领导者必须把感情操纵在狭小的范围内，必须以一种平复、客观的态度履行各种职责。情感有时会促使领导者富有独特的制造力和赤胆忠心的集体精神，有时也会阻止领导者阻碍力的扩展，降低领导者的威信。由此人们得出如此一个结论：情感是阻碍领导活动之意义的一把双刃剑。 第一，情感是领导者迷失方向的毁灭性力量。一旦领导者把自己行为的合理性完全归结于情感，那么领导者自身性格的缺陷便会逐渐暴露出来。正是从那个角度来看，我们提出了“情感是领导者迷失方向的毁灭性力量”这一命题。 第二，情

28、感尽管可能使领导者迷失方向，暴露性格的缺陷，然而领导者对组织和职员的情感投放却能够塑造一种和谐、温情的氛围。故领导者如何将情感操纵在一定的范围之内，使其转化为巩固权威美化形象的资源，就成为一个特不重要的问题。假如领导行为完全构筑在情感的基础之上，那么领导者会成为不明缘故的失败者。正是从那个角度，我们提出了“领导者是一种理性化的高自我监控者（High self-monitors）”这一命题。 （四）责任感：领导活动之意义的支撑力量 责任感是领导活动具有意义的支撑力量。然而，责任感是难以理解的，因为它既包含着服从于组织目标的工具属性，又包含着纯粹的道德特征。 领导者的责任感能够分为两种：一是服从组

29、织目标的责任感，二是归依于道德属性的责任感。在现实的领导活动中，两者既具有交合性，又具有冲突性。 关于一个领导者来讲，首先是服从于组织进展的需要，把自己的生命投放于组织之中，是对领导者的第一要求。因此，领导者的个人价值总是与组织的前途紧密联系在一起的。这归因于领导者的责任感。 个人价值的实现并不能导致组织的进展。 服从于组织目标的需要，并不是领导者责任感的终点。因此，一个优秀的领导者并不仅仅是属于一个组织的，而是属于整个社会的。 领导者从本质上来讲，并不是单个组织的救世主，而是人类社会的道德楷模。 （五）技术化领导与价值化领导的统一 我们试图将价值化领导与技术化领导统一在一起。我们要么忽视了领

30、导学的实践价值，要么遗忘了领导的本质所在。领导价值在本质上规定着领导技术的正确运用，领导技术又使领导价值得以充分显现。 “什么叫领导？领导确实是服务”。这一论断揭示领导的本质，而这一本质性的规定决定了领导者的终极追求。而“领导确实是出主意，用干部”这一界定是从技术层面来揭示领导含义的。 二、领导理论 （一）领导理论进展的三个时期 1.从领导特质的角度去理解领导。因此以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。 2从人际关系、感情因素的角度去观看领导。领导是对组织内群体或成员施加阻碍的活动过程，是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，是一种讲服他人热心于一定目标的努力。 3.从组织所处的环境

31、这一角度去观看领导。使人们转而去查找如此的条件，在这些条件下各种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。 与以上对领导的三种理解相联系，西方的领导科学理论，大致经历了“伟人论”（特质论）、“行为论”和“权变论”三个时期三个要紧研究方向或三种研究类型。 第一，伟人论（特质论）时期。一个人之因此会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个运气质。在伟人论时期，注重关于领导特质的研究，故领导性格、领导特质就成为研究者关注的核心内容。 第二，行为论时期。它要紧研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导。只有那些行为上表现为既关怀生产（工作）又关怀个人（下属）的领导者才是最有效的。换言之，那些天资绝顶的人不一

32、定会成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。有效的领导者应该是那些适应性强的人，确实是那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能将权力有效下放的人。 第三，权变论时期。由于“伟人论”和“行为论”都忽视了领导者所处情境对领导效能的阻碍，因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内。提出这一理论的菲德勒认为不管领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情境因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者。权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为领导活动能够成功的关键所在。最佳的运用认知资源（包括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经

33、验）的人，才能成为一个优秀的领导者。 以上三个时期或三种类型差不多上片面地将某一个要素置于首要地位，实际上关于领导活动来讲，并不存在一种永恒的、永久处于决定性地位的要素。这就讲明，领导既是一门科学，又是一门艺术。领导活动的成败取决于多重要素在特定状态下的有机组合。 （一）领导特质理论 领导特质理论认为领导者有6项特质不同于非领导者、即：进取心、领导意愿、正直与老实、自信、智慧和与工作相关的知识。另外，个体是否是高自我监控者（high self-monitors）即调节自己行为以适应不同环境方面具有专门高的灵活性，也是一项重要因素。 什么缘故特质理论在解释领导者行为方面并不成功？ 它忽视了下属的

