古代长城埃及金字塔古罗马的供水渠项目和项目管理起

1、引子项目发展的历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学化和成熟化国际项目管理协会（International Project Management IPMA），成立于1965年美国项目管理学会（Project Management Institution PMI），成立于1969年项目管理发展的过程传统制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进管理改进的方式：标准、合理安排管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本

2、目标。信息业管理的特点：不确定、不可简单重复、灵活性原来的管理方法“失灵”了产生了项目管理的概念美国路易斯维化工厂：采用流程分解方法节省38%美国北极星导弹采用关键路径方法节省30%项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证2006年项目管理硕士成为工程硕士第一学科，超过计算机与MBA程序员系统分析师技术管理人员（走上职能部门管理层） 光环效应专业技术管理人员高级职业经理人30岁过后的程序员，转向做销售？等着做管理？如果没有更好的去处，项目经理是一个

3、不错的选择。 软件项目经理我的职业生涯设计国际项目管理发展的三个趋向项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理科学的双向发展项目管理项目管理学科项目管理知识体系方法工具标准制度最佳实践工具化凝聚制度化凝聚学科化发展：学科与体系建设实用化发展：标准化、规范化、工具化、制度化学

4、科体系的发展基础研究知识体系标准教育与培训认证基础基于基础基于研究支持标准基于标准项目管理与其他学科的关系应用领域（以软件项目为例）：现代软件工程，包括：需求工程、体系架构、软件过程、质量保证等管理知识：管理学管理心理学（组织行为学）项目管理知识体系现代软件工程框架模型： 工 程 与 模 型（工程过程）方 法 与 技 术（开发过程）工 具 与 环 境（支持过程）标 准 与 规 范（管理过程） 用可 性 正 确 性 性济 经 软 件 分 析 实现 与维护 软 件 设 计 应用领域的理论与实践知识基础软件开发技术与生产过程软件工程知识体系指南（SWEBOK2004）软件需求软件需求基础需求过程软件

5、获取需求分析需求规格说明需求确认实际考虑软件设计软件设计基础软件设计关键问题体系结构设计质量分析设计符号策略与方法软件构造软件构造基础管理构造实际考虑软件测试软件测试基础测试级别测试技术需求分析测试度量测试过程软件维护软件维护基础软件维护关键问题维护过程维护技术配置管理过程管理配置标识配置控制状态报告配置审计发布管理项目管理范围定义项目计划项目实施评审评价项目收尾工程度量软件过程实施变更过程定义过程评定过程度量工具方法软件工具需求工具软件工程方法启发式方法形式化方法原型方法软件质量质量基础质量过程实际考虑相关知识计算机工程计算机科学管理数学项目管理质量管理人类工程学系统工程设计工具构造工具测试

6、工具维护工具配置管理工具质量管理工具项目管理工具其他工具问题投入人员、资金、管理、技术、其他利益相关者的目标员工、消费者、供应商股东、政府、其他计划产出依赖内部沟通及与外部联系保持系统的动态性投入和对投入资源的应用组织人员领导控制产出产品、服务、利润满意度、目标一致外部因素和信息机会、制约因素、其他管理学对管理的定义管理的理论与实践知识基础什么是管理者的管理？管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人20世纪初，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol）提出的管理的五大职能：计划协调领导组织控制1、计划（Planning）：确定组织的目标，制定达成这些目标的总体战略，把计划分解

7、，以便对各部分进行实施和协调。2、组织（Organizing）：决定要完成的任务目标、任务的责任人、任务的边界和配合关系、报告关系、决策点（授权）等。3、领导（Leadind）：激励、指导、选择/建立/维护沟通渠道、解决冲突。4、控制（controlling）：对组织的实际绩效进行监控，发现偏差并进行纠正。不同的管理理论与不同的管理观：法约尔的五项职能明茨伯格的三类管理角色计划组织领导控制人际角色 代表人物 提问题的人 教练、倡导人 信息传递角色 信息传播者信息筛选者渠道建立和维护者罗伯特.卡茨的三种管理技能技术技能人际技能概念技能决策者 创业者 混乱处理者 资源分配者评判、仲裁人 管理者的技

