战略成本管理及其主要分析方法

1、战略成本本管理及及其主要要分析方方法战略成本本管理（Strrateegicc Coost Mannageemennt，简简称SCCM）指指会计人人员运用用专门方方法提供供企业本本身及竞竞争对手手的分析析资料，帮助管管理者形形成和评评价企业业战略，从而创创造竞争争优势，使企业业有效地地适应外外部持续续变化的的环境，亦可表表述为“不同战战略选择择下如何何组织成成本管理理”，即将将成本信信息贯穿穿于整个个循环过过程中，通过对对公司成成本结构构、成本本行为的的全面了了解、控控制与改改善，寻寻求长久久的竞争争优势。为使使企业取取得长期期竞争优优势，我我们归纳纳了以下下三种SSCM的的分析方方法。一、价值

2、链链分析法法每一一种最终终产品从从其最初初的原材材料投入入到达最最终的消消费者手手中，都都要经过过无数个个相互联联系的作作业环节节，这就就是作业业链。价价值链分分析法由由波特首首先提出出，它将将基本的的原材料料到最终终用户之之间的价价值链分分解成与与战略相相关的活活动，以以便理解解成本的的性质和和差异产产生的原原因，是是确定竞竞争对手手成本的的工具，也是SSCM制制定本公公司竞争争策略的的基础。我们可可以从内内部、纵纵向和横横向三个个角度展展开分析析。1.内部价价值链分分析这是是企业进进行价值值链分析析的起点点。企业业内部可可分解为为许多单单元价值值链，商商品在企企业内部部价值链链上的转转移完

3、成成了价值值的逐步步积累与与转移。每个单单元链上上都要消消耗成本本并产生生价值，而且它它们有着着广泛的的联系，如生产产作业和和内部后后勤的联联系、质质量控制制与售后后服务的的联系、基本生生产与维维修活动动的联系系等。深深入分析析这些联联系可减减少那些些不增加加价值的的作业，并通过过协调和和最优化化两种策策略的融融洽配合合，提高高运作效效率、降降低成本本，同时时也为纵纵向和横横向价值值链分析析奠定基基础。2.纵向价价值链分分析它反反映了企企业与供供应商、销售商商之间的的相互依依存关系系，这为为企业增增强其竞竞争优势势提供了了机会。企业通通过分析析上游企企业的产产品或服服务特点点及其与与本企业业价

4、值链链的其他他连接点点，往往往可以十十分显著著地影响响自身成成本，甚甚至使企企业与其其上下游游共同降降低成本本，提高高这些相相关企业业的整体体竞争优优势。例例如，施施乐公司司通过向向供应商商提供其其生产进进度表，使供应应商能将将生产所所需的元元器件及及时运过过来，同同时降低低了双方方的库存存成本。在对各各类联系系进行了了分析的的基础上上，企业业可求出出各作业业活动的的成本、收入及及资产报报酬率等等，从而而看出哪哪一活动动较具竞竞争力、哪一活活动价值值较低，由此再再决定往往其上游游或下游游并购的的策略或或将自身身价值链链中一些些价值较较低的作作业活动动出售或或实行外外包，逐逐步调整整企业在在行业

5、价价值链中中的位置置及其范范围，从从而实现现价值链链的重构构，从根根本上改改变成本本地位，提高企企业竞争争力。四四川峨铁铁的重组组便是个个典型的的例子。川投集集团整体体兼并峨峨铁厂、嘉阳电电厂和嘉嘉阳煤矿矿，重组组后占峨峨铁生产产成本660%的的电价将将大幅降降低，每每年可节节约成本本几千万万元。通通过调整整，峨铁铁的产量量可以上上一个台台阶，实实现规模模经济，又可降降低单位位固定成成本。而而对嘉阳阳电厂和和嘉阳煤煤矿而言言，则有有了一个个稳定的的销售市市场，其其销售费费用亦大大幅降低低。同时时川投集集团还并并购了长长钢股份份，为峨峨铁打开开了销路路。这一一重组并并购搞活活了三家家劣势国国有企