34、需要；它没有指明各种特质之间的相对重要性；它没有对因与果进行区分 它忽视了情境因素。（三）领导行为理论 假如特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；假如行理论成功，则能够通过训练使人们成为领导者。假如特质理论有效，领导者从全然上讲是天生造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，假如领导者具备一些具体的行为，则我们能够培养领导者，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。 结构维度指的是领导者更情愿界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度指的是领导者尊重和关怀下属的看法与情感，更情愿建立相互

35、信任的工作关系。两个维度，即职员导向和生产导向。 在变化的世界中，有效的领导者应该表现出进展导向的行为。因此，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度-进展维度与领导的有效性有关。行为理论的缺陷在于，对阻碍成功一失败的情境因素没有给予重视。（四）领导权变理论 所谓权变的含义确实是指行为主体依照情境因素的变化而作出适当的调整。从领导学看来，权变论确实是指领导者应该依照情境因素选择有效的领导方式。领导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的推断不再局限于道德标准。领导方式便无好坏之分，只有有效与无效之分。这讲明了两点： 领导的有效性依靠于情境因素； 这

36、些情境条件能够被分离出来。 人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领导决策的同意程度；下级的工作士气等。菲德勒模型 第一个综合的领导模型是由费莱德菲德勒提出的。菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；领导环境给领导者提供的操纵和阻碍结果的程度。在此基础上，菲德勒认为领导者一成员关系、任务结构和职位权力这三项维度是确定领导有效性的关键因素。 领导者一成员关系：领导者对下属信任、依靠和尊重的程度；任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结构化程度

37、）；职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等）的阻碍程度。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。所从事的工作（如薪金计算、填写报表）具体明确（工作结构化高）。 其结论是：任务取向的领导者在特不有利的情境和特不不利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。 认知资源理论。所谓认知资源是指智能、技能以及通过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。 领导者一成员交换理论（Leader-Member Exchange Theory）指出，由于时刻压力，领导者与下属中少部分人建立了专门关系。 路径-目标理论。领导者的工作是关心下

38、属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来关心下属。路径一目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和酬劳，建立有助于职员实现组织目标的工作环境。两个因素：建立目标方向；改善通向目标的路径。其内容包括以下五个方面：（1）领导过程。（2）目标设置。（3）路径改善。（4）领导风格。（5）权变因素。 领导者-参与模型 （五）关于领导的最新理论 1领导的归因理论。归因理论要紧用于了解缘故和结果之间的关系。领导的归因理论（Attribution Theory of Leadership）指的是，领导要紧是人们对其他个

39、体进行的归因。人们倾向于把领导者描述为具有如此一些特质，如智慧、随和的个性、专门强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋。同时，人们发觉高一高领导者（即在结构和关怀方面均高）与人们对好领导具有哪些因素的归因相一致。当组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归顺于领导。 2首领魅力理论。豪斯提出魅力型领导者的三项因素；极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚决信念。有人发觉有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。还有人发觉，魅力型领导人具有如下特点：他们有一个希望达到的理想目标；

40、为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；特不固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士（如下表所示）。表：魅力型领导者的关键特点 1. 自信； 2远见； 3清晰表达目标的能力； 4对目标的坚决信念； 5不循规蹈矩的行为； 6作为变革的代言人出现； 7环境的敏感性。那么，魅力型领导者是如何阻碍下属的？ 第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的以后联系在一起，使下属有一种连续的认识。 第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。 第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。 第四，魅力型领导者能

41、够作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对以后前景的坚决信念。 3交易型领导与变革型领导。交易型领导者。通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。而变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。变革型领导者勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传。交易型领导带有更多的理性色彩，它是在交换中谋求一种平衡，而变革型领导则试图为组织提供一希望和进展动力。 权变奖励；通过例外治理（主动）；自由放任；首领魅力；感召力；智力刺激；个不化关怀； 4领导的缓冲器、替代品与放大器。缓冲器包括物理距离、刚性的酬劳系统以及下属或主管回避治理者的行为。 假如环境和领导者不能迅速发生改变，就会产生领导

