战略实施中的管理问题

1、战略实施施中的管管理问题题应当使企企业员工工像经营营自己的的企业一一样经营营公司的的业务。 威廉廉富尔默默(Wiilliiam Fullmerr) 在理想的的企业结结构中,思想既既自上而而下流动动,又自自下而上上流动,思想在在流动中中变得更更有价值值,参与与和对目目标的分分担比经经理的命命令更为为重要。 埃德德森斯潘塞塞(Eddsonn Sppencce) 有什么样样的战略略,就应应有什么么样的组组织结构构。然而而这一真真理往往往被人们们忽视。有太多多的企业业试图以以旧的组组织结构构实施新新的战略略。戴尔尔麦康基基 可怜的艾艾克(IIke),当他他是个将将军的时时候,他他的命令令曾被不不折不扣

2、扣地执行行。而现现在,他他坐在办办公室里里发号施施令时却却根本无无人响应应。哈里里杜鲁门门(Haarryy Trrumaan) 改变公司司的工资资计划是是在冒一一个大风风险,然然而不改改变它则则是在冒冒一个更更大的风风险。南希希佩里(Nanncy Perrry) 我发现在在管理中中有这样样一种趋趋势,即即管理者者在引入入激励措措施时语语调坚定定有力,但没过过多久,他们就就变成了了圣诞老老人。马克克华莱士士(Maarc Walllacce) 在日本,工人的的非固定定奖金平平均占总总收入的的25%,而在在美国,这一比比例仍只只有1%。南希希佩里经营目标标当然不不是列车车时刻表表,它可可以被比比做是

3、轮轮船航行行用的罗罗盘。 罗盘是是准确的的,但在在实际航航行中,轮船可可以偏离离航线很很多英里里。然而而如果没没有罗盘盘,航船船既找不不到它的的港口,也不可可能估算算到达港港口所需需要的时时间。彼得得德鲁克克世界上最最好的行行动计划划从不阻阻碍或为为难任何何人。文斯斯隆巴迪迪在绝大多多数组织织中,最最佳工作作者得到到的报酬酬总是太太少,而而最差工工作者得得到的报报酬却总总是太多多。卡斯斯贝廷格格(Caass Betttinngerr)在公司确确立经营营战略之之后,战战略管理理过程并并没有结结束。必必须将战战略思想想转变为为战略行行动。如如果公司司管理者者和雇员员了解企企业,将将自己作作为企业业

4、的一部部分,并并通过参参与战略略制定活活动而自自觉地为为企业的的成功而而努力工工作,这这一 转转变就会会更容易易地被实实现。没没有雇员员的理解解与技人人,战略略的实施施就会遇遇到严重重的困难难。战略的实实施将从从上到下下地影响响企业,它会影影响到企企业所有有的部门门和功 能领域域。考察察对战略略实施有有重要意意义的所所有企业业管理思思想和方方法将超超出本教教材的目目的和范范围。本本章集中中讨论990年代代的战略略实施所所涉及的的一些最最重要的的管理问问题。第第八章将将集中讨讨论重要要的营销销、财务务会计、研究与与开发及及计算机机信息系系统问题题。7.1战战略实施施的性质质图7.11显示了了战略

5、实实施阶段段在整个个战略管管理过程程中的位位置。成成功的战战略制定定并不能能保证成成功的战战略实施施。实际际做一件件事情(战略实实施)总总是比决决定做这这件事情情(战略略制定)要困难难得多!尽管战战略实施施与战略略制定之之间有着着密切和和复杂的的关系,但这两两者间又又有着根根本性的的区别。以下便便是战略略制定与与战略实实施两者者间的区区别。战略制制定是在在行动之之前部署署力量。战略实实施是在在行动中中管理和和运用力力量。战略制制定注重重效能。战略实实施注重重效率。战略制制定主要要是一种种思维过过程。战略实实施主要要是一种种行动过过程。战略制制定需要要有好的的直觉与与分析技技能。战略实实施需要要

6、有特殊殊的激励励和领导导技能。战略制制定只需需对几个个人进行行协调。战略实实施则要要对众多多人进行行协调。小企业与与大企业业、营利利组织与与非营利利组织在在战略制制定的思思想与方方法上并并不存在在太大的的差别。然而战战略实施施在不同同类型、不同规规模的企企业间却却有相当当大的差差别。战战略实施施需要做做出的行行动包括括:改变变产品销销售地区区,增设设新的部部门,关关闭设施施,聘用用新雇员员,改变变企业的的价格战战略,建建立财务务预算,提供新新的雇员员福利,建立成成本控制制程序,改变广广告战略略,添置置新设施施,培训训新雇员员,在不不同部门门间调换换领导人人及建立立更好的的计算机机信息系系统。这

7、这类活动动在制造造业、服服务业和和政府机机构间会会有明显显的和很很大的不不同。1.1 管理理问题除了最小小型企业业外,从从战略制制定到战战略实施施的转变变需要有有从战略略家到分分部主管管和职能能部门主主管的责责任的转转移,这这种责任任的转移移会给战战略实施施带来困困难,在在战略制制定决策策出乎中中层和低低层管理理者意外外时尤其其如此。管理者者和雇员员更多地地是为可可预期的的个人收收益而不不是为企企业利益益所激励励,除非非这两者者正好巧巧合。因因此,使使分部或或职能部部门管理理者尽可可能多地地参与战战略制定定活动非非常重要要。同样样重要的的是,战战略家亦亦应尽可可能多地地参与战战略实施施活动,正

