企业项目绩效管理

1、项目绩效效管理绩效管理理1、“绩效管管理，是是一个持持续的交交流过程程，该过过程由员员工和其其直接主主管之间间达成的的协议来来保证完完成，并并在协议议中对未未来工作作达成明明确的目目标和理理解，并并将可能能受益的的组织、经理及及员工都都融入到到绩效管管理系统统中。”绩效管管理的关关键点，就在于于它是一一个持续续沟通的的过程，是一项项与其他他人共同同合作以以使每个个人都得得益的工工作。绩绩效管理理不单是是绩效评评价，更更不是简简单的一一年一次次的填表表工作。2、绩效效管理不不是一件件具体的的工作任任务，而而是一个个系统。组织的的管理体体系，实实际上也也是一个个反馈型型的控制制系统。在系统统控制论

2、论当中，一个典典型的反反馈控制制系统，包括了了输入、放大、输出、比较基基准、反反馈等部部分。3、通过过这样一一个系统统，使得得系统的的输出趋趋向于所所需目标标。在管管理体系系当中，我们也也经常说说“PDDCA”这样的的过程，就是计计划、执执行、检检查、纠纠正这四四个环节节，其实实也是构构成了一一个反馈馈系统，计划是是所期望望的输出出和比较较基准、检查就就是对输输出进行行采样并并与比较较基准进进行比较较，纠正正就是根根据发现现的偏差差作调节节，如果果是不利利的偏差差，就会会通过提提供负反反馈来反反向调节节，如果果是有利利的趋势势，就会会通过提提供正反反馈来加加强。绩绩效管理理体系就就是这种种控制

3、体体系的全全面反映映，奖惩惩不是绩绩效管理理的目地地，而是是这个系系统的调调节手段段。在这这个系统统中包括括绩效计计划、持持续的绩绩效沟通通、绩效效数据的的收集、观察和和文档化化、绩效效评价与与诊断和和辅导、绩效改改进。这这些步骤骤形成一一个闭合合的环，是周而而复始的的持续的的改进过过程。项目管理理项目管理理具有很很强的面面向目标标的特点点，因此此项目绩绩效管理理也应该该以面向向目标为为主，对对过程的的监控也也是为了了保证项项目目标标的实现现。从企企业绩效效管理的的角度来来说，更更关注项项目任务务的完成成情况，把项目目目标分分解成许许多更为为具体的的项目任任务，跟跟踪哪些些任务已已经完成成了，

4、哪哪些任务务还没有有完成，这就是是项目范范围管理理的主要要内容。项目绩绩效管理理就是以以此为基基础，在在保证完完成这些些项目任任务的前前提下，争取最最大的工工作效率率，其直直接表现现就是争争取项目目成本最最低。项目的绩绩效管理理1、项目目的绩效效管理，与企业业通常所所说的绩绩效管理理，在基基本的原原则和方方法上是是相同的的。但是是由于项项目本身身的临时时性、动动态性的的特点，项目是是临时的的，项目目组的存存在是临临时的，项目中中的人员员是临时时的，项项目经理理与项目目成员的的领导关关系往往往也是临临时的，这就使使得项目目中的成成员不仅仅在项目目中会面面临多头头报告的的情况，还会在在不同项项目间

5、转转换，其其报告路路线可能能更加复复杂。在在这种情情况下，要从企企业角度度对项目目成员进进行一致致的绩效效管理，则需要要考虑更更多的因因素。在在整个绩绩效管理理过程中中，凡是是与项目目相关的的，在很很大程度度上更依依赖于项项目经理理对项目目成员的的绩效管管理。企企业通常常是将不不同部门门、项目目的绩效效管理信信息汇总总起来，形成在在考核周周期中对对某个员员工的全全面的绩绩效信息息。在这这里，我我们将对对项目的的绩效管管理进行行专门的的讨论。2、项目目在企业业中可以以认为是是一种动动态存在在的组织织，项目目与职能能部门间间的关系系可能存存在着职职能式、矩阵式式和项目目式三大大类，项项目与稳稳定的