42、的替代品或放大器。它们来源于任务、组织和职员的权变因素，像职员的丰富经验、明确的规章，或是团结的工作群体。 领导的放大器（enhancers for leadership）是指放大领导者对职员阻碍的因素。通过加强领导者的地位或酬劳权力，或在经常性危机下使用的领导风格，能够强化领导的指挥导向。通过鼓舞更多的团队工作活动和增加决策中的职员参与，能够放大参与型领导风格。 5自我领导和超级领导。自我领导（self-leadership），该方法是典型的领导替代品。其特色是：自我领导执行自我激励的任务，以及自我治理必要的工作。 如何成为自我领导者呢？答案在于超级领导的支持，也确实是能够积极释放下属能力的

43、人。超级领导（super-leadership）的起点是有关职员的一系列正面观点。因为他们必须放弃那些往常学习的直接操纵。 人们把领导看作是知识的职能。人们认为激励存在于挑战、责任以及具有自我实现意义的工作本身。 跨文化领导和终生教育越来越成为领导学关注的主题。所有的领导者必须明白下面的四件情况： 1领导者的唯一定义确实是其后面有追随者。 2一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而是使追随者作出正确情况的人。结果才是最重要的。 3领导者差不多上受人瞩目的，因此必须以身作则。 4领导地位并不意味着头衔、特权、级不、或金钞票，而是责任。第三章 领导结构与领导过程一、领导结构（一）何谓领导结构？ 领导

44、活动是在如何样的一种结构中展开的，这是领导学研究的一个重要问题。 所谓结构乃是指在社会现象背后处于支配地位并给予事物以秩序的力量。如此一种力量能够是显性的（即外化为体制或者正式组织），也能够是隐性的（即处于正式组织的幕后，构成支配人们思维和行动的约定俗成的规则）。我们在那个地点把领导活动展开的结构分为两种：一是正式结构，二是非正式结构。 对领导活动的结构性分析，有助于加深对领导活动有序化的认识。因为任何组织中领导活动都不是无序的，它必定依靠一种结构维持它的秩序化状态，领导者的权威性也必须借助结构中的规则体系不断得以强化。（二）正式结构 一般而论，领导活动的正式结构确实是科层结构。 正式结构的载

45、体：科层制 由此，韦伯提出了三种权威类型（个人魅力型权威、传统型权威和法理型权威）以及与之相适应的三种组织形式，即：奇妙化的组织、传统的组织和合理化一合法化组织。在奇妙化组织中，领导活动的展开依靠的是领导者的超凡魅力；在传统的组织中，领导活动的展开依靠的是先例和惯例；而在合理化一合法化组织中，领导活动的结构则是由组织内部的各种规则构筑而成的。 科层制至今成为一种普遍性的制度力量，是任何现代组织进行有效治理的制度基石。它依靠形式法规确定每个机构的治理范围，规定机构内的权力分布，把每个职位和责任联系起来并为履行职责建立规则秩序。因此，科层制运转的必定结果确实是“非人化”。人的愿望和制造力等都要受到

46、压抑，使人逐渐失去自我和个性。 科层制具有如下特点： 有正式规章； 有明确分工； 权力分层； 按正式规则发生公务关系； 任职资格要通过考核和任命。科层制是依照明确的规章和手续办事的等级权力结构。 科层结构的作用在于：科层结构为现代组织提供了现代权威。职位权威必须所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。科层制为组织内部提供了制度化的权力-义务体系和防范越轨的制度化规范。 从政治和社会理论的角度来看，科层制代表了一种理想的、高效的组织形式，用以取代传统的独断政权。因此科层制意味着组织方式的理性和效率，是极权主义统治滥用权力的取代物。 从政治和社会理论的角度来看，科层制代

47、表了一种理想的、高效的组织形式，用以取代传统的独断政权。因此科层制意味着组织方式的理性和效率，是极权主义统治滥用权力的取代物。 科层失败。故领导者必须是职位权威和人格权威的统一体，他的权威才能转化为一种建设性的力量。人格权威则是渗透在组织内部的一种文化力量。其中人格权威是内在的精神基础，职位权威是外在的体制保障。结论：科层结构仅仅是领导活动的正式结构，而行政领导活动还必须依靠对非正式资源的开发，在非正式结构中，才能达到最为完满的效果。 正式结构的优势及其缺陷 优势：严密性、合理性、稳定性、普适性。 突破科层制：领导结构的创新 其弊端差不多开始显露：它会不甚合理地鼓舞人们去坚持某些规章细节，助长

