项目策划管理与绩效管理

1、项目绩效治理绩效治理1、“绩效治理，是一个持续的交流过程，该过程由职员和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对以后工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及职员都融入到绩效治理系统中。”绩效治理的关键点，就在于它是一个持续沟通的过程，是一项与其他人共同合作以使每个人都得益的工作。绩效治理不单是绩效评价，更不是简单的一年一次的填表工作。2、绩效治理不是一件具体的工作任务，而是一个系统。组织的治理体系，实际上也是一个反馈型的操纵系统。在系统操纵论当中，一个典型的反馈操纵系统，包括了输入、放大、输出、比较基准、反馈等部分。3、通过如此一个系统，使得系统的输出趋向于所需目标。在治理

2、体系当中，我们也经常讲“PDCA”如此的过程，确实是打算、执行、检查、纠正这四个环节，事实上也是构成了一个反馈系统，打算是所期望的输出和比较基准、检查确实是对输出进行采样并与比较基准进行比较，纠正确实是依照发觉的偏差作调节，假如是不利的偏差，就会通过提供负反馈来反向调节，假如是有利的趋势，就会通过提供正反馈来加强。绩效治理体系确实是这种操纵体系的全面反映，奖惩不是绩效治理的目地，而是那个系统的调节手段。在那个系统中包括绩效打算、持续的绩效沟通、绩效数据的收集、观看和文档化、绩效评价与诊断和辅导、绩效改进。这些步骤形成一个闭合的环，是周而复始的持续的改进过程。项目治理项目治理具有专门强的面向目标

3、的特点，因此项目绩效治理也应该以面向目标为主，对过程的监控也是为了保证项目目标的实现。从企业绩效治理的角度来讲，更关注项目任务的完成情况，把项目目标分解成许多更为具体的项目任务，跟踪哪些任务差不多完成了，哪些任务还没有完成，这确实是项目范围治理的要紧内容。项目绩效治理确实是以此为基础，在保证完成这些项目任务的前提下，争取最大的工作效率，其直接表现确实是争取项目成本最低。项目的绩效治理1、项目的绩效治理，与企业通常所讲的绩效治理，在差不多的原则和方法上是相同的。然而由于项目本身的临时性、动态性的特点，项目是临时的，项目组的存在是临时的，项目中的人员是临时的，项目经理与项目成员的领导关系往往也是临

4、时的，这就使得项目中的成员不仅在项目中会面临多头报告的情况，还会在不同项目间转换，其报告路线可能更加复杂。在这种情况下，要从企业角度对项目成员进行一致的绩效治理，则需要考虑更多的因素。在整个绩效治理过程中，凡是与项目相关的，在专门大程度上更依靠于项目经理对项目成员的绩效治理。企业通常是将不同部门、项目的绩效治理信息汇总起来，形成在考核周期中对某个职员的全面的绩效信息。在那个地点，我们将对项目的绩效治理进行专门的讨论。2、项目在企业中能够认为是一种动态存在的组织，项目与职能部门间的关系可能存在着职能式、矩阵式和项目式三大类，项目与稳定的职能部门之间往往会形成矩阵式的交叉关系。因此，在传统的企业组

5、织结构中的绩效治理，对项目的绩效治理就可能会存在不适用的情况，例如在绩效考核方面，考核周期不同、考核对象不同、考核标准不同，而且不同项目由于其自身的特点的差异，可能还会出现不同项目的绩效考核标准也不同。因此，关于项目的绩效治理，通常是在企业内公共的绩效治理体系的原则基础上，另外增加企业级的针对项目的绩效治理要求，并同意结合具体项目的专门性进行微调。企业级的项目绩效治理企业级的项目绩效治理要求，实际上反映的确实是企业级项目治理的目标导向，需要什么就鼓舞什么，这与企业的进展时期、市场环境，与企业在项目治理方面的成熟度，都有着直接的关系。以盈利为目的的企业，一定会关注项目的财务指标，而一些以提供好服

6、务为目地的企业内部支持部门，则可能会更关注进度指标、内部客户的中意度指标。另外，按照前面所推举的企业项目治理改进路线图，假如一个企业当前重点是保证项目进度得以操纵，那么就需要重点强调项目的进度指标，临时弱化项目的成本指标。但有一些差不多指标从一开始就一定会被重视的，例如沟通的指标，项目必须要及时、准确、全面的将项目信息向企业中各个治理部门报告，以便企业做好HYPERLINK /industry/1625.html t _blank其它方面的治理和更高层的协调。项目的绩效目标也是要与具体项目的目标相结合企业设定项目绩效治理的整体要求后，具体项目的绩效目标也是要与具体项目的目标相结合，同是企业中的