6、业业。如果果从更广广阔的视视野进行行纵向价价值链分分析，就就是产业业结构的的分析，这对企企业进入入某一市市场时如如何选择择人口及及占有哪哪些部分分，以及及在现有有市场中中外包、并购、整合等等策略的的制定都都有极其其重大的的指导作作用。3.横向价价值链分分析这是是企业确确定竞争争对手成成本的基基本工具具，也是是公司进进行战略略定位的的基础。比如如通过对对企业自自身各经经营环节节的成本本测算，不同成成本额的的公司可可采用不不同的竞竞争方式式，面对对成本较较高但实实力雄厚厚的竞争争对手，可采用用低成本本策略，扬长避避短，争争取成本本优势，使得规规模小、资金实实力相对对较弱的的小公司司在主干干公司的的

7、压力下下能够求求得生存存与发展展；而相相对于成成本较低低的竞争争对手，可运用用差异性性战略，注重提提高质量量，以优优质服务务吸引顾顾客，而而非盲目目地进行行价格战战，使自自身在面面临价格格低廉的的小公司司挑战时时，仍能能立于不不败之地地，保持持自己的的竞争优优势。二、强势弱势势机会会威胁胁（SWWOT）分析从竞竞争角度度看，对对成本措措施的抉抉择分析析，不仅仅来自于于对企业业内部因因素的分分析判断断，还来来自于对对竞争态态势的分分析判断断。成本本的强势势弱势势机会会威胁胁（SWWOT）分析的的核心思思想是通通过对企企业外部部环境与与内部条条件的分分析，明明确企业业可利用用的机会会和可能能面临的

8、的风险，并将这这些机会会和风险险与企业业的优势势和缺点点结合起起来，形形成企业业成本控控制的不不同战略略措施。SWOOT分析析基本步步骤为：（1）分析析企业的的内部优优势、弱弱点既可可是相对对企业目目标而言言的，也也可是相相对竞争争对手而而言的。（2）分析析企业面面临的外外部机会会与威胁胁，可能能来自于于与竞争争无关的的外环境境因素的的变化，也可能能来自于于竞争对对手力量量与因素素变化，或二者者兼有，但关键键性的外外部机会会与威胁胁应予以以确认。（3）将外外部机会会和威胁胁与企业业内部优优势和弱弱点进行行匹配，形成可可行的备备选战略略。SWWOT分分析有四四种不同同类型的的组合：优势机会会（S

9、OO）组合合、弱点点机会会（WOO）组合合、优势势威胁胁（STT）组合合和弱点点威胁胁（WTT）组合合。优势势机会会（SOO）战略略是一种种发展企企业内部部优势与与利用外外部机会会的战略略，是一一种理想想的战略略模式。当企业业具有特特定方面面的优势势，而外外部环境境又为发发挥这种种优势提提供有利利机会时时，可以以采取该该战略。例如良良好的产产品市场场前景、供应商商规模扩扩大和竞竞争对手手有财务务危机等等外部条条件，配配以企业业市场份份额提高高等内在在优势可可成为企企业收购购竞争对对手、扩扩大生产产规模的的有利条条件。弱点点机会会（WOO）战略略是利用用外部机机会来弥弥补内部部弱点，使企业业改劣

10、势势而获取取优势的的战略。存在外外部机会会，但由由于企业业存在一一些内部部弱点而而妨碍其其利用机机会，可可采取措措施先克克服这些些弱点。例如，若企业业弱点是是原材料料供应不不足和生生产能力力不够，从成本本角度看看，前者者会导致致开工不不足、生生产能力力闲置、单位成成本上升升，而加加班加点点会导致致一些附附加费用用。在产产品市场场前景看看好的前前提下，企业可可利用供供应商扩扩大规模模、新技技术设备备降价、竞争对对手财务务危机等等机会，实现纵纵向整合合战略，重构企企业价值值链，以以保证原原材料供供应，同同时可考考虑购置置生产线线来克服服生产能能力不足足及设备备老化等等缺点。通过克克服这些些弱点，企

11、业可可能进一一步利用用各种外外部机会会，降低低成本，取得成成本优势势，最终终赢得竞竞争优势势。优势势威胁胁（STT）战略略是指企企业利用用自身优优势，回回避或减减轻外部部威胁所所造成的的影响。如竞争争对手利利用新技技术大幅幅度降低低成本，给企业业很大成成本压力力；同时时材料供供应紧张张，其价价格可能能上涨；消费者者要求大大幅度提提高产品品质量；企业还还要支付付高额环环保成本本；等等等，这些些都会导导致企业业成本状状况进一一步恶化化，使之之在竞争争中处于于非常不不利的地地位，但但若企业业拥有充充足的现现金、熟熟练的技技术工人人和较强强的产品品开发能能力，便便可利用用这些优优势开发发新工艺艺，简化