48、低效率和不灵活的体制，对正在不断增加的混乱置之不理，以至于人们总是用“官僚主义”来形容一个机构的僵化和顽固。体现科层制的层次结构产生于工业时代相对较为单纯的条件之下。在机器时代，把机构当成“社会机器”来加以治理，这是合情合理的。但到20世纪60年代，一种更为复杂的矩阵结构便开始出现。缩小规模、形成网络、调整结构成为20世纪80年代组织结构变革的一个总体特征。 新型结构的宗旨确实是让市场原则进入到组织内部的每一个角落。完全的内部市场经济可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续不断的结构变化。 一个流程：从机械的层次结构向有机的企业结构过渡已成为治理学和领导学中的一大深刻变化。变成了许多个小型的、

49、自我治理的利润中心，由一个略联盟网络将这些中心联结在一起。信息时代真正到来时，安全的内部市场经济将成为公司结构的主流。 层次结构 矩阵结构 （项目班子 能够从两个层面来协调工作，职能性的一面和项目性的一面。）多部门形式 联邦组织 网络关系 内部承包关系 内部承包由于在公司内引进了市场概念，“诸如内部顾客”，“按效绩定工资”等等。重新设置机构（“更新业务流程”，“重新设计组织机构”和“改造政府”；重新设置机构的目标是要将机构改组成能集中精力为顾客提供服务的各种类型的协作小组。虚拟机构（它能够采纳电子手段进行合作，不是“真正的”机构而只是个“影子”。通过电子手段这一媒介，建立某种工作关系。内部市场

50、（内部市场的差不多概念十分简单：一个内部市场体系确实是由专门多自我治理的内部企业所构成的，这些企业互相做生意，同时也与体系外的客户做生意，因此，就在本机构内部也具有外部市场的种种特点，如此就制造了完美的“内部市场经济”。 内部市场三原则 1从层次结构向内部企业单位过渡。所看的内部企业都要对效益负责，但在执行自己的业务打算时，享有如同外部企业那样的自主权。2制造一种指导决策的经济基础。行政领导通过设计和调节企业的经济基础来实施治理。最高治理层也可鼓舞成立诸如风险资本公司，咨询服务、经销服务等。3为搞好协调和合作而提供领导。 工业时代的政府官僚机构既庞大又集权化，提供的服务千篇一律地标准化而又不看

51、对象，因而不足以迎接迅速变化的信息社会和以知识为基础的经济的挑战。杜检克描述了政府体制存在的问题从其根源：“掌握公共服务机构，尤其是掌管政府机构半年以后，即使是那些最有企业家精神的人，其行为也会变得像最糟糕的混生活的官僚和争权夺利的政客一样。” 正如经济学家凯恩斯所讲的，困难与其讲在于提出各种新思想，不如讲在于摆脱旧思想的束缚。奥斯本提出了治理体制结构的十项原则：掌舵而不是划桨；重妥善授权而非事必躬亲；注重引入竞争机制；注重目标使命而非繁文缛节；重产出而非投入；具备“顾客意识”；有收益而不白费；重预防而不是治疗；重参与协作的分权模式而非层级克制的集权模式；重市场机制调节而非仅靠行政指令操纵。

52、（三）非正式结构 按照梅奥提出的理论，在任何一个组织中，既存在着在正式结构中展开的领导活动，也存在着非正式结构中展开的领导活动。 何谓非正式结构？ 非正式结构是一种依靠非体制性的规则塑造起来的一种感情或利益交往的空间。非正式结构的存在与非正式组织的存在是紧密相连的。非正式结构是在正式结构幕后形成的一种隐性结构，它依靠伦理的力量、传统的力量、感情的力量作为支撑，使领导活动在一种幕后结构中得以演展。 非正式结构的作用 按照马斯洛的需要层次理论和优势需要理论，即能满足一个在特定时段中的优势需要。 以沟通所存在的空间为标准，可将沟通分为正式沟通与非正式沟通两种。 非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上

53、的需要形成的。 非正式沟通容易消解在领导者与被领导者之间形成的鸿沟和社会距离中，使领导者与被领导者真正能够融为一体。 其次，非正式结构为领导者有效的激励提供了更为宽敞的空间。领导者能够借助非正式结构将被领导者的积极性充分开发出来，使被领导者能够在非正式结构中体验到自身的价值。 最后，非正式结构作为正式结构的弥补力量，有效地克服了正式结构所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。 非正式结构的特点: 1. 传统性；2隐蔽性 3扩展性；4双重性。 （四）正式结构与非正式结构的关系 正式结构与非正式结构既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式结构为领导活动的运行提供了明确的规则和法理性的权威；另一方面，非正