7、项目，有的是以获得利润为目地的，有的是以拓展市场为目地的，有的则以改进产品为目地，他们各自的目标不一样，那么对他们的绩效的要求也应该不一样。因此，在企业制定了整体的项目绩效治理要求后，还要结合具体项目目标设定具体项目的绩效标准，从而反映企业设定项目目标的作用。项目的绩效治理是与项目治理过程融合在一起的当产生一个新项目时，也就相当于新产生了一个组织，就要对那个组织进行定义，因此也要明确对那个组织的绩效要求，在项目的启动过程和打算过程中，就能够制定出项目的绩效打算。项目执行的过程，事实上确实是项目绩效的执行，包括项目内外的沟通、项目绩效数据的采集等。在项目时期结束或项目收尾过程中，就能够进行项目绩

8、效的评价和诊断，就能够为企业提供项目绩效改进的建议。因此能够讲，项目的绩效治理，也是贯穿在整个项目治理过程当中的，也是为了促进项目目标的实现，假如违背了这一差不多原则，项目的绩效治理就可能变成了对项目目标实现的额外负担。项目成员的绩效项目的绩效是以项目成员的绩效为基础的。除了企业对项目进行项目绩效治理外，专门多的项目绩效治理的具体工作，差不多上由项目经理在项目内部进行的，项目经理要对项目成员的绩效进行治理，以保证整个项目的绩效能够达到要求。因此，项目绩效治理同时包含了两个内容，一是企业对项目整体绩效的治理，二是项目中项目经理对项目成员的绩效治理。在有些企业中，项目中的绩效治理只做到绩效数据的采

9、集，将这些数据汇总到企业的人力资源部门，然后由人力资源部门在年度或半年的考核时，使用这些绩效数据作出绩效评价，这也是目前经常使用的一种企业绩效治理与项目绩效治理的结合方法。项目绩效治理打算1、“绩效打算，是职员与经理共同研究以确定职员下一步该做什么工作、定义绩效评定方法、分析并打算克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。”2、项目绩效治理打算要分成企业级通用的项目绩效治理政策和针对具体项目的绩效治理打算。项目绩效治理因此也需要制定绩效打算，然而由于项目本身是动态的，企业不可能每次都为单个项目制定一套绩效治理制度，因此从企业层面上，应该依照企业内项目的共性，按照企业的目标需要和实际积存的经验，

10、制定一套项目绩效治理的政策框架，作为各个具体项目进行治理的参照基准，能够针对具体项目本身存在专门情况对绩效打算作出调整。针对项目的绩效治理政策的制定，能够参照企业的项目治理制度来制定。在同类项目当中，尽管不同项目之间都存在专门多的不同内容，然而项目治理的过程特点应该是特不接近的，同类项目的交付成果的特点也是类似的。因此，企业能够通过从同类项目过程的共性中，查找项目治理的关键要素，将这些要求转变为通用的绩效指标，并在项目过程中安排绩效沟通的工作内容，依照企业的历史数据确定绩效评价的标准。1， 设定项目目标。由于项目本身具有独特性和临时性，因此企业级常规的绩效治理体系，运用在项目当中有时会觉得特不

11、困惑，因为项目当中的特定条件是千差万不的，一套通用的绩效指标体系是无法适应各种专门情况的，而且要为每个项目在年初时制定一套绩效目标又是不现实的。因此，关于项目的绩效治理，也要配合项目本身的特点，也要支持独特性和临时性。（1）传统的绩效治理通常是在年初时设定企业、部门和职员的绩效目标，到年底要进行绩效考核，这是由于企业、部门和职员的组织结构和工作任务目标差不多上相对稳定的，考核周期与企业的经营治理（要紧是财务年度）的周期也是匹配的，也是相对稳定的。然而项目却不同，项目什么时刻能启动、什么时刻能结束，企业中不同项目的生命周期还相互不同。因此就难以在企业当中设定统一的绩效治理周期。（2）企业、部门和

12、职员的绩效目标，能够基于企业年度的经营治理目标进行分解而设定，然而在项目当中，却不能简单的一概而论，每个项目都有特定的约束条件，企业通过项目所要达成的目标也不尽相同。因此绩效目标的设定最好能适应每个项目的专门情况。因此，真正面向具体项目的绩效目标，应该是基于实际项目打算的，企业对项目打算的批准，实际就意味着对项目资源和成本的承诺，同时也意味着项目组对项目成果的承诺，项目打算中所反映出来的成果、工期、成本、质量等，就成为双方达成共识的目标，这些目标就应该成为企业对该项目的绩效指标，作为对项目组进行考核的依据。（3）项目本身还具有动态性，确实是在项目的执行过程中，会由于各种各样的条件变化，不断修正