8、能观1、技术技能没有是不可能的有也不是万能的2、人际技能润滑剂3、概念技能判断力：了解问题的根源所在知识与经验能力：提出切实可行的战略 决策力：选择一个最佳的解决方案管理者的人际技能： 1）了解自己和管理任务： 自身的能力、特长、欠缺？ 管理的目标和责任、影响力？ 2）了解团队和他人： 团队的构成、人员的情况？ 3) 人际管理的基本技能：倾听、理解、表达、妥协、激励管理心理学研究作为管理者的行为特征：两种管理者科学管理“应该”理性管理行为管理“愿意”人性管理项目管理的管理职能与管理层次高层管理基层管理中层管理计划领导组织控制高层管理用在计划和组织上的时间，远远超过其他管理者项目经理作为基层管理

9、者的大部分时间，是领导。领导的概念：激励、指导、选择/建立/维护沟通渠道、解决冲突。项目管理项目管理的管理技能与管理层次高层管理基层管理中层管理专业技术技能概念技能人际交往技能基层管理者的专业技能最为重要人际技能在哪里都是必须的而概念技能则对高层管理者更重要概念技能：判断力、知识与经验能力、决策力项目管理项目管理：专业知识与管理经验的结合一般管理知识目标管理项目管理的九个知识领域人力资源管理时间管理采购管理范围管理风险管理成本管理质量管理沟通管理整体管理专业领域知识计划管理绩效管理组织结构产品设计需求分析体系结构质量控制项目管理是一般管理和专业知识的结合项目经理深层次的知识：专业与管理项目管理

10、的九个知识领域人力资源管理时间管理采购管理范围管理风险管理成本管理质量管理沟通管理整体管理一般管理知识目标管理计划管理绩效管理组织结构软件需求过程UML需求获取体系结构分析需求链与追踪变更状态控制高级项目经理的能力提升：更多的实际经验积累；更多的专业与管理知识的补充。管理心理学个体激励团队建设组织文化领导风格现代软件开发与生产过程的综合与协同特性 项目管理的专业资质认证与证书体系（1）1985年PMI设立项目管理的资质认证制度（PMP）、基准是PMBOK，91年开始正式推广（2）1996年IPMA的四级证书的资质认证制度（IPMP）、基准是ICB（IPMA Competence Baselin

11、e），99年开始推出（3）中国的项目管理学科体系C-PMBOK和C-NCB也已经正式出版项目个人组织PMBOK/ICBOPM3PMP/IPMP关于IPMP认证ICB包括项目管理中知识和经验的42个要素28个核心要素14个附加要素个人素质的8个方面和总体印象的10个方面IPMA要求：在一个NCB中应接受全部28个核心要素至少6个由该国挑选的附加要素个人素质和总体印象的各方面，可在考虑本国实际和项目发展内的基础上，进行删减或替代。项目经理的能力要求国际项目管理协会（International Project Management Association）的专业资质认证（IPMP）考试IPMP注重能

12、力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMP的项目报告和面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念和能力IPMP对项目经理的能力考核要求基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理

13、，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历） IPMP对项目经理的能力考核要求 IPMP的考核标准IPMP D级仅有笔试笔试总分为160分通过标准为110分注重理论与

14、案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合IPMP C级笔试160分案例讨论120分面试120分总分为400分通过标准：笔试最低100分案例讨论面试最低140分总分最低为280分以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题 IPMP的考核标准IPMP B级笔试总分为160分（不计入总分，C级以上者免考）项目报告200分答辩+面试200总分：400分通过标准：笔试最低100分项目报告120分答辩+面试120分总分最低为280分IPMP A级项目报告200分答辩+面试200总分：400分通过标准：项目报告120分答辩+面试120分总分最低为280分 PMP