12、化生产工工艺过程程，提高高原材料料利用率率，从而而降低材材料消耗耗和生产产成本。另外，开发新新技术产产品也是是企业可可选择的的战略。新技术术、新材材料和新新工艺的的开发与与应用是是最具潜潜力的成成本降低低措施，同时它它可提高高产品质质量，从从而回避避外部威威胁影响响。弱点点威胁胁（WTT）战略略是一种种旨在减减少内部部弱点，回避外外部环境境威胁的的防御性性技术。当企业业存在内内忧外患患时，往往往面临临生存危危机，降降低成本本也许成成为改变变劣势的的主要措措施。当当企业成成本状况况恶化，原材料料供应不不足，生生产能力力不够，无法实实现规模模效益，且设备备老化，使企业业在成本本方面难难以有大大作为

13、，这时将将迫使企企业采取取目标聚聚集战略略或差异异化战略略，以回回避成本本方面的的劣势，并回避避成本原原因带来来的威胁胁。SWWOT分分析运用用于企业业成本战战略分析析可发挥挥企业优优势，利利用机会会克服弱弱点，回回避风险险，获取取或维护护成本优优势，将将企业成成本控制制战略建建立在对对内外部部因素分分析及对对竞争势势态的判判断等基基础上。而若要要充分认认识企业业的优势势、机会会、弱点点及正在在面临或或即将面面临的风风险；价价值链分分析和标标杆分析析等均等等为其提提供方法法与途径径。三、标杆分分析法标杆杆法是通通过将企企业的业业绩与已已存在的的最佳业业绩进行行对比，以寻求求不断改改善企业业作业

14、活活动、提提高业绩绩的有效效途径和和方法的的过程。其主要要目的是是找出差差距，寻寻找不断断改进的的途径。其方法法是对同同类活动动或同类类产品生生产中绩绩效最为为显著的的组织或或机构进进行研究究，以发发现最佳佳经营实实践，并并将它们们运用到到自己公公司。最最佳业绩绩通常有有三类：内部标标杆、竞竞争对手手标杆和和通用标标杆。比比较理想想的是与与竞争者者比较，即使用用竞争标标杆来确确认竞争争者中最最佳实务务者，判判断其取取得最佳佳实务的的因素，以资借借鉴。这这实质上上是进行行竞争对对手分析析。利用用标杆法法进行竞竞争对手手分析，首先要要明确谁谁是企业业的真正正竞争对对手。其其次要明明确竞争争对手所所

15、采用的的基本竞竞争战略略，因为为它决定定了企业业对成本本的措施施。采用用成本领领先战略略的企业业以低成成本为第第一目标标，使用用各种方方式和手手段来降降低成本本；而采采用差异异化战略略的企业业则以差差异化为为第一目目标，降降低成本本的方式式和手段段以不影影响企业业差异化化为限度度；实行行目标聚聚集战略略的企业业以占领领特定细细分市场场为目标标，在特特定细分分市场里里，他们们仍然会会采用成成本聚集集或差异异化战略略。成本本标杆分分析以采采用相同同基本竞竞争战略略的竞争争对手分分析最具具有价值值。第三三要分析析竞争对对手的价价值链和和成本动动因，并并与企业业自身价价值链和和成本动动因加以以比较。若

16、竞争争对手向向目标市市场提供供相似产产品或服服务，并并采用相相同的基基本竞争争策略，则他们们所处的的市场环环境基本本相同，分析的的重点应应是企业业内部因因素。标杆杆分析在在成本控控制中的的用途是是多重的的。首先先，它是是企业进进行优势势与弱点点分析的的有效手手段，能能确定竞竞争者中中最佳实实务及其其成功因因素，并并且通过过价值链链和成本本动因分分析后，能认识识企业自自身的优优势与威威胁，是是SWOOT分析析方法的的基础。其次，标杆分分析可以以改进企企业实务务，通过过与最佳佳实务相相比，明明确企业业需改进进的方面面，并提提供方法法与手段段。第三三，标杆杆分析为为业绩计计量提供供了一个个新基础础，它以以最佳实实务为标标准计量量业绩，使各部部门目标标确定在在先进水水