13、项目打算，使之适应项目实际。当出现较大的变化时，还要进行正式的打算变更，打算变更会改变项目打算的基线，因此也必定会直接阻碍到当初达成共识的项目绩效目标，因此项目的绩效目标也需要能够具备动态调整的能力，在项目打算变更的审批过程中同步进行调整。2， 项目绩效与职能部门绩效的配合在考虑如何设定项目绩效目标的同时，还要考虑如何将项目的考核结果运用到参与项目的各个部门当中。企业或部门的年度绩效指标，假如能够直接分解到各个项目当中并作为项目的绩效指标，那么项目的绩效目标与企业或部门的绩效目标就保持了高度的一致。项目的绩效考核与企业或部门的绩效考核也就比较容易相互结合取得一致。在项目型的企业中这种情况比较多

14、见，这是比较容易协调的一种情况。1、在矩阵式的组织结构中，项目组是跨职能部门的，项目的绩效将如何阻碍职能部门的绩效，使得各个部门在项目中的投入产出是对应的，责权利是对等的，以保证各部门参与项目的积极性。各个职能部门派入项目组的职员，如何能将项目中的绩效反映到职能部门，保证职员在部门中的长期进展。2、一种比较有效的做法，确实是企业部门之间实行内部转移价格。任何资源的使用，都记使用者的成本，同时记资源提供者的收入。在这一基础上，项目就能够被看作是一种企业的投资行为，企业对项目组的预确实是能够评估的，项目组和职能部门之间也进行核算，部门把项目组也看作是一种客户，为项目组提供资源获得收入。这种做法是我

15、见到过的最清晰、最有效、最合理的一种核算方式，企业的投资给了项目，项目组向职能部门购买资源，形成了一个清晰的价值链，每个环节之间都能够计算收入和成本。3、在PMBOK的项目绩效治理这一知识领域中，能够明显的体会到，项目的各种专门因素，相互之间的资源占用，最终都能够通过成本的方式统一计算货币价值，从而将各种复杂的因素，简化为统一的财务指标，从而与企业、部门的绩效治理能够比较方便的结合。企业假如以这种方式为主来治理项目的绩效，并将项目的绩效与企业、部门的绩效相结合，那么在设计企业绩效治理体系、制定部门绩效目标的时候，就需要同时设计好项目的绩效治理方式和绩效指标，将项目绩效与企业常规的绩效治理体系结

16、合在一起，形成企业整体的绩效治理体系。3， 对参与项目的职员的绩效治理1、关于项目组中的成员，从人力资源治理的角度来讲，职能部门是对职员负有要紧的治理职责，项目组由于其临时性的特点，尽管在项目过程中也要做好人力资源治理的工作，要做好团队建设，但一般不负责职员的长期培养与治理。2、职能部门的职员临时借调给其他部门或项目组，结果导致职员错失了在原部门的进展机会，这种现象是特不多见的。在矩阵式的组织结构中，这种人员使用的方式是必定存在的，因此在企业针对职员的绩效治理体系中，特不需要对这一问题给以关注，充分保证职员在项目组和职能部门之间的连续性和一致性，保证对职员的统一治理和职业培养。3、比较有效的方

17、式依旧项目组定期向职能部门提供职职员作评价，共同与职员进行绩效沟通，使职能部门也能对职员在项目期间的工作绩效有及时的了解，作为职员不在职能部门期间的绩效评价的依据。持续的绩效沟通1、当项目启动之后，项目的各种绩效数据就会被采集和记录，许多企业是利用企业级项目治理信息系统，在项目经理治理项目的同时获得第一手的项目绩效数据。项目周报也是常用的采集项目绩效数据的手段。只有有了绩效数据，才能够获得项目中的有关信息，才能依照项目中存在的问题，及时与项目、项目成员进行沟通，改进绩效。项目绩效数据的采集，是绩效治理中不可缺少的工作。2、“持续的绩效沟通，确实是经理与职员一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问

18、题、解决问题的可能措施以及经理如何才能关心职员等的过程。其重要性在于先于困难发生之前识不和排除困难的能力。”3、沟通的方式多种多样，能够有正式途径的会议、书面报告等，还能够有非正式的电话、电子邮件、备忘录、私人谈话等，不同的沟通方式所起到的效果是不同的，治理者需要依照每次沟通希望达到的效果，选择适当的沟通方式。目前专门多企业中，信息的交换会采纳企业内部的信息系统，通过信息系统能够同时向多个接收者发送信息，信息保存在系统中，接收者们能够在不同的时刻察看信息，大大提高了信息传送的效率，为治理者们提供了专门大的方便。4、在项目中的绩效沟通，与项目治理中的沟通治理事实上是一致的，项目沟通治理中包括了沟