8、如本本章信息息技术专专栏所示示,通过过传真收收集全球球信息是是一种有有效和高高效的战战略实施施活动。专栏信息技技术国际贸易易署自动动传真信信息服务务美国国国际贸易易署将传传真信息息索取服服务自动动化以便便更好地地为用户户服务。国际贸贸易署目目前正将将其所有有的传真真信息索索取系统统合并于于号码118000-USSA- TRAAD（EE）。当听听到线路路接通信信号后立立即按11,以接接通传真真索取系系统,之之后按如如下程序序索取你你所需的的文件: 18000-USSA-ZZRADD（E）按1接通通贸易信信息中心心。按2接通通中欧及及东欧商商务信息息中心(CEEEBICC)。按3接通通俄罗斯斯和独

9、联联体国家家商务信信息中心心(BIISNIIS)。按4接通通新西兰兰、澳洲洲自由贸贸易区(NMTTA)和和美洲(墨西哥哥、加拿拿大、拉拉丁美洲洲和加勒勒比地区区)。按1接通通北美洲洲(墨西西哥和加加拿大)信息主菜单文文件号码码:01101墨西哥关关税菜单单文件号号码:660000 加拿大关关税菜单单文件号号码:770000产地法规规菜单文文件号码码:50000产地证明明文件号号码:550022或50003按2接通通拉美和和加勒比比地区信信息 主主菜单文文件号码码:01100 按3接通通海地信信息 主主菜单文文件号码码:选择择1按5接通通日本出出口信息息中心。 按6接通通亚洲商商务中心心。 按8

10、接通通北爱尔尔兰及爱爱尔兰边边境各郡郡商务信信息中心心。按9接通通乌拉圭圭回合和和世界贸贸易组织织。 非洲、近近东和南南亚办公公室 传真号:(2002)448210664非洲主菜菜单文件件号码:30000近东主菜菜单文件件号码:01000 南亚主菜菜单文件件号码:40000对于战略略实施来来说,最最重要的的管理问问题包括括制定年年度目标标,制定定政策, 配置置资源、调整现现行组织织结构,企业改改组和流流程重组组,调整整、奖励励和激励励计划, 减小小变革阻阻力,使使管理者者适应新新的战略略,培育育支持新新战略的的企业文文化,调调整生产产作业过过程,发发展有效效的人力力资源功功能及减减小企业业规模

11、。当所实实施的战战略使企企业向新新的方向向发展时时,企业业管理则则必将发发生更大大的变化化。企业的管管理者和和员工应应该直接接地和尽尽早地参参与战略略实施决决策。他他们在战战略实施施中的角角色是建建立在先先前参与与战略制制定活动动的基础础之上的的。战略略家个人人对战略略实施的的真正负负责和投投入是对对管理者者和员工工必要的的、也是是最有力力的激励励。战略略家往往往过于繁繁忙,以以致不能能积极地地支持战战略实施施活动。他们对对战略实实施的缺缺乏关心心将不利利于企业业的成功功。企业业目标与与战略的的原理应应当在整整个企业业范围内内得到明明确的宣宣传和理理解。企企业成员员应当了了解主要要竞争者者的成

12、就就、产品品、计划划、行动动及业绩绩。企业业的主要要外部机机会与威威胁应当当得到明明确,管管理者和和雇员提提出的问问题应当当得到解解答。自自上而下下的信息息传播是是得到自自下而上上的支持持的重要要前提。企业需要要通过收收集并广广泛传播播竞争情情报而使使各级人人员注重重对竞争争者的 研究。企业中中的每一一位成员员都应能能够将自自己的业业绩与本本行业最最强竞争争企业中中的相应应业绩水水平进行行比较,从而使使每个人人都有奋奋斗目标标。这是是对企业业战略家家的挑战战。企业业对管理理者和雇雇员都应应该进行行培训,以保证证他们具具有并保保持进行行世界水水平运作作所需要要的技能能。2年度度目标建立年度度目标

13、(esttabllishh annnuaal oobjeectiivess)是由由企业中中所有管管理者直直接参与与的一项项分散化化的活动动。积极极参与年年度目标标的制定定可以加加强管理理者的认认同 感感和责任任感。年年度目标标对于战战略实施施非常重重要,原原因在于于:(11)它是是配置资资 源的的基础;(2)它是评评价管理理者的主主要尺度度;(33)它是是监测运运作过程程,使其其向 实实现长期期目标方方向前进进的工具具;(44)它突突出了公公司、分分部和各各职能部部门的工工 作重重点。企企业应当当投入相相当多的的时间和和努力,以保证证年度目目标恰当当合理、与 长长期目标标一致并并支持企企业战略

14、略的实施施。批准准、修改改或否决决年度目目标决不不只 是是橡皮图图章式的的过程。年度目目标的目目的可以以被概括括如下:年度目标标可以作作为指引引企业成成员的行行动、方方向和努努力的准准则。 它通过过向利益益相关者者论证企企业活动动的合理理性而为为企业的的经营提提供 依依据。它它还为企企业的运运作提供供了标准准。年度度目标是是激励企企业雇员员 并使使他们加加强自我我认知的的重要动动力。它它促使管管理者和和雇员努努力工 作并为为企业组组织的设设计提供供了基础础。被明确表表述和传传播的目目标对于于各种类类型和规规模的企企业都至至关重要要。企业业普遍制制定的年年度目标标包括盈盈利、增增长和按按业务、区

15、域、用户群群体及产产品分类类的市场场份额等等内容。图7.2展示示了斯坦坦摩斯公公司(SStammus Commpanny)是是如何根根据长期期目标而而建立年年度目标标的。表表7.11给出了了与图77.2中中概括的的目标相相对应的的收入数数据。请请注意,根据计计划,斯斯坦摩斯斯公司将将略微超超过其119966 119988年间使使公司收收入翻一一番的长长期目标标。表7.11斯坦摩摩斯公司司的业务务收入预预期(百百万美元元) 19996年 19998年年 119977年分部I收收人 11.0 1.4000 1.9960分部 = 2 * ROMAN III收人 0.55 0.7000 0.9800分