15、考试PMP的考试美国项目管理学会（PMI）组织申请资格学士学位者4500小时工作经验/以下7500（3-6年）填写申请书认证费考试笔试PMP考试是以双语，中 / 英文进行(只在中国)。200条选择题於4小时内完成。考试范围包括5个项目管理流程及PMI项目管理知识体系(PMBOK)内之9个知识领域。由2002年起，考试的分布形式如下：起始 - 8.5% 计划 - 23.5% 执行 - 23.5% 控制 - 23% 结尾 - 7% 专业责任 - 14.5% 国家信息产业部项目经理考试考核共分为两部分结业考试、结业论文，考核总分为100分，其中结业考试分数占75%，结业论文分数占25%。考试的及格分

16、数为60分，结业考试和结业论文所得分数超过60分为及格。为保证考核的客观性和公正性，项目经理结业考试由信息产业部指定机构负责考试题目的拟定并负责阅卷，考试的题目从信息产业部认可的题库中抽取；结业论文由信息产业部指定机构组织专家进行评阅。结业考试一、考试时间：150分钟二、考试方式：闭卷考试三、题型：选择题（四选一）四、考核范围：系统集成项目管理基础、系统集成技术及最新发展、系统集成行业相关法律法规、系统集成项目经理资质管理概论。科目题量分数系统集成项目管理基础6060系统集成典型技术最新发展1020法律法规510系统集成项目经理资质管理概论510总计77100项目与项目管理的概念-1.1项目的

17、组织与项目经理-1.2第一章 项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”（Operations），如企业日常的产品生产活动；典型的例子：流水线的生产。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects），如企业的一次技术改造活动、一项建设工程的实施。典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是

18、项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace项目的定义项目：是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 理解项目的定义，实际包含三层含义：项目是一项有明确目标并待完成的任务；项目是在一定的环境下及在一个特定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间（时间也是有限的资源）内完成任务；任务的完成要满足一定功能、性能、质量等具体技术指标要求。项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目的主要属性一次性：有明确的开始/结束时间独特性

19、：没有以完全相同方式、完全相同的人完成目标确定性/过程的不确定性活动的整体性/过程的渐进性团队的临时性与开发性对资源的依赖性项目与作业的比较项目管理日常运作一次性执行在现有系统基础上重复执行以目标和成果为导向通过改进来追求效率和质量项目经理营造氛围并与项目团队一起工作基于管理结构的线形管理基于绩效度量、计划控制、变更管理保持稳定和连贯性项目的组成要素项目的目标与范围项目的组织结构项目的质量项目的费用项目的时间进度基本要素受制于目标范围和组织结构项目的三重约束质量费用时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标案例分析王总的

20、困惑： 王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手，用户关系王总一人全部搞定。 可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了？还是他们不想干了？好象都不是。 那是为什么呢？问题：什么时候开始需要项目管理？ 项目管理的相关要素项目管理的基本要素：项目的生命周期、项目干系人、资源、目标和需求。项目的生命周期确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段新的项目设想

21、项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制项目的生命周期阶段启动阶段及其主要工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量启动阶段时间项目的生命周期阶段计划阶段及其主要工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与过程的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段计划阶段时间完成工作量项目的生命周期阶段实施阶段及其主要工作建立项目组织建立

22、与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题实施阶段时间完成工作量项目的生命周期阶段收尾阶段及其主要工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组收尾阶段时间完成工作量项目参与人项目参与人是指项目的直接参与各方。建筑工程的参与方有：建设方、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。项目参与人：甲方、乙方，第三方：监理项目干系人项目干系人的概念，比参与人要广泛的多项目干系人包括项目参与人

23、和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了项目参与外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。项目管理的要素项目干系人项目管理的要素资源资源：由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他生产活动的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，获得的时间和资源质量影响项目。有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目增加成本。资源的合理、高效的使用

24、对项目管理尤为重要。项目管理的要素目标目标：项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和隐含或附加的期望要求。规定要求包括：项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的；期望要求常常包括对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如：一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。项目管理的要素需求需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的

25、需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助用户进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导用户和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目