19、通打算、信息的公布、绩效报告等许多沟通治理的内容。从项目整体角度来讲，会定期向要紧的项目干系人公布项目信息，与项目外部进行沟通，企业也同样会定期主动与项目进行沟通，了解项目中的各种情况。在许多企业中，都有这种定期的报告、例会的制度，确实是为了加强企业与项目之间的沟通。在项目组内部，更需要紧密的沟通，对项目中的各项具体任务、各个项目成员，及时了解情况、发觉问题和解决问题，以保证项目的整体绩效能够满足企业的要求，也关心项目成员达到项目绩效的要求。绩效评价1、假如有了明确、清晰的项目打算，项目经理对项目成员的评价将是特不容易的，只要将项目成员的实际工作情况与项目打算相比较，就能够专门容易的作出评价。

20、关于项目，企业需要依照在项目启动前所设定的针对具体项目的绩效打算来进行评价，假如企业的绩效打算也是具体、明确的，绩效的数据也是及时、准确的，那么对项目的绩效评价也是比较容易的。2、项目的绩效评价一般不是按照年度的，而是依照项目打算，在项目的各个里程碑、时期的结束，或整个项目结束时进行的。绩效评价本身不是目的，而是通过绩效评价那个过程，强化企业与项目的沟通和项目经理与项目成员的沟通，依照绩效评价的结果进行绩效诊断，找出好的经验和不足的教训，找到改进绩效的机会，及时改进绩效。因此讲，绩效评价只是绩效治理中的一个环节，其本身不是目地，真正指导提高绩效才是绩效治理的目地所在。3、评价结果经常会带来直接

21、的奖惩措施。在一些个不的企业和治理者中，由于受到长期以来形成的平均主义思想的阻碍，存在着惧怕奖惩措施的心理，总是担心这种特不直接的措施会在企业中造成不平衡。事实上，假如企业中确实会出现不平衡，奖惩措施不是全然缘故，绩效评价也不是全然缘故，企业的绩效打算是否合理才是关键，而绩效打算又直接反映着治理者们对企业目标的明确认识和对其下属的明确要求。4、因此，要想从全然上打破平均主义，实行明确的奖惩制度，就需要治理者们有能力建立起合理的绩效治理体系，有魄力建立客观、公正的绩效评价方法。绩效改进1、项目打算本身确实是一个逐步细化、确定的过程。当项目打算发生变化时，也就意味着项目绩效打算的改变，现在仍需要项

22、目内外的各方面干系人，对变更后的打算达成共识。2、为了改进项目绩效，需要不断积存企业中的项目的成功经验和失败教训，并在此基础上，有针对性的进行改进。关于项目中所反映出来的普遍问题，通常情况下，改进工作能够在三个方面进行：A)属于企业项目治理体系中的系统性的问题，能够通过修订企业的项目治理体系来改进，如此能够有效的指导企业其它项目的改进。B)属于具体项目治理中的问题，能够通过不断积存项目治理的知识、经验，通过培训等方式为以后的项目经理提供借鉴、指导。C)属于项目成员的问题，则能够从企业人力资源治理角度动身，对职员组织培训。3、假如是个不问题，则能够通过一对一的方式进行沟通，指出有待改进的问题。关

23、键项目绩效指标项目治理的九大领域都能够制定绩效指标1、项目治理的九大领域，每个领域都能够制定出一些绩效指标，例如进度、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购等，另外，企业还能够依照各个治理部门的具体要求，制定所需的绩效指标，例如产品质量操纵部门就能够围绕产品治理、产品质量提出绩效指标，还能够对项目中所代表的企业行为制定出一些绩效指标，例如客户中意度、职员中意度等。这些绩效指标的制定，应尽可能反映企业各方面对项目治理的要求，是具体项目的项目绩效打算的基础。2、针对具体的项目，还要依照项目的具体特点，对企业级通用的绩效打算进行微调，从而最终确定针对项目的绩效打算。3、在具体项目中，还要制定针对项目