6、职职能部门门之间往往往会形形成矩阵阵式的交交叉关系系。因此此，在传传统的企企业组织织结构中中的绩效效管理，对项目目的绩效效管理就就可能会会存在不不适用的的情况，例如在在绩效考考核方面面，考核核周期不不同、考考核对象象不同、考核标标准不同同，而且且不同项项目由于于其自身身的特点点的差异异，可能能还会出出现不同同项目的的绩效考考核标准准也不同同。因此此，对于于项目的的绩效管管理，通通常是在在企业内内公共的的绩效管管理体系系的原则则基础上上，另外外增加企企业级的的针对项项目的绩绩效管理理要求，并允许许结合具具体项目目的特殊殊性进行行微调。企业级的的项目绩绩效管理理企业级的的项目绩绩效管理理要求，实际

7、上上反映的的就是企企业级项项目管理理的目标标导向，需要什什么就鼓鼓励什么么，这与与企业的的发展阶阶段、市市场环境境，与企企业在项项目管理理方面的的成熟度度，都有有着直接接的关系系。以盈盈利为目目的的企企业，一一定会关关注项目目的财务务指标，而一些些以提供供好服务务为目地地的企业业内部支支持部门门，则可可能会更更关注进进度指标标、内部部客户的的满意度度指标。另外，按照前前面所推推荐的企企业项目目管理改改进路线线图，如如果一个个企业当当前重点点是保证证项目进进度得以以控制，那么就就需要重重点强调调项目的的进度指指标，暂暂时弱化化项目的的成本指指标。但但有一些些基本指指标从一一开始就就一定会会被重视

8、视的，例例如沟通通的指标标，项目目必须要要及时、准确、全面的的将项目目信息向向企业中中各个管管理部门门报告，以便企企业做好好 HYPERLINK /industry/1625.html 其它方面面的管理理和更高高层的协协调。项目的绩绩效目标标也是要要与具体体项目的的目标相相结合企业设定定项目绩绩效管理理的整体体要求后后，具体体项目的的绩效目目标也是是要与具具体项目目的目标标相结合合，同是是企业中中的项目目，有的的是以获获得利润润为目地地的，有有的是以以拓展市市场为目目地的，有的则则以改进进产品为为目地，他们各各自的目目标不一一样，那那么对他他们的绩绩效的要要求也应应该不一一样。因因此，在在企业

9、制制定了整整体的项项目绩效效管理要要求后，还要结结合具体体项目目目标设定定具体项项目的绩绩效标准准，从而而反映企企业设定定项目目目标的作作用。项目的绩绩效管理理是与项项目管理理过程融融合在一一起的当产生一一个新项项目时，也就相相当于新新产生了了一个组组织，就就要对这这个组织织进行定定义，当当然也要要明确对对这个组组织的绩绩效要求求，在项项目的启启动过程程和计划划过程中中，就可可以制定定出项目目的绩效效计划。项目执执行的过过程，其其实就是是项目绩绩效的执执行，包包括项目目内外的的沟通、项目绩绩效数据据的采集集等。在在项目阶阶段结束束或项目目收尾过过程中，就可以以进行项项目绩效效的评价价和诊断断，

10、就可可以为企企业提供供项目绩绩效改进进的建议议。因此此可以说说，项目目的绩效效管理，也是贯贯穿在整整个项目目管理过过程当中中的，也也是为了了促进项项目目标标的实现现，如果果违背了了这一基基本原则则，项目目的绩效效管理就就可能变变成了对对项目目目标实现现的额外外负担。项目成员员的绩效效项目的绩绩效是以以项目成成员的绩绩效为基基础的。除了企企业对项项目进行行项目绩绩效管理理外，很很多的项项目绩效效管理的的具体工工作，都都是由项项目经理理在项目目内部进进行的，项目经经理要对对项目成成员的绩绩效进行行管理，以保证证整个项项目的绩绩效能够够达到要要求。因因此，项项目绩效效管理同同时包含含了两个个内容，一

11、是企企业对项项目整体体绩效的的管理，二是项项目中项项目经理理对项目目成员的的绩效管管理。在有些企企业中，项目中中的绩效效管理只只做到绩绩效数据据的采集集，将这这些数据据汇总到到企业的的人力资资源部门门，然后后由人力力资源部部门在年年度或半半年的考考核时，使用这这些绩效效数据作作出绩效效评价，这也是是目前经经常使用用的一种种企业绩绩效管理理与项目目绩效管管理的结结合方法法。项目绩效效管理计计划1、“绩绩效计划划，是员员工与经经理共同同研究以以确定员员工下一一步该做做什么工工作、定定义绩效效评定方方法、分分析并计计划克服服工作障障碍，并并就工作作达成一一致共识识的过程程。”2、项目目绩效管管理计划