26、，避免不必要的损失。项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。在软件项目中，对需求的控制和管理，发展为软件需求工程项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标实现过程的综合协调与优化。 项目管理概念的理解项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标实现项目全

27、过程的动态管理及项目目标实现过程的综合协调与优化项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想是管理的系统方法论。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量的综合协调优化。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的氛围与环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理与一般作业管理的区别一般的作业管理： 目标：注重对效率和质量的考核 方法：注重当前执行情况与前期进行比较项目管理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求项目管理在

28、不完全确定的过程中，追求在确定的期限内、生产出不完全确定（需求变化）的产品，进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理方式，必须突出以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。案例分析：项目管理与产品管理的区别项目经理PM产品经理PM项目管理与产品管理的区别？在软件开发企业 ，什么时候是产品开发，什么时候是项目开发，有什么区别？产品经理的考核目标是什么？项目经理的考核目标是什么？如何界定？因此，产品管理与项目管理的差别是什么？从案例中，如何体现项目管理的特点？技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品

29、产品产品项目项目项目项目技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究应用成果基础产品实用产品项目基于核心技术突破基于基础技术研究基于应用成果研究基于基础产品基于产品（1）检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际情况与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔则根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理可通过周报告、召开例会等形式，进行检查。 （2）里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目，里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义项目的生命周期阶段与项目生命周期有关的其他重要概念 （

30、3）基线是一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。在项目管理中，需求、进度、成本、质量等基线，都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点即达到基线标准。基线一旦建立后变化需要受控制。小结：项目生命周期可以分成项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑，来增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。项目的生命周期阶段与项目生命周期有关的其他重要概念对项目阶段的认识迭代开发的软件阶段微软项目管理的十项工作决定项目启动确定

31、项目范围决定项目任务的重要性和优先次序划分具体的工作任务和任务单元、责任分配项目资源估计完成单元任务的时间制定项目进度时间表计算并控制项目费用项目执行过程管理质量控制、进度追踪、状态报告、变更控制、风险管理、发布、部署与实施管理项目收尾管理PMBOK的基本概念美国项目管理协会（Project Management Institution, PMI）于1969年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家认证（Project Management Professional, PMP）被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（Project Manag

32、ement Body Of Knowledge, PMBOK）。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK的基本概念9个知识领域 PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。过程： 产生一系列结果的活动项目管理过程： 以过程方式，描述并组织项目的活动PMBOK 的39个过程 PMBOK对9个知识领域，按照输入、工具与技术、输出，再分为数量不等的管理过程。因此，所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各

33、种过程组成的。PMBOK一共建立了39个过程。项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目管理的39个过程-1过程组知识领域启动计划执行控制结束综合项目计划编制项目计划实施整体变更控制范围启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制时间活动定义活动排序活动历时进度安排进度控制成本资源计划成本估算成本预算成本控制质量质量计划质量保证质量控制人力资源组织计划人员获取团队发展沟通沟通计划信息分发绩效报告管理收尾风险风险计划风险识别定性分析定量分析风险应对计划编制风险监控采购采购计划询价计划询价、供方选择、合同管理合同收尾过程组知识领域启动计划

34、执行控制结束项目管理的39个过程-2项目管理的5个过程组项目管理是一种综合性的工作一个知识领域内的行为会对其他知识领域产生影响这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们对各种项目目标进行权衡。项目管理可以分解为许多相互连接的过程。根据项目过程的这种联系，9个知识领域39个管理过程又被分为5个过程组。项目管理过程组一个过程组与另一个过程组的连接方式是：一个过程组的结果或输出可能是另一个过程块的输入在核心过程组间，过程的输入和输出可能反复进行迭代例如：计划编制过程在开始时为项目提供了一份书面的项目计划，随后项目执行过程导致项目计划的更新，项目既以这样的