24、成员的绩效治理打算。这一点相对来讲比较简单，因为绩效打算中需要描述的工作目标、工作内容、职责、工作要求等，都能够通过项目打算得到反映，也确实是讲，项目打算在一定程度上也是项目整体绩效要求的分解，是更加具体的对项目各成员的绩效要求。项目打算越明确、细致，越有利于对项目内部成员的绩效治理。4、制定项目的绩效打算，必须是通过多方沟通、达成共识的。因此，项目打算的制定过程也一定是要通过多方沟通后的，项目打算要得到客户的认可，要得到企业高层的批准，要得到各个相关治理部门的同意，还要得到项目组成员的承诺。项目打算是各方达成共识的结果。5、在项目过程中，项目打算可能会受到各种因素的阻碍而发生变化，这在项目治

25、理中是专门正常的，因为项目打算本身确实是一个逐步细化、确定的过程。当项目打算发生变化时，也就意味着项目绩效打算的改变，现在仍需要项目内外的各方面干系人，对变更后的打算达成共识。BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)，打算中的工作所对应的预算成本，在制定项目打算的过程中，能够计算出项目的成本预算。ACWP（Actual Cost of Work Performed）：实际完成的工作对应的实际成本，在项目执行过程中，能够通过跟踪、记录直接得到实际完成的工作所花费的实际成本。BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)：实际完成的工作

26、对应的预算成本，这是一个在BCWS和ACWP之间的一个中间指标，其指标值同时包括项目实际完成的工作和这部分工作对应的在项目打算中计算出的预算成本。通过那个指标，就能够计算项目打算和实际之间的成本差异和进度差异。那个值也确实是我们通常提到的“挣值”（EV:Earned Value）。CV（Cost Variance）：CV = BCWP ACWP，项目的成本差异，确实是关于实际差不多完成的工作量，比较其对应的预算成本和实际成本之差。SV（Schedule Variance）：SV = BCWP BCWS，项目的进度差异，确实是关于相同的成本预算，计算实际完成工作与按打算应完成的工作之差。S曲线1

27、、在项目过程中，定期记录BCWS、ACWP、BCWP这三个值，并把它们绘制成曲线，通常呈“S”形状，被称为“S曲线”，如下图所示，在图中就能够得到更为直观的进度差异和成本差异。2、从上面的定义能够分析出，通过财务指标所表示的项目进度，并非是前面时刻治理中提到的纯粹的时刻方面的指标，而是项目工作完成情况的进展指标。所谓“时刻过半，任务过半”，讲的确实是时刻超过项目工期的一半，应该完成的工作也超过了项目整体项目工作的一半。3、因此，在针对项目的绩效治理中，应充分考虑到项目本身的特点，紧紧围绕项目目标，按照项目任务的完成情况，比较其打算和实际的偏差，力求全面、公平，建立起真正围绕项目的绩效治理方法。

28、那么从企业财务治理的角度来讲，就需要建立一套独立于会计核算的项目核算体系，不是简单的使用项目预算成本和实际成本来考察项目的成本绩效，而是能够依照项目打算和实际成本，计算得到项目的挣值，以支持针对项目的绩效治理。用挣值方法治理项目绩效1、在项目绩效治理中，有时会遇到这种情况：一些项目进度提早了，其中有的是因为提高了工作质量从而幸免了返工，而有的只是因为减少了项目范围；有些些项目都有时刻延迟，其中有的项目前紧后松，前期完成了要紧的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力专门大，风险专门大，两种情况对项目后期的阻碍是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；有些项目在结项

29、时实际成本比预算节约了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。2、从上面这些例子能够看出，假如单纯的使用时刻进度的打算值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目治理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时刻、成本的差异才有可比性。在我们平常的项目治理中，通过项目打算都能够得到打算中各个任务的打算时刻和预算成本，通过对项目过程的跟踪能够得到项目打算中各个任务的实际时刻和实际成本，但假如仅使用这两组数据直接进行比较，就会出现前面所提到的问题，以此来评价项目绩效就可能有

30、失公平。3、我们能够用桥牌的规则来进一步讲明。在桥牌规则中，充分考虑到了各方牌本身的强弱所造成的差异，牌强的一方假如不能拿到应得的墩数就要失分，牌越强应得的墩数要求就越高，如此就在专门大程度上为赛手们提供了一个相对公平的竞赛前提。而在其他的玩法中，牌的好坏（运气）有时直接决定了胜负，不能完全反映玩家的能力。4、使用挣值方法比较项目中的差异要合理得多。挣值方法中充分考虑到了如此的要求。项目治理界在多年往常引入了一个中间指标挣值（Earned Value，EV），表示实际完成的工作所对应的预算成本，在打算和实际之间建立了一个桥梁。其核心思想有如此几点：a）用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时刻、资源、成本、复杂度等多方面因素的阻碍。b)在实际完成同样工作的前提下，比较预算成