54、式结构又为人们提供了必不可少的情感空间与交流机制。 首先，支撑正式结构和非正式结构的规则体系是截然不同的。其次，非正式结构隐藏于正式结构背后，实为一种幕后结构。再次，非正式结构是一把双刃剑，它既能够作为正式结构的补充力量而存在，也能够作为侵蚀正式结构权威性的消极力量而存在。最后，非正式结构的扩展并不是无限的，它只能在正式结构所能容纳的限度内扩展。 二、领导过程 （一）何谓领导过程？ 领导过程确实是领导者制定决策、实施决策和实现目标的过程。一是在决策过程中体现出来的科学化过程；二是在实施决策、实现目标和用人过程中体现出来的艺术化过程。 （二）科学化过程 要尽可能地依靠科学治理和科学领导的知识资源

55、和体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。 第一，领导者进行决策和制定打算是按照科学的原则进行的，即遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行决策和打算活动。 第二，领导者对整个组织活动的操纵以及对下属的监督、考核必须纳入到科学的规范体系中才能确保组织目标的顺利达到。 （三）艺术化过程 何谓领导活动的艺术化？ 以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征。 领导艺术的特征 领导艺术具有经验性和非模式化的特点。因此，领导艺术具有以下两重特征：第一，经验性。第二，非模式化。 领导艺术的内容 1动员的艺术。从领导者与群众的关系来讲，领导艺术要紧体现为动员的艺术。 动员确实是领导者用一套独特的

56、话语阐明自己的立场。体现领导关系的两种途径是：领导者阐明自己的立场；领导者行使领导职能。领导从本质上来讲是一种讲服的艺术。 2协调的艺术。 3激励的艺术。 4用权的艺术 5权变的艺术第四章 领导方式与领导内容一、领导方式 （一）何谓领导方式？ 领导方式确实是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。 假如把领导者对待下级领导的态度行为加以模式化，就形成了领导方式这一重要概念。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，然而对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就能够总结出不同的类型和模式。因此，领导方式实际上体现了一种模式化的领导行为。 领导方式与领导方法的区不在于，领导方法

57、灵活多变，而领导方式却较为稳定；领导方法面对的是人，而领导方式面对的是事。 （二）领导方式的类型 l以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。 任务取向的领导方式，要紧关怀组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。工作行为包括：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时刻、地点及方法等。人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，二强调相互信任的气氛。领导者的关系

58、行为包括：建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。领导者的重要工作之一确实是让下属感受到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。一个真正优秀的领导者应该具备如此一个条件，他的下属都感受到自己在领导者心目中的地位是最重要的。在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。 2以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、讲服式和示范式的领导方式。而展示指挥功能的途径包括命令、讲服、示范三种途径。命令的强制性在不同领域中的效应是不同的。讲服式的领导方式是一种建立在领导者之阻碍力

59、之上的领导方式。示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。 3以领导者与被领导者的关系为标准。可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导行为模式。 自决型（独断型）领导方式，独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。他拥有完全的权力，同时承担全部责任。 放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式，它要紧通过让下属来建立自己的目标并解决问题。 民主型（也称参与型）的领导方式是居于以上两者之间的一种领导行为模式。 1985年美国的戴维布雷德福和艾伦。科恩在他们合著的

60、追求卓越的治理一书中，提出了师傅型、指挥型、育才型领导方式。他们认为，师傅型领导方式要紧是指那些有业务技术专长的人当了领导者之后，工作重视细节，却较少注意治理操纵，与下属保持私人的专门关系。而指挥型领导者一般是逐级提升上去的治理人员，他们不爱亲自动手而用治理来完成工作任务，比较重视下属人员的意见，但却不注意培养擢升下属。他们把以上两种领导方式统称为英雄型领导模式，差不多上以领导者为中心的。而现在差不多不够了，需要超英雄领导育才型的治理人员。 二、领导内容 尽管不同领域、不同时期的领导活动的内容，在其构成要素和在组织中的地位等方面存在着较大的差异，然而，假如将其提炼一下，则可从一般的层面将领导活