12、划要分成成企业级级通用的的项目绩绩效管理理政策和和针对具具体项目目的绩效效管理计计划。项目绩效效管理当当然也需需要制定定绩效计计划，但但是由于于项目本本身是动动态的，企业不不可能每每次都为为单个项项目制定定一套绩绩效管理理制度，所以从从企业层层面上，应该根根据企业业内项目目的共性性，按照照企业的的目标需需要和实实际积累累的经验验，制定定一套项项目绩效效管理的的政策框框架，作作为各个个具体项项目进行行管理的的参照基基准，可可以针对对具体项项目本身身存在特特殊情况况对绩效效计划作作出调整整。针对对项目的的绩效管管理政策策的制定定，可以以参照企企业的项项目管理理制度来来制定。在同类类项目当当中，虽虽

13、然不同同项目之之间都存存在很多多的不同同内容，但是项项目管理理的过程程特点应应该是非非常接近近的，同同类项目目的交付付成果的的特点也也是类似似的。因因此，企企业可以以通过从从同类项项目过程程的共性性中，寻寻找项目目管理的的关键要要素，将将这些要要求转变变为通用用的绩效效指标，并在项项目过程程中安排排绩效沟沟通的工工作内容容，根据据企业的的历史数数据确定定绩效评评价的标标准。1， 设设定项目目目标。由于项目目本身具具有独特特性和临临时性，所以企企业级常常规的绩绩效管理理体系，运用在在项目当当中有时时会觉得得非常困困惑，因因为项目目当中的的特定条条件是千千差万别别的，一一套通用用的绩效效指标体体系

14、是无无法适应应各种特特殊情况况的，而而且要为为每个项项目在年年初时制制定一套套绩效目目标又是是不现实实的。因因此，对对于项目目的绩效效管理，也要配配合项目目本身的的特点，也要支支持独特特性和临临时性。（1）传统的的绩效管管理通常常是在年年初时设设定企业业、部门门和员工工的绩效效目标，到年底底要进行行绩效考考核，这这是由于于企业、部门和和员工的的组织结结构和工工作任务务目标都都是相对对稳定的的，考核核周期与与企业的的经营管管理（主主要是财财务年度度）的周周期也是是匹配的的，也是是相对稳稳定的。但是项项目却不不同，项项目什么么时间能能启动、什么时时间能结结束，企企业中不不同项目目的生命命周期还还相

15、互不不同。因因此就难难以在企企业当中中设定统统一的绩绩效管理理周期。（2）企业、部门和和员工的的绩效目目标，可可以基于于企业年年度的经经营管理理目标进进行分解解而设定定，但是是在项目目当中，却不能能简单的的一概而而论，每每个项目目都有特特定的约约束条件件，企业业通过项项目所要要达成的的目标也也不尽相相同。所所以绩效效目标的的设定最最好能适适应每个个项目的的特殊情情况。因因此，真真正面向向具体项项目的绩绩效目标标，应该该是基于于实际项项目计划划的，企企业对项项目计划划的批准准，实际际就意味味着对项项目资源源和成本本的承诺诺，同时时也意味味着项目目组对项项目成果果的承诺诺，项目计计划中所所反映出出

16、来的成成果、工工期、成成本、质质量等，就成为为双方达达成共识识的目标标，这些些目标就就应该成成为企业业对该项项目的绩绩效指标标，作为为对项目目组进行行考核的的依据。（3）项目本本身还具具有动态态性，就就是在项项目的执执行过程程中，会会由于各各种各样样的条件件变化，不断修修正项目目计划，使之适适应项目目实际。当出现现较大的的变化时时，还要要进行正正式的计计划变更更，计划划变更会会改变项项目计划划的基线线，所以以也必然然会直接接影响到到当初达达成共识识的项目目绩效目目标，所所以项目目的绩效效目标也也需要能能够具备备动态调调整的能能力，在在项目计计划变更更的审批批过程中中同步进进行调整整。2， 项项

17、目绩效效与职能能部门绩绩效的配配合在考虑如如何设定定项目绩绩效目标标的同时时，还要要考虑如如何将项项目的考考核结果果运用到到参与项项目的各各个部门门当中。企业或或部门的的年度绩绩效指标标，如果果能够直直接分解解到各个个项目当当中并作作为项目目的绩效效指标，那么项项目的绩绩效目标标与企业业或部门门的绩效效目标就就保持了了高度的的一致。项目的的绩效考考核与企企业或部部门的绩绩效考核核也就比比较容易易相互结结合取得得一致。在项目目型的企企业中这这种情况况比较多多见，这这是比较较容易协协调的一一种情况况。1、在矩阵阵式的组组织结构构中，项项目组是是跨职能能部门的的，项目目的绩效效将如何何影响职职能部门