16、部 = 3 * ROMAN IIII收入入 0.55 0.7500 1.1255公司总收收人 22.0 2.8850 4.0065图7.22还说明明了如何何根据企企业组织织结构而而制定分分层次的的年度目目标。各各 个层层次的目目标应当当保持一一致并形形成一个个支持总总体目标标的网络络。目标标的横向向 一致致性(hhodzzonttal connsisstenncy d oobjeectiivess)同目目标的纵纵向一致致性(vvertticaal cconssisttenccy dd obbjecctivves)一样重重要。例例如,当当营销部部门不能能销售出出更多产产品时, 生产产部门超超年度

17、计计划的生生产便是是无效的的。年度目标标应具备备的特征征包括.可度量量、协调调一致、合理、有挑战战性、明明确、 有适当当的时间间要求、附以相相应的奖奖罚规定定。年度度目标应应当在整整个企业业中得 到传播播。经常常发生的的情况是是,目标标制定得得过于笼笼统,而而不具有有实际操操作性。 诸如如像促促进沟通通或改进绩绩效这这样的目目标就不不明确、不具体体、不可可度量。 目标标应有明明确的数数量、质质量、成成本和时时间规定定并应可可调整。诸如增加到到最 大大、减少至至最小、尽尽快及及足够够的这这样的词词令应避避免使用用。 图7.22斯坦摩摩斯公司司的分级级目标公司长期期目标通过市场场开发与与市场渗渗透

18、,在在 两年年中使公公司业务务收入翻翻一番 (目前前收入为为2000万美元元)分部皿年年度目标标今年和明明年使分分部 收收入各增增长500%。 (目前前收人为为50万万美元)分部E年年度目标标今年和明明年使分分部 收收入各增增长400%。 (目前前收入为为5G万美美元)分部I年年度目标标今年和明明年使分分 部收收入各增增长 440%(目前收收入 为为10历历美元)财务年度度目标营销年度度目标生产年度度目标今年将缺缺勤 率率由100%降 至5%在6个月月内得 到长期期资 金金40万万美元今年增加加40名名 销售售人员今年将生生产效 率提高高30%研究与开开发 年年度目标标今年开发发两 种种可以畅

19、畅 销的的产品审计、会会计、投投资、 收款、流动资资金广告、促促销、 调查、公关采购、发发送货、 质量量控制年度目标标应当与与雇员和和管理者者的价值值观相符符合,并并由被明明确陈述述的政策策支持。更多并并不总是是意味着着更好!例如,质量的的提高和和成本的的下降就就比数量量更为重重要。为为了使雇雇员和管管理者明明了实现现目标对对于成功功实施战战略的重重要性,将奖励励与惩罚罚同目标标实现情情况挂钩钩非常重重要。明明确的年年度目标标并不能能保证战战略的成成功实施施,但它它确实增增加了实实现个人人及组织织目标的的可能性性。然而而,过于于强调目目标的完完成也会会导致不不良的行行为,如如编造假假数字,不如

20、实实进行记记录,以以及为完完成目标标而完成成目标。管理者者应当对对这些潜潜在问题题有所警警惕。3 政策公司战略略方向的的改变不不是自动动发生的的。实施施企业战战略,需需要有具具体政 策来指指导日常常工作。 广义义的政策策(poolicciess)指具具体的准准则、方方法、程程序、规规则、 形式及及支持和和鼓励为为实现既既定目标标而努力力工作的的管理活活动。政政策是战战略实 施的工工具,政政策为奖奖励和惩惩罚员工工行为的的各种管管理活动动设立了了边界、约束与与 极限限。政策策还明确确了在追追求企业业目标时时可以做做什么和和不可以以做什么么。 政政策使雇雇员和管管理者知知晓企业业期望他他们做什什么

21、,进进而提高高了战略略被成 功实施施的可能能性;政政策为管管理控制制活动提提供了基基础,并并可协调调各组织织间的关关 系,还可减减少管理理者用于于决策的的时间;政策明明确了谁谁应该做做什么工工作;政政策 将将决策权权力适当当地委派派给各个个有着自自己不同同问题的的层级。很多企企业都有有自己的的用于指指导员工工行为的的政策手手册。 80%左右的的美国企企业都制制定了不准 吸烟的政策策。有些政策策可以被被用于所所有的分分部和职职能部门门(例如如,我我们为雇雇员提供供平等的的机会)。有有些政策策则仅适适用于某某一部门门(如本部门门雇员每每年至少少要参加加一次培培训和提提高班的的学习)。无无论其范范围

22、和形形式如何何,政策策都是一一种实施施战略和和实现目目标的工工具。政政策在可可能的条条件下都都应当以以书面的的形式予予以陈述述,它是是实施战战略决策策的手段段。表77.2是是支持公公司战略略、分部部目标及及职 能能部门目目标的各各种政策策举例。表7.22不同层层级的政政策(AA Hiieraarchhy oof PPoliiciees)公司战略略:收购一一家连锁锁店,公公司以实实现销售售增长和和盈利目目标。支持性政政策: 1.所有商商店的营营业时间间都是周周一至周周六的早早8点至至晚8点点。(如果商商店目前前每周 仅营业业40小小时,这这一政策策将增加加零售额额。)2.每每个商店店都必须须上交

23、月月控制数数据报告告。(这一政政策可以以降低销销售费用用比率。) 33.所所有商店店都必须须按月营营业额55%的比比例上交交盈利以以支持公公司的广广告宣传传。(本 政政策可使使企业在在全国建建立声誉誉。)4.各各商店都都必须遵遵循公司司手册中中所规定定的统一一定价的的准则。(这这一政策策有助于于使 用用户相信信公司的的所有商商店在产产品价格格和质量量上的一一致性。) 分部目标标:将分部部的收入入从19996年年的10000万万美元提提高到119977年的115000万美元元。 支持性政政策: 1.自119966年1月月起,分分部销售售员必须须每周上上交业务务活动报报告,报报告内容容包括:访 问