35、方式完成自己的迭代进程。另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。项目管理过程的交迭管理学的目标管理理论目标管理（MBO ， Management by Objective），由彼得.杜拉克（Peter Drucker）1954年提出。目标管理是这样一种管理系统：它将许多关键的活动联系在一起通过设定具体、可度量的目标以此为依据，定义个人或部门的管理责任从而实现组织和个人的目标得以高效率的完成。组织成功实施目标管理，需要组织管理层的支持管理学的目标管理理论目标管理的特性：目标多层次性：社会、组织、部门、个人目标的多样性（大学为例）：教育、

36、研究、人才培养、 贡献社会目标的可考核性：不可考核的目标可考核的目标1、获取合理的利润1、在本财务年度内实现12%的投资收益率2、加强部门间的沟通2、在12月30日前，开始发行三期公司内部情况通报，在每期出版前10天，每个部门都必须按规定的内容，提交情况报告内容。3、提高员工的素质3、年底前开办管理心理学讲座，通过考试的部门经理和项目经理应达到90%以上。4、采用计算机辅助项目管理4、在11月30日前，完成“*项目管理系统”软件的安装、调试和培训，并将目前正在使用中的项目计划，全部移到该系统上运行。项目的目标管理目标管理最主要的特点，是以目标和成果为导向目标管理的优点是：通过以目标和结果为导向

37、的计划，改进了管理方法有利于根据组织结构和任务，及预期的结果授权鼓励员工致力于各自的组织目标和个人目标的完成可以建立有效的控制机制、绩效度量机制和采取纠正偏差的措施项目管理特别适合采用目标管理的方式：目标和成果导向项目组内：项目组内部各领域是按目标管理的项目各生命周期阶段是按目标管理的组织内：项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理按目标获得责权利的授权1.2 项目的组织与项目经理 有关组织的理论即使项目经理个人领导能力再强，他也是在一定的组织环境中工作，组织对项目的影响是决定性的。组织的定义：现代管理理论认为，组织是一个具有特定目标、资源与结构，时刻与环境

38、相互作用的开放系统。转换输入输出环境环境作为开放系统的组织目标约束委托组织人员什么是组织？组织的存在必须具备的三个条件：组织是人组成的集合组织通常都有自己存在的理由和既定目标组织一般通过内部的专业分工和协调来实现自己目标现代管理学的组织理论1、传统的（古典的）组织理论 以韦伯（M.Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织就是是一个金字塔机构。主要观点是：（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的 严密控制之下）（2）专业化分工（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力 该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这

39、种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。2、新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出主要观点是：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策， 分散管理（斯隆模式）。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工新古典组织理论开始引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。现代管理学的组织理论 代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统：3、现代组织理论 该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能

40、源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。现代管理学的组织理论投入产出转换过程外部环境系统的动态性组织系统的运转需求资源的需求组织行动过程的效率需求组织的实际产出需求组织的发展需求组织与环境相一致的适应性需求组织构成要素中人的满足需求现代组织理论组织的投入/产出模型运转的组织系统目标作出运用决策和实际操作组织设计和组织结构各种系统构成个人正式组织非正式组织环境因素运作配合工具组成相互协调组织设计过程的结果工作划分（目标、流程）工作归类（任务、责任）组织结构（岗位、职责）组织结构图岗位职责说明书组织过程与组织结构组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征：工作专门化：分工导致的

41、工作细化结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化， 过程部门化，顾客部门化组织命令链： 不间断的报告关系，维护命令的统一性控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制结构正规化：正规化，规范化，自主权，灵活性组织过程与组织结构组织结构表现为部门结构和权责组织结构关系界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式如何构建一个合理的团队？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利对等合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项

42、目管理的特点项目管理组织项目管理的组织形式职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵职能式组织形式职能主管负责项目协调管理执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调特征：权力在职能经理、协调也需要职能经理执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员

43、 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目式组织形式项目主管负责项目协调管理特征：资源全部集中在项目组，只有大型项目才行执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manag

44、er项目联络弱矩阵式组织形式联络员+职能主管特征：权力在职能经理、联络员就当是个送信的执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目协调员 Project Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调平衡矩阵式组织形式协调员+职能主管特征：case by case的授权，协调员要多跑几趟项目经理Project manager执行主管Chief Executive项目管