18、门的绩效效，使得得各个部部门在项项目中的的投入产产出是对对应的，责权利利是对等等的，以以保证各各部门参参与项目目的积极极性。各各个职能能部门派派入项目目组的员员工，如如何能将将项目中中的绩效效反映到到职能部部门，保保证员工工在部门门中的长长期发展展。2、一种种比较有有效的做做法，就就是企业业部门之之间实行行内部转转移价格格。任何何资源的的使用，都记使使用者的的成本，同时记记资源提提供者的的收入。在这一一基础上上，项目目就可以以被看作作是一种种企业的的投资行行为，企企业对项项目组的的预算是是可以评评估的，项目组组和职能能部门之之间也进进行核算算，部门门把项目目组也看看作是一一种客户户，为项项目组

19、提提供资源源获得收收入。这这种做法法是我见见到过的的最清晰晰、最有有效、最最合理的的一种核核算方式式，企业业的投资资给了项项目，项项目组向向职能部部门购买买资源，形成了了一个清清晰的价价值链，每个环环节之间间都可以以计算收收入和成成本。33、在PMBBOK的的项目绩绩效管理理这一知知识领域域中，可可以明显显的体会会到，项项目的各各种特殊殊因素，相互之之间的资资源占用用，最终终都可以以通过成成本的方方式统一一计算货货币价值值，从而而将各种种复杂的的因素，简化为为统一的的财务指指标，从从而与企企业、部部门的绩绩效管理理可以比比较方便便的结合合。企业业如果以以这种方方式为主主来管理理项目的的绩效，并

20、将项项目的绩绩效与企企业、部部门的绩绩效相结结合，那那么在设设计企业业绩效管管理体系系、制定定部门绩绩效目标标的时候候，就需需要同时时设计好好项目的的绩效管管理方式式和绩效效指标，将项目目绩效与与企业常常规的绩绩效管理理体系结结合在一一起，形形成企业业整体的的绩效管管理体系系。3， 对对参与项项目的员员工的绩绩效管理理1、对于于项目组组中的成成员，从从人力资资源管理理的角度度来说，职能部部门是对对员工负负有主要要的管理理职责，项目组组由于其其临时性性的特点点，虽然然在项目目过程中中也要做做好人力力资源管管理的工工作，要要做好团团队建设设，但一一般不负负责员工工的长期期培养与与管理。2、职能能部

21、门的的员工临临时借调调给其他他部门或或项目组组，结果果导致员员工错失失了在原原部门的的发展机机会，这这种现象象是非常常多见的的。在矩矩阵式的的组织结结构中，这种人人员使用用的方式式是必然然存在的的，所以以在企业业针对员员工的绩绩效管理理体系中中，特别别需要对对这一问问题给以以关注，充分保保证员工工在项目目组和职职能部门门之间的的延续性性和一致致性，保保证对员员工的统统一管理理和职业业培养。3、比较较有效的的方式还还是项目目组定期期向职能能部门提提供员工工工作评评价，共共同与员员工进行行绩效沟沟通，使使职能部部门也能能对员工工在项目目期间的的工作绩绩效有及及时的了了解，作作为员工工不在职职能部门

22、门期间的的绩效评评价的依依据。持续的绩绩效沟通通1、当项项目启动动之后，项目的的各种绩绩效数据据就会被被采集和和记录，许多企企业是利利用企业业级项目目管理信信息系统统，在项项目经理理管理项项目的同同时获得得第一手手的项目目绩效数数据。项项目周报报也是常常用的采采集项目目绩效数数据的手手段。只只有有了了绩效数数据，才才能够获获得项目目中的有有关信息息，才能能根据项项目中存存在的问问题，及及时与项项目、项项目成员员进行沟沟通，改改进绩效效。项目目绩效数数据的采采集，是是绩效管管理中不不可缺少少的工作作。2、“持持续的绩绩效沟通通，就是是经理与与员工一一起讨论论有关工工作进展展情况、潜在障障碍和问问