24、问用户次次数、业业务旅行行的总里里程数、售出的的商品单单位数、销售总总金额及及发展新新客户总总数。(本政政策可以以避免销销售人员员过于偏偏重某些些特定地地区。) 2.自119966年1月月起,分分部将把把毛利润润的5996以圣圣诞节奖奖金的形形式发给给雇员。(这这一 政政策可以以提高雇雇员生产产效率。)3.通通过采用用准时(juust-in-timme)生生产方式式,自119966年1月月起将库库存水平平降低 30996。(本政政策可以以减少生生产支出出,以将将更多的的资金用用于营销销。) 生产部门门目标:将产量量从19996年年的200,0000个单单位提高高到19997年年的300,000

25、0个单单位。 支持性政政策: 1.自19996年年1月起起,雇员员可自愿愿进行多多至每周周20小小时的加加班工作作。(本政策策可 降降低对从从企业外外部雇工工的需要要。)2.自自19996年11月起,对全年年未缺勤勤一天的的雇员发发放1000美元元的全勤勤奖。(这一一政 策策可以减减少缺勤勤并提高高生产效效率。)3.自自19996年11月起,必须通通过租赁赁,而不不是购买买得到新新设备。(本本政策可可减少债债 务支支出,进进而可将将更多的的资金投投资于生生产工艺艺的现代代化。)一些需要要制定管管理政策策的问题题如下: 举办大大量的还还是有限限的提高高管理水水平的培培训班和和研讨会会。 雇员培培

26、训活动动是集中中进行还还是分散散进行。 招收新新雇员是是靠职业业介绍所所,到大大学直接接招聘,还是靠靠报纸广广告。提升本本企业人人员还是是聘用外外部人员员。 .提拔人人员依据据业绩还还是依据据资历。管理人人员收入入与长期期目标完完成情况况挂钩还还是与年年度目标标完成情情况 挂挂钩。为雇员员提供高高福利还还是低福福利。与工会会进行直直接的还还是间接接的谈判判。将财务务支出权权大规模模下放还还是集中中掌握。 允许多多加班、有一些些加班,还是不不允许加加班。 建立一一个高安安全的还还是低安安全的库库存水平平。 利用单单一供应应商还是是多家供供应商。购买设设备还是是租用设设备。是否大大力强调调质量控控

27、制。建立大大量的还还是少量量的生产产标准。一班倒倒、二班班倒还是是三班倒倒。反对利利用内部部信息谋谋取私利利。反对性性骚扰。反对在在工作场场合吸烟烟。反对内内部交易易。.反对员员工搞第第二职业业。4 资资源配置置(reesouurcees aalloocattionn资源配置置是战略略管理中中的一项项中心活活动。在在不进行行战略管管理的企企业中,资源的的配置往往往取决决于政治治的或个个人的因因素。战战略管理理使资源源能够按按照年度度目标所所确定的的优先顺顺序进行行配置。对于战战略管理理和成功功经营来来说,再再也没有有比不按按年度目目标确定定的轻重重缓急顺顺序来配配置资源源更为有有害的了了。所有

28、企业业都至少少拥有四四种可以以用于实实现预期期目标的的资源:财力资资源、物物力资源源、人力力资源及及技术资资源。将将资源分分配到特特定分部部或部门门并不意意味着战战略可以以被成功功地实施施。一些些普遍妨妨碍资源源有效配配置的因因素包括括:过度度保护资资源,过过于强调调短期财财务指标标,企业业内政治治,战略略目标不不明确,不需承承担风险险和缺乏乏足够知知识。在总公司司以下的的层次往往往缺乏乏对资源源配置和和企业战战略的系系统化思思考。 雅维兹兹(Yaavittz)和和纽曼(Newwmann)解释释了其原原因:管理者通通常有太太多的工工作要做做,他们们必须在在这些任任务之间间分 配配时间与与资源。

29、压力在在增大,支出在在增加。首席执执行官要要求有一一个好的的第三季季度的财财务报告告。战略略制定与与实施活活动往往往受到阻阻 碍。为解决决眼前的的问题已已用尽了了精力与与资源。纷繁复复杂的账账目与预预算掩盖盖了资源源配置由由满足战战略需求求到解决决燃眉之之急的转转移。任何资源源配置计计划的真真正价值值都在于于导致企企业目标标的实现现。有效效的资 源配置置并不能能保证成成功的战战略实施施,因为为现有资资源只有有通过计计划、人人员、控控 制和和责任心心才能发发挥作用用。战略略管理本本身有时时也被称称为是资源配配置的过过 程。5 处处理冲突突目标间的的相互依依赖和为为得到有有限资源源而进行行的竞争争

30、往往导导致冲突突。 冲冲突(ccodiiet)可以被被定义为为双方或或更多方方在一个个或多个个问题上上的分歧歧。年目目标的建建立可以以导致冲冲突,其其原因包包括人们们各不相相同的期期望和观观念,计计划带来来的压力力,人们们个性的的不合,部门及及人员间间的误解解等等。例如,收款负负责人 在某年年将坏账账减少550%的的目标就就可能会会同分部部使销售售增加220%的的目标相相冲突。在企业整整体计划划的建立立过程中中也会发发生冲突突,其原原因在于于管理者者和战略略家必须须在如下下矛盾因因素间做做出权衡衡:短期期盈利与与长期增增长,盈盈利率与与市场份份额,市市场渗透透与市场场开发,增长与与稳定,高风险