45、理部Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager强矩阵式组织形式项目经理负项目责任特征：对项目经理一次性授权，资源向项目经理倾斜选择合适的项目组织形式（1）各种组织形式的区别（2）各种组织形式的作用差异（3）各种组织形式的优劣比较（4）P

46、MBOK所倾向的组织形式强矩阵（5）选择合适自己的项目组织形式PMBOK的新概念：项目管理办公室办公室：对项目经理提供支持支持活动：工具、方法、培训项目经理的工作地点（娘家）微软的项目组织形式PM/Dev/Test三权分立项目经理产品经理开发经理测试经理客户经理编程工程师测试工程师文档工程师支持工程师项目经理的使命：保证高质量的产品按时完成确保产品适合市场和商务的需要负责定义功能、协调进度和资源负责产品组内及产品组之间的沟通是协调者、促进者问题思考：项目管理的组织形式与员工行为例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩

47、阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？项目管理与项目经理什么是领导 第一种：领导（名词） 头面人物、领导人、 联络人 、监督人 、传播人、 发言人、 企业家、应急人、资源分配者、谈判人领导是一种职位象征领导是个体行为和人格特征的体现领导是一系列的行为过程领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。领导是在期望和交互作用

48、中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。第二种：领导（动词） 管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程领导是一种对组织运行的持久影响力。领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。领导者的权利1、法定权来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。2、惩罚权（强制权）来自下属对可能受到惩处的畏惧感。3、奖励权来自领导者对下属物质、精神上的奖励和

49、诱惑。 以上三种又称为：领导者的职位权力。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。4、专长权（专家权）来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。5、模范权（个人影响权）来自领导者良好的品德特征和模范行动。以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。项目经理没有职能经理那样的职务权力，只能是依靠后者不同的领导依靠不同的途径建立自己的权威？职能经理行政权：政策颁布权（职务权力）薪酬决定权（职务权力）岗位调配权（职务权力）职责界定权（职务权力

50、）项目经理个人影响权资历、人品、感情、知识非职务权力职能经理与项目经理的区别？管理和协调的比较 管理偏重强调：制定目标，明确责任，优化配置，提高效率，选择策略，有序一致，制度规范，应对“目标” 管理更多的是计划和组织（管理职能） 协调偏重强调：引导目标，冒险前进，高举大旗，创造氛围，激发情感，保持沟通，维护团结，应对“变化” 协调更多的是领导与控制（管理职能）职能经理偏重于管理项目经理偏重于协调 回顾一下IPMP对项目经理的能力考核要求基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 方法能

51、力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历） 回顾一下IPMP对项目经理的能力考核要求项目经理的能力考查环境

52、：项目小组角色：项目经理（招集人）任务：带领项目团队完成一个具体的项目目标，如：通过讨论和分析，提交一份报告考察内容：一般能力：观察力、注意力、记忆力、思维力、判断力、表达力综合能力：成果体现：团队意见的表达与组织的正确性、逻辑性、系统性、概括性、结构性过程体现：团队每个人充分、围绕主题、自由而不受干扰的表达、集中、形成统一意见的过程氛围营造：善意沟通、友好表达、平等交流判断方法：负面判断（出现负面事件）素质要求15秒沟通的例子：条件：与公司CEO在电梯中碰面，从一层到CEO离开电梯，只有15秒时间目的：在正规渠道已经没有可能的情况下，希望获得老板的资源支持思路：（1）你现在面临最大的问题是什

53、么？（2）为解决问题，在15秒内达到的目的是什么？（3）为达到目的，你采用的方法是什么？没有标准答案，考察的是考虑问题和解决问题的思维过程管理心理学的五维度人格模型五维人格因素：外向性：测量个体对关系的舒适感程度，外向善于社交和能够做出正确的自我判断，内向倾向封闭、胆小和害羞 随和性：测量个体服从他人的倾向性，高随和是合作的、热情的和信赖他人的，低随和是冷淡、敌对和不受欢迎的责任心：是对信誉的测量，高度责任心的是负责、有条不紊、值得信赖和持之以恒，相反是精力分散、缺乏规划情绪稳定性：是个体承受压力的能力，稳定者是平和、自信、安全的，消极的是紧张、焦虑、失望和缺乏安全感的经验的开放性：测量个体对