23、题、解解决问题题的可能能措施以以及经理理如何才才能帮助助员工等等的过程程。其重重要性在在于先于于困难发发生之前前识别和和排除困困难的能能力。”3、沟通通的方式式多种多多样，可可以有正正式途径径的会议议、书面面报告等等，还可可以有非非正式的的电话、电子邮邮件、备备忘录、私人谈谈话等，不同的的沟通方方式所起起到的效效果是不不同的，管理者者需要根根据每次次沟通希希望达到到的效果果，选择择适当的的沟通方方式。目目前很多多企业中中，信息息的交换换会采用用企业内内部的信信息系统统，通过过信息系系统可以以同时向向多个接接收者发发送信息息，信息息保存在在系统中中，接收收者们可可以在不不同的时时间察看看信息，大

24、大提提高了信信息传送送的效率率，为管管理者们们提供了了很大的的方便。4、在项项目中的的绩效沟沟通，与与项目管管理中的的沟通管管理其实实是一致致的，项项目沟通通管理中中包括了了沟通计计划、信信息的发发布、绩绩效报告告等许多多沟通管管理的内内容。从从项目整整体角度度来说，会定期期向主要要的项目目干系人人发布项项目信息息，与项项目外部部进行沟沟通，企企业也同同样会定定期主动动与项目目进行沟沟通，了了解项目目中的各各种情况况。在许许多企业业中，都都有这种种定期的的报告、例会的的制度，就是为为了加强强企业与与项目之之间的沟沟通。在在项目组组内部，更需要要紧密的的沟通，对项目目中的各各项具体体任务、各个项

25、项目成员员，及时时了解情情况、发发现问题题和解决决问题，以保证证项目的的整体绩绩效能够够满足企企业的要要求，也也帮助项项目成员员达到项项目绩效效的要求求。绩效评价价1、如果果有了明明确、清清晰的项项目计划划，项目目经理对对项目成成员的评评价将是是非常容容易的，只要将将项目成成员的实实际工作作情况与与项目计计划相比比较，就就可以很很容易的的作出评评价。对对于项目目，企业业需要根根据在项项目启动动前所设设定的针针对具体体项目的的绩效计计划来进进行评价价，如果果企业的的绩效计计划也是是具体、明确的的，绩效效的数据据也是及及时、准准确的，那么对对项目的的绩效评评价也是是比较容容易的。2、项目目的绩效效

26、评价一一般不是是按照年年度的，而是根根据项目目计划，在项目目的各个个里程碑碑、阶段段的结束束，或整整个项目目结束时时进行的的。绩效效评价本本身不是是目的，而是通通过绩效效评价这这个过程程，强化化企业与与项目的的沟通和和项目经经理与项项目成员员的沟通通，根据据绩效评评价的结结果进行行绩效诊诊断，找找出好的的经验和和不足的的教训，找到改改进绩效效的机会会，及时时改进绩绩效。所所以说，绩效评评价只是是绩效管管理中的的一个环环节，其其本身不不是目地地，真正正指导提提高绩效效才是绩绩效管理理的目地地所在。3、评价价结果经经常会带带来直接接的奖惩惩措施。在一些些个别的的企业和和管理者者中，由由于受到到长期

27、以以来形成成的平均均主义思思想的影影响，存存在着惧惧怕奖惩惩措施的的心理，总是担担心这种种非常直直接的措措施会在在企业中中造成不不平衡。其实，如果企企业中真真的会出出现不平平衡，奖奖惩措施施不是根根本原因因，绩效效评价也也不是根根本原因因，企业业的绩效效计划是是否合理理才是关关键，而而绩效计计划又直直接反映映着管理理者们对对企业目目标的明明确认识识和对其其下属的的明确要要求。4、因此此，要想想从根本本上打破破平均主主义，实实行明确确的奖惩惩制度，就需要要管理者者们有能能力建立立起合理理的绩效效管理体体系，有有魄力建建立客观观、公正正的绩效效评价方方法。绩效改进进1、项目目计划本本身就是是一个逐

28、逐步细化化、确定定的过程程。当项项目计划划发生变变化时，也就意意味着项项目绩效效计划的的改变，此时仍仍需要项项目内外外的各方方面干系系人，对对变更后后的计划划达成共共识。2、为了了改进项项目绩效效，需要要不断积积累企业业中的项项目的成成功经验验和失败败教训，并在此此基础上上，有针针对性的的进行改改进。对对于项目目中所反反映出来来的普遍遍问题，通常情情况下，改进工工作可以以在三个个方面进进行：A)属于于企业项项目管理理体系中中的系统统性的问问题，可可以通过过修订企企业的项项目管理理体系来来改进，这样可可以有效效的指导导企业其其它项目目的改进进。B)属属于具体体项目管管理中的的问题，可以通通过不断