31、险与低风风险,社社会责任任与盈利利最大化化等等。在企业业中,冲冲突是不不可避免免的,因因此,在在功能失失调影响响到企业业 业绩绩之前便便处理和和解决好好冲突十十分重要要。冲突突并不总总是坏事事。冲突突的消失失往往是是缺乏热热情和漠漠不关心心的象征征。冲突突可以激激发对立立群体采采取行动动进而使使管理者者发现问问题。处理与解解决冲突突的方法法可以被被分为三三类:回回避、缓缓解、正正视。回回避 (avooidaancee)方法法包括:无视问问题而寄寄希望于于冲突的的自行解解决,将将相互矛矛盾着 的个人人或群体体进行分分离;缓缓解(ddefuusioon)方方法包括括:减弱弱矛盾双双方的冲冲突,强强

32、 调双双方的共共同点和和共同利利益,通通过妥协协使双方方不分胜胜负,少少数服从从多数,请 求求更高级级权威裁裁决,或或改变目目前立场场。正视视(coonfrronttatiion)方法包包括:对对立双 方交换换人员以以便促进进相互理理解,专专注于诸诸如公司司生存这这样的更更高层次次的目 标,或或召开会会议使对对立双方方各抒己己见、解解决分歧歧。6 将将组织结结构与战战略相匹匹配(MMatcchinng SStruuctuure Witth SStrttegyy)战略的变变化往往往要求组组织结构构发生相相应的变变化。其其主要原原因有两两个:第第一,组组织结构构在很大大程度上上决定了了目标和和政策

33、是是如何建建立的。例如,地域型型组织结结构企业业的目标标和政策策将以地地域性的的术语来来表述;而在按按产品类类型构造造企业组组织结构构的公司司中,目目标与政政策则在在很大程程度上用用产品性性语言予予以描述述。制定定目标与与政策组组织的结结构方式式也会对对所有战战略实施施活动产产生相当当大的影影响。战略变化化往往要要求组织织结构发发生变化化的第二二个原因因是企业业的组织织结构决决定了资资源的配配置。如如果企业业组织是是按用户户群体构构造的,那么资资源便也也按这一一形式配配置。同同理,如如果企业业组织是是按职能能性业务务领域构构造的,那么资资源也将将按照职职能领域域配置。改变组组织结构构的侧重重点

34、通常常为战略略实施活活动的一一部分,除非新新的或修修改后的的战略同同原战略略所侧重重的职能能领域相相同。战略的变变化将导导致组织织结构的的变化。组织结结构的重重新设计计应能够够促进公公司战略略的实施施。离开开了战略略或企业业存在的的理由(任务),组织织结构将将没有意意义。钱钱德勒(Chaandller)发现了了往往重重复出现现于公司司的发展展和战略略改变过过程中的的一种特特定的组组织结构构演变顺顺序,见见图7.3。制定新战战略组织绩效效得到改改进对特定战战略或特特定类型型的企业业来说,不存在在一种最最理想的的组织结结构设计计。对某某一企业业适用的的组织结结构不一一定适用用于另一一家类似似的企业

35、业,尽管管特定产产业中成成功的公公司趋向向于采用用相类似似的组织织结构。例如,生产消消费品的的公司倾倾向于按按产品设设置组织织结构,小企业业倾向于于按职能能设置组组织结构构(集中中化的),中型型企业一一般实行行分部式式的组织织结构(分散式式的),大型企企业则采采用战略略事业部部(SBBU)或或矩阵式式组织结结构。随随着企业业的不断断成长或或多种基基本经营营战略的的相互结结合,企企业组织织结构将将经历由由简单到到复杂的的发展过过程。企业组织织要受到到多种外外部和内内部因素素的影响响,没有有一家企企业可以以对所有有影响因因素的变变化都做做出组织织结构上上的调整整,因为为这样做做将导致致混乱。然而,

36、当企业业改变战战略时,其现行行结构有有可能变变得无效效。无效效组织结结构的症症状包括括:过多多的管理理层次,过多的的人参加加过多的的会议,过多的的精力被被用于解解决部门门间冲突突,控制制范围过过于宽广广,有过过多的目目标未能能实现。结构的的变化有有助于战战略的实实施,但但不能期期望结构构的变化化可以将将坏的战战略变成成好的战战略,或或将不好好的管理理者变为为好的管管理者,或使不不良产品品能够畅畅销。企业组织织结构无无可否认认地可以以、并且且的确影影响企业业战略。企业制制定的战战略必须须是可行行的,因因此,如如果一项项新战略略要求进进行大规规模的组组织结构构调整,那它便便不是一一个理想想的选择择

37、。可见见,组织织结构可可以影响响战略的的选择。更重要要的问题题是:要要确定战战略的实实施需要要有何种种组织结结构的变变化,以以及如何何最好地地实现这这些变化化。为考考察这一一问题,我们将将集中讨讨论如下下7种类类型的组组织结构构:按职职能设置置式,按按地理区区域设置置分公司司,按产产品设置置分部,按用户户设置分分部,按按生产过过程设置置分部,战略事事业部(SBUU)及矩矩阵式。职能式或或集中式式结构是是使用得得最为广广泛的一一种组织织结构,因为它它是7图7.33钱德勒勒的战略略-组织织结构关关系图6.1 职能结结构图7.44莱昂食食品公司司组织结结构图种结构方方式中最最简单也也最经济济的一种种