54、新奇的兴趣和热衷程度，开放的人富有创造性、好奇、富有艺术敏感性，另一面则是保守、满足五维度人格模型与职业要求五维度人格模型的明显倾向性：积极、开放、乐观、责任、稳定测试：在你安排别人工作任务的时候，是明确的告诉他你的目的和要求，还是让他去“揣摩”？当你做出的承诺无法兑现时，你最好告诉他真实的原因，还是讲一套看似正确的大道理？你是否相信大多数人本质是善良随和的。还是说你如果完全相信别人，那就会经常是自己陷入困境之中？如果可能有一条你不熟悉的近路，你会尝试去走吗？在夜深人静的红灯路口，你会停下来，还是穿过去？管理的胜任力行为胜任力 在不确定和风险条件下主动性和承担责任的能力。知觉胜任力 收集和组织

55、信息，把握不同组织、部门前景的能力。情感胜任力 理解他人，解决组织成员之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。思维胜任力 组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法、创造新途径，研究替代方案等。管理胜任力评价结构品格特征：诚信、价值观、承诺个性特征：“大五”动机特征：成就动机、权力动机、关系动机管理技能：战略决策、关系协调、授权任用、控制、开拓创新管理绩效：过往的实效项目经理挑选标准人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性项目经理的条件（1）管理能力：具有项目的计划、指导、控制和评估项目实施各项活动的能力

56、。（2）协调能力：具有协调与项目有关的公司内部各部门的工作能力。（3）判断能力：对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。（4） 控制能力：对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。（5） 沟通能力：善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。（6）业务能力：项目经理应熟悉项目管理业务，对与项目实施有关的任务有一定程度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。领导风格的赫塞-布兰查德情景理论由保罗赫塞与肯布兰查德开发的情景领导理论模型，被广泛采用，是目前领导培训中采用最普遍的模型。情景理论是重视下属的权变理论，它的基本思想是：领导的

57、成功，来自选择正确的领导风格，而选择的依据，是下属的成熟水平下属可以接纳，也可以拒绝领导，因此，领导的绩效取决于下属的接纳程度和相应活动。下属的成熟度：完成具体任务所具备的能力和意愿程度有效的领导行为，要同时考虑：工作行为关系行为下属的成熟度不同成熟度参与的有效性有效的领导行动，取决于下属的成熟度，成熟的员工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工由不成熟成熟，领导行为应做出改变。领导行为与情景的对应关系：高关系行为低低 工作行为 高四种具体的领导作风专制独裁式（指令型） 下属对完成任务，即无能力，又无意愿时，领导应给予他们明确的指示，需采取高任务和低关系的命令型，上级决定一切（权力高

58、度集中，惩罚为主，自上而下的沟通）。仁慈独裁式（说服型） 下属有完成任务的意愿，但没有完成的能力时，领导应采取高任务，以弥补下属的能力不足。用高关系使下属在心理上领会领导的意图。协商式（参与型） 下属有能力，但意愿不足，则可以采用低任务与高关系的参与型，调动下属的参与积极性。放任式（授权型） 对于既有能力，又有意愿的下属，领导则不需要做什么，充分授权就可以了。参与式 说服式高关系、低工作 高工作、高关系 授权式 指令式低关系、低工作 高工作、低关系 高关系行为低低 工作行为 高 高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟下属的成熟度项目经理的责任大三角：通过一系列的领导及管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目干系人都获得满意系统质量小三角：控制项目的实施在预定的质量、成本和时间范围内组织人员成本时间项目经理的责任 对于所属组织的责任保证项目的目标符合于组织目标充分利用和保管组织分配给项目的资源及时与组织高层就项目进展