29、断积累项项目管理理的知识识、经验验，通过过培训等等方式为为以后的的项目经经理提供供借鉴、指导。C)属于于项目成成员的问问题，则则可以从从企业人人力资源源管理角角度出发发，对员员工组织织培训。3、如果果是个别别问题，则可以以通过一一对一的的方式进进行沟通通，指出出有待改改进的问问题。关键项目目绩效指指标项目管理理的九大大领域都都可以制制定绩效效指标1、项目目管理的的九大领领域，每每个领域域都可以以制定出出一些绩绩效指标标，例如如进度、成本、质量、沟通、人力资资源、风风险、采采购等，另外，企业还还可以根根据各个个管理部部门的具具体要求求，制定定所需的的绩效指指标，例例如产品品质量控控制部门门就可以

30、以围绕产产品管理理、产品品质量提提出绩效效指标，还可以以对项目目中所代代表的企企业行为为制定出出一些绩绩效指标标，例如如客户满满意度、员工满满意度等等。这些些绩效指指标的制制定，应应尽可能能反映企企业各方方面对项项目管理理的要求求，是具具体项目目的项目目绩效计计划的基基础。2、针对对具体的的项目，还要根根据项目目的具体体特点，对企业业级通用用的绩效效计划进进行微调调，从而而最终确确定针对对项目的的绩效计计划。3、在具具体项目目中，还还要制定定针对项项目成员员的绩效效管理计计划。这这一点相相对来说说比较简简单，因因为绩效效计划中中需要描描述的工工作目标标、工作作内容、职责、工作要要求等，都可以以

31、通过项项目计划划得到反反映，也也就是说说，项目目计划在在一定程程度上也也是项目目整体绩绩效要求求的分解解，是更更加具体体的对项项目各成成员的绩绩效要求求。项目目计划越越明确、细致，越有利利于对项项目内部部成员的的绩效管管理。4、制定定项目的的绩效计计划，必必须是经经过多方方沟通、达成共共识的。因此，项目计计划的制制定过程程也一定定是要经经过多方方沟通后后的，项项目计划划要得到到客户的的认可，要得到到企业高高层的批批准，要要得到各各个相关关管理部部门的同同意，还还要得到到项目组组成员的的承诺。项目计计划是各各方达成成共识的的结果。5、在项项目过程程中，项项目计划划可能会会受到各各种因素素的影响响

32、而发生生变化，这在项项目管理理中是很很正常的的，因为为项目计计划本身身就是一一个逐步步细化、确定的的过程。当项目目计划发发生变化化时，也也就意味味着项目目绩效计计划的改改变，此此时仍需需要项目目内外的的各方面面干系人人，对变变更后的的计划达达成共识识。BCWSS(Buddgetted Cosst oof WWorkk Scchedduleed)，计划中中的工作作所对应应的预算算成本，在制定定项目计计划的过过程中，可以计计算出项项目的成成本预算算。ACWPP（Acttuall Coost of Worrk PPerfformmed）：实际际完成的的工作对对应的实实际成本本，在项项目执行行过程中中

33、，可以以通过跟跟踪、记记录直接接得到实实际完成成的工作作所花费费的实际际成本。BCWPP(Buddgetted Cosst oof WWorkk Peerfoormeed)：实际完完成的工工作对应应的预算算成本，这是一一个在BBCWSS和ACWWP之间间的一个个中间指指标，其其指标值值同时包包括项目目实际完完成的工工作和这这部分工工作对应应的在项项目计划划中计算算出的预预算成本本。通过过这个指指标，就就可以计计算项目目计划和和实际之之间的成成本差异异和进度度差异。这个值值也就是是我们通通常提到到的“挣值”（EV:Earrnedd Vaaluee）。CV（Cosst VVariiancce）：C