38、组织结结构。职职能结构构(fuuncttionnal strructtum将任务务和活动动按业务务职能,如生产产、营销销、财务务、研究究与开发发和计算算机信息息系统等等进行分分类。一一个大学学可以按按学术活活动、学学生服务务、校友友关系、体育、后勤和和会计等等主要职职能对其其活动进进行分类类。除了了简单易易行和成成本较低低外,职职能式结结构还可可以促进进劳动的的专业化化分工,提高效效率,减减少对复复杂控制制系统的的需求,并有利利于迅速速做出决决策。职职能结构构的缺点点包括:它将责责任集中中到最高高领导层层,减少少了雇员员的职业业发展机机会,有有时还会会导致士士气低下下和部门门及人员员间的冲冲突

39、、授授权不够够及产品品和市场场计划的的不足等等弊端。在本世世纪800年代和和90年年代,绝绝大多数数大公司司均放弃弃了职能能式结构构以实施施分散化化管理并并加强经经营责任任制。仍仍旧实行行职能式式组织结结构的案案例是莱莱昂食品品公司,该公司司的组织织结构见见图7.40董事 总总经理/首席执执行管/董事长长物流副总总经理营销副总总经理人力资源源副总经经理高级生产产副总经经理经营信息息系统副副总经理理财务副总总经理广告副总总经理食品杂货货经营副副总经理理区域食品品杂货主主管地区食品品杂货主主管德利面包包厂生产产副总经经理鲜活食品品经营副副总经理理区域鲜活活食品主主管区域德利利面包厂厂主管地区鲜活活

40、食品主主管地区德利利面包厂厂主管特殊项目目副总经经理商店计划划副总经经理6.2 分部结结构(ddiviisioonall sttruccturre)分部结构构（又译译分公司司结构)或分权权式结构构(deecenntraalizzed strructturee)是仅仅次于职职能结构构而为美美国公司司所普遍遍采用的的组织结结构。成成长中的的小企业业在管理理不同市市场中的的不同产产品和服服务时会会遇到越越来越多多的困难难。为了了激励雇雇员、控控制运作作和在不不同地区区成功地地竞争,有必要要采取一一些形式式的分部部式组织织结构。分部结结构可以以按如下下四者之之一的方方式设置置:按地地区、按按产品或或服

41、务项项目、按按用户和和按工序序或业务务过程。在分部部式组织织结构中中,职能能业务活活动在总总公司和和各自独独立的分分部两个个层次进进行。分部式组组织结构构有一些些明显的的优越性性。第一一或许也也是最重重要的是是责任明明确,也也就是说说,分部部经理要要对销售售和盈利利负责。由于分分部式组组织结构构的基础础是充分分的权力力下放,管理者者和雇员员均可以以很容易易地看到到他们自自己绩效效的优劣劣。其结结果是,分部式式组织结结构中的的雇员士士气通常常要比集集中式组组织结构构中的士士气高昂昂。分部部式结构构的其他他优越性性包括:为管理理者提供供了职业业发展机机会,可可以按地地区特点点进行区区域性控控制与管

42、管理,在在组织内内部造成成竞争环环境,并并且可以以更容易易地增加加新业务务和新产产品。美美国电话话电报公公司最近近进行了了组织结结构改革革,其内内容是将将大型业业务单位位分解成成更小的的、更专专一化的的单位,该公司司现共有有21个个业务分分部和119个子子公司。然而,分分部式组组织结构构并非没没有局限限性。其其最大的的局限性性恐怕就就是高成成本,原原因如下下:第一一,各分分部都要要有各种种业务职职能领域域的专家家,而对对他们是是必须支支付工资资的。第第二,在在人员、设施和和职员服服务方面面存在一一些重复复。例如如,在公公司总部部也需要要有各职职能领域域的专家家,以协协调各分分部的业业务活动动。

43、第三三,由于于分部式式结构必必须要求求权力下下放,这这便需要要有高素素质的管管理人员员,进而而导致高高工资支支出。分分部式结结构还还要求有有复杂的的总部驱驱动控制制系统。最后,某些区区域、产产品和用用户有时时可能会会受到特特殊待遇遇,因此此难于保保持整个个公司管管理的一一致性。然而对对绝大多多数大公公司和很很多小公公司来说说,分部部结构的的优越性性要超过过其局限限性。地区分部部结构(divvisiionaal sstmccturre bby ggeoggmphhicmma)适适合于这这样的公公司,其其战略需需要适应应不同地地区用户户的不同同特性与与需求。这种组组织结构构尤其适适用于在在广泛的的

44、区域内内有类似似分支设设施的企企业。地地区分部部结构可可以使当当地管理理者参与与决策制制定并改改善区域域内的协协调。AABB公公司(AAseaa Bmmm BBoveer LLtd.)将其其管理结结构按欧欧洲、美美洲和亚亚太三个个地域重重新进行行了设置置。该公公司首席席执行宫宫泊西巴内维维克(PPerccy BBameevikk)说,欧洲的的日益统统一要求求人们将将其看做做是一个个市场,北美自自由贸易易协定导导致的市市场开放放使形成成美洲统统一市场场成为合合乎逻辑辑的发展展步骤,设置亚亚太地区区分部保保证了对对这一世世界上最最有发展展潜力地地区的重重点管理理。产品分部部结构(divvisiio

45、naal sstruuctuure by prooducct)是是需要对对特殊产产品或服服务给予予特殊关关注时最最有效的的战略实实施方式式。此外外,当企企业只生生产少数数几种产产品,或或当企业业的产品品或服务务有很大大差异时时,这种种组织结结构也被被广为应应用。产产品分部部式结构构可以对对产品线线进行严严格的控控制和监监督,但但它也要要求有更更高的管管理技能能并且对对最高管管理层控控制有所所削弱。通用汽汽车公司司、杜邦邦公司和和宝洁公公司都采采用产品品分部结结构而实实施经营营战略。世界上上最大的的自行车车生产商商赫菲公公司(HHufffy)是是另一家家实行以以产品分分部结构构为基础础的高度度分

46、权式式管理体体制的公公司。在在俄亥俄俄州,赫赫菲公司司的分公公司包括括自行车车分公司司、Geerryy Baaby产产品分公公司、赫赫菲体育育产品分分公司、YLCC企业分分公司及及华盛顿顿库存服服务公司司。赫菲菲公司总总裁哈里里肖(HHarrry SShaww)相信信,分权权式经营营是使赫赫菲公司司成功的的关键因因素之一一。当企业拥拥有数家家非常重重要的用用户并向向这些用用户提供供多种不不同服务务时,用用户分部部式组织织结构(divvisiionaal sstruuctuure by cusstmeers)对战略略实施最最为有效效。这种种结构可可以使企企业有效效地满足足被明确确划分的的用户群群

47、体的需需求。例例如,图图书出版版公司往往往针对对学院、中学和和私立商商业化学学校而组组织业务务活动。一些航航空公司司有两个个主要用用户分部部门:客客运服务务与货运运服务。美林公公司的组组织结构构也是为为满足不不同用户户群体需需求而设设置的,这些用用户群体体包括:富有的的个人、机构投投资者及及小企业业。工序分部部结构(divvisiionaal sstruuctuure by proocesss)与与职能结结构类似似,因为为在这两两种结构构中,业业务活动动都是按按照其实实际运作作过程而而被分类类组织的的。然而而这两种种组织形形式有一一个关键键的不同同之处,即职能能部门不不对盈利利或收入入负责,而

48、工序序分部则则要核算算各种指指标。一一个按工工序设置置分部的的例子是是,一家家制造公公司按工工序分设设电气、玻璃切切割、焊焊接、磨磨光、上上漆及铸铸造6个个分部,所有与与特定工工序相关关的业务务活动都都归入该该分部。各工序序分部都都独立核核算收入入和盈利利。当特特定生产产工序成成为产业业竞争焦焦点时,工序分分部式结结构对于于实现企企业目标标尤为有有效。6.3 战略略事业部部结构随着企业业中分部部门或分分公司的的数量、规模和和类型的的增加,对各分分部门的的控制和和评价将将愈加困困难。销销售的增增长往往往不能导导致盈利利的同步步增长。公司最最高层领领导的控控制范围围会变得得过于宽宽广。例例如,在在

49、一个包包括900个分部部门的巨巨型企业业中,公公司首席席执行官官甚至难难以记住住所有分分部门经经理的名名字。在在跨国公公司中,战略事事业部结结构可以以极大地地促进公公司战略略的实施施。战略略事业部部结构(strrateegicc buusinnesss unnit(SBUU)sttruccturre)将将类似的的分公司司或部门门组成战战略业务务部,委委派高级级管理人人员对其其负责并并直接向向公司首首席执行行官报告告。这种种结构通通过对各各类业务务分部的的协调和和对各战战略业务务部职责责的明确确规定而而促进战战略的实实施。在在前面举举例提到到的有990个分分部门的的巨型企企业中,90个个分部门门

50、可以按按照参与与竞争的的产业、所在的的区域或或面对的的用户而而被分为为10个个战略事事业部。战略事业业部结构构的两个个缺点是是它需要要增设一一个管理理层次,从而增增加了工工资开支支,以及及使集团团副总裁裁的职责责不够明明确。然然而,这这些局限限性往往往不足以以超过战战略事业业部结构构所具有有的促进进协调与与强化责责任的优优越性。大西洋洋富田公公司(AAtlaantiic RRichhileeld)和费尔尔柴尔德德工业公公司(FFairrchiild Inddusttdess)便是是两家成成功采用用战略事事业部结结构的范范例公司司。6.4 矩阵阵结构矩阵结构构(maatriix sstruuct

51、uure)是一种种最为复复杂的组组织结构构,因为为它同时时依赖于于纵向和和横向的的权力关关系与沟沟通。由由于设置置了更多多的管理理职位,矩阵结结构可以以导致很很高的管管理费用用。矩阵阵结构的的其他一一些特征征也加重重了企业业的复杂杂化,如如双重预预算权力力(违背背了统一一指挥的的原则),双重重奖惩系系统,权权力的分分享,双双重报告告渠道及及对广泛泛而高效效的沟通通系统的的需求。尽管存存在上述述的复杂杂性,矩矩阵结构构仍被广广泛地用用于众多多产业,包括建建筑、保保健用品品、研究究及国防防等。矩矩阵结构构的优越越性包括括项目目目标明确确、沟通通渠道众众多、员员工可以以看到自自己的工工作成果果、取消

52、消项目相相对容易易。为了了使矩阵阵结构更更为有效效,企业业需要高高度参与与式的计计划制定定机制,良好的的业务培培训,雇雇员间对对各自任任务与责责任的明明确的相相互理解解及充分分的内部部沟通和和相互信信任。由由于企业业广泛采采取增加加新产品品、新用用户群和和新技术术的战略略,矩阵阵式组织织结构正正日益广广泛地为为美国公公司所采采用。这这种变化化正在产产生着更更多的产产品经理理、职能能经理和和地区或或区域经经理,他他们都负负有重要要的战略略责任。当各种种变量,如产品品、用户户、技术术、地理理、职能能领域和和行业等等都具有有大致相相同的重重要性时时,矩阵阵结构将将成为一一种有效效的组织织形式。7 改

53、改组与流流程重组组在美国和和欧洲企企业界,改组和和流程重重组正变变得非常常普遍。改组(resstruuctuurinng)也也被称为为减小企企业规模模(doownssiziing)、企业业规模适适度化(rigghtssiziing)或减少少组织层层次(ddelaayerringg),其其内容为为在雇员员数量、企业单单位数量量和组织织层次数数量方面面缩小企企业规模模。规模模缩小的的目的在在于同时时提高企企业组织织的效能能及效率率。改组组主要是是为了股股东的利利益而不不是雇员员的利益益。与改组不不同的是是,流程程重组(reeengiineeerinng,又又译再造造)更多多地是为为了雇员员和用户户