34、V = BBCWPP ACWWP，项项目的成成本差异异，就是是对于实实际已经经完成的的工作量量，比较较其对应应的预算算成本和和实际成成本之差差。SV（Schheduule Varriannce）：SVV = BCWWP BCCWS，项目的的进度差差异，就就是对于于相同的的成本预预算，计计算实际际完成工工作与按按计划应应完成的的工作之之差。S曲线1、在项项目过程程中，定定期记录录BCWWS、ACWWP、BCWWP这三三个值，并把它它们绘制制成曲线线，通常常呈“SS”形状状，被称称为“SS曲线”，如下下图所示示，在图图中就可可以得到到更为直直观的进进度差异异和成本本差异。2、从上上面的定定义可以以

35、分析出出，通过过财务指指标所表表示的项项目进度度，并非非是前面面时间管管理中提提到的纯纯粹的时时间方面面的指标标，而是是项目工工作完成成情况的的进展指指标。所所谓“时间过过半，任任务过半半”，说的的就是时时间超过过项目工工期的一一半，应应该完成成的工作作也超过过了项目目整体项项目工作作的一半半。3、因此此，在针针对项目目的绩效效管理中中，应充充分考虑虑到项目目本身的的特点，紧紧围围绕项目目目标，按照项项目任务务的完成成情况，比较其其计划和和实际的的偏差，力求全全面、公公平，建建立起真真正围绕绕项目的的绩效管管理方法法。那么么从企业业财务管管理的角角度来说说，就需需要建立立一套独独立于会会计核算

36、算的项目目核算体体系，不不是简单单的使用用项目预预算成本本和实际际成本来来考察项项目的成成本绩效效，而是是能够根根据项目目计划和和实际成成本，计计算得到到项目的的挣值，以支持持针对项项目的绩绩效管理理。用挣值方方法管理理项目绩绩效1、在项项目绩效效管理中中，有时时会遇到到这种情情况：一一些项目目进度提提前了，其中有有的是因因为提高高了工作作质量从从而避免免了返工工，而有有的只是是因为减减少了项项目范围围；有些些些项目目都有时时间延迟迟，其中中有的项项目前紧紧后松，前期完完成了主主要的任任务，剩剩余的工工作量不不大，风风险比较较小，而而有的项项目则是是前松后后紧，剩剩余工作作压力很很大，风风险很

37、大大，两种种情况对对项目后后期的影影响是不不同的，前期的的工作成成绩也应应该是不不同的；有些项项目在结结项时实实际成本本比预算算节省了了，有的的项目是是靠提高高工作效效率达到到的，而而有的项项目则是是因为项项目范围围缩小（实际效效率并不不高）达达到的。2、从上上面这些些例子可可以看出出，如果果单纯的的使用时时间进度度的计划划值和实实际值进进行比较较，或者者单纯的的使用项项目成本本的预算算值和实实际值进进行比较较，都不不能保证证全面反反映项目目管理本本身的绩绩效，必必须要看看实际完完成工作作的效果果。只有有在完成成同样工工作任务务的前提提下，时时间、成成本的差差异才有有可比性性。在我我们平时时的

38、项目目管理中中，通过过项目计计划都可可以得到到计划中中各个任任务的计计划时间间和预算算成本，通过对对项目过过程的跟跟踪可以以得到项项目计划划中各个个任务的的实际时时间和实实际成本本，但如如果仅使使用这两两组数据据直接进进行比较较，就会会出现前前面所提提到的问问题，以以此来评评价项目目绩效就就可能有有失公平平。3、我们们可以用用桥牌的的规则来来进一步步说明。在桥牌牌规则中中，充分分考虑到到了各方方牌本身身的强弱弱所造成成的差异异，牌强强的一方方如果不不能拿到到应得的的墩数就就要失分分，牌越越强应得得的墩数数要求就就越高，这样就就在很大大程度上上为赛手手们提供供了一个个相对公公平的比比赛前提提。而

39、在在其他的的玩法中中，牌的的好坏（运气）有时直直接决定定了胜负负，不能能完全反反映玩家家的能力力。4、使用用挣值方方法比较较项目中中的差异异要合理理得多。挣值方方法中充充分考虑虑到了这这样的要要求。项项目管理理界在多多年以前前引入了了一个中中间指标标挣值值（Eaarneed VValuue，EV），表示实实际完成成的工作作所对应应的预算算成本，在计划划和实际际之间建建立了一一个桥梁梁。其核核心思想想有这样样几点：a）用成成本指标标来表示示每个项项目任务务的价值值，集中中反映项项目任务务的时间间、资源源、成本本、复杂杂度等多多方面因因素的影影响。b)在在实际完完成同样样工作的的前提下下，比较较预算成成本和实实际成本本