54、的利益益而不是是为股东东的利益益。流程程重组,有时也也被称为为工序管管理、工工序革新新或工序序重新设设计,是是指对工工作、岗岗位和生生产过程程的重新新设计和和重新构构造,其其目的在在于降低低成本,提高产产品质量量、服务务水平和和加快生生产速度度。流程程重组通通常不影影响企业业的组织织结构,也不意意味着工工作岗位位的减少少或对雇雇员的 裁减。改组主主要涉及及企业分分部或分分公司的的取消、缩减和和调整,而流程程重组的的中心则则在于改改变工作作的实际际进行方方式。流程重组组主要涉涉及的是是一些战战术(短短期的和和具体业业务功能能的)决决策,而而改组则则更应被被看做是是一种战战略性(长期的的和影响响所

55、有企企业职能能的)决决策。7.1 改组当行业基基准对比比(beenchhmarrkinng)表表明企业业的各种种指标落落后于竞竞争者时时,企业业往往要要进行改改组。基基准对比比指将企企业与行行业最佳佳公司在在多种绩绩效指标标方面进进行比较较。基准准对比比比率被广广泛作为为企业改改组的依依据,它它包括人人均销售售额,公公司职员员对工人人比率及及控制范范围指标标等。改组的一一项主要要益处在在于降低低成本。对那些些官僚主主义严重重的公司司来说,改组实实际上可可以使企企业免于于在全球球竞争中中被淘汰汰。改组组的负作作用在于于,前途途的不确确定性和和对人员员裁减的的担忧会会损害的的雇员的的责任心心和进行

56、行改革与与创新的的积极性性。1991119994年年,作为为改组活活动的一一部分,25家家美国公公司共解解雇700余万名名雇员。其中仅仅西尔斯斯.罗巴巴克公司司一家就就解雇了了5万名名雇员。7.2 流程重重组企业进行行流程重重组的理理由通常常为:很很多公司司在历史史上形成成了按照照业务职职能构造造的纵向向式组织织结构。这种长长久的组组织结构构安排使使管理者者和雇员员形成了了以特定定业务职职能为中中心,而而不是以以整体用用户服务务、产品品质量或或公司业业绩为中中心的观观念。其其合乎逻逻辑的结结果是,所有的的公司机机构都会会在一定定的时间间里官僚僚化。当当习惯成成为自然然,常规规得以巩巩固和保保护

57、后,政治就就会取代代经营绩绩效而占占上风。存在于于工作场场合的有有形的隔隔阂是人人们精神神和思想想上隔阂阂的反映映。在流程重重组中,企业采采用信息息技术打打破业务务职能壁壁垒,建建立起以以业务过过程、产产品或产产出为基基础,而而不是以以职能或或投入为为基础的的工作系系统。流流程重组组的基石石是分散散化、相相互依靠靠及信息息分享。斯普林林菲尔德德再制造造公司(Sprringgfieeld ReMManuufaccturringg Coorpoorattionn)便是是一家完完全实行行信息分分享的范范例公司司。该公公司每周周都向全全体雇员员通报公公司的业业务收入入及其他他多种绩绩效信息息。900年

58、代受受益于流流程重组组的案例例公司有有很多,它们包包括:联联合碳化化物公司司(Unnionn Caarbiide),该公公司将其其固定成成本减少少了4亿亿美元;泰科贝贝尔公司司(Taaco Belll),该公司司将其餐餐馆的高高峰销售售能力从从每小时时4000美元提提高到每每小时115000美元;美国电电话电报报公司,该公司司建立了了名为PPBX的的新商务务电话系系统。流程重组组的另一一个益处处在于,它使雇雇员有机机会更清清楚地看看到其本本人的特特定工作作会如何何影响公公司销售售的最终终产品或或服务。诚然,流程重重组也会会引起管管理者和和雇员的的焦虑,如不处处理好同同样会使使企业遭遭受损伤伤。

59、8 将业绩绩与报酬酬挂钩当今,绝绝大多数数公司都都实行某某种形式式的对雇雇员和除除最高领领导人之之外的所所有管理理人员的的业绩奖奖。雇员员平均业业绩奖的的构成为为:根据据个人业业绩发放放的奖金金占总收收入的66.8%;按团团体生产产率发放放的奖金金占总收收入的55.5%;按公公司总盈盈利水平平发放的的奖金占占总收入入的6.4%。由公司人人事管理理人员控控制工资资的做法法会妨碍碍基层管管理者将将津贴作作为战略略管理手手段。利利用短期期工资收收入调整整激励人人们为长长期目标标而努力力工作,需要在在管理人人员和一一般雇员员的工资资发放上上有一定定的灵活活性。全全国广播播公司(NBCC)最近近公布了了

60、其附属属电视台台工资发发放的新新做法,即工资资的500%根据据晚上44点至88点的观观众收视视率发放放,500%根据据每天收收看NBBC节目目的255544岁的成成人观众众数量发发放。如何才能能使企业业的奖励励系统更更紧密地地与战略略实施绩绩效挂钩钩?在提提薪、提提升和业业绩奖金金方面的的决策如如何才能能更好地地支持企企业长期期战略目目标的实实现?对对这样的的问题不不存在普普遍适用用的答案案,但同同时基于于年度目目标和长长期目标标的双轨轨奖金发发放制正正变得更更为普遍遍。管理理者年终终奖基于于短期业业绩与长长期业绩绩两部分分的比例例应随组组织级别别的不同同而有所所不同。例如,首席执执行官的的年