系统集成工程师复习资料

1、系统集成工工程师复习习资料整体管理1项目启启动1)制定项项目章程 输入：合同同 工作说说明书(SOW) 组织过过程资产输出：项目目章程2)选择项项目经理2制定初初步范围说说明书 输出初初步的项目目范围说明明书3项目计计划管理1)项目计计划制定 输出：项目管理理计划2)项目计计划执行3)指导和和管理项目目执行4整体变变更控制5项目收收尾 包括合合同收尾和和管理收尾尾。合同收收尾就是按按照合同约约定，项目组和和业主一项项项的合规规，检查是否否完成了合合同所有的的要求，是否可以以把项目结结束掉，也就是我我们通常所所讲的项目目验收；管管理收尾是是对于内部部来说的，把做好的的项目文档档等归档，对外宣称称

2、项目已结结束，转入维护护期，把相关的的产品说明明书转到维维护组，同时进行行经验教训训总结。范围管理 规划 定义义 工作分分解结构 确认 控控制1范围规规划 输入：项目章程程 范围说说明书(初初步) 项项目管理计计划 组织织过程资产产 输出： 范围管管理计划2范围定定义 输入： 项目章章程 初初步范围说说明书 项目范围围管理计划划 输出： 详细的范范围说明书书 项目管管理计划(更新) 工具：专家判断断 样板 表格和标标准 项目范围围说明书详详细描述了了项目的可可交付物以以及产生这这些交付物物所必须做做的项目工工作。详细细的项目范围说说明书包括括：项目目标和和项目范围围质保项目产品范范围说明书书项

3、目可交付付成果的规规定项目条件和和项目假设设条件项目配置关关系及其管管理要求项目批准的的规定3工作分分解结构 以可可交付成果果为分解对对象，以结果为为导向的分分析方法 输入入： 详细的项项目范围说说明书 项目管理理计划 输出出： WBS和和WBS词词典 工具具： 使用指指导方针 类类比法 自上而而下法和自自下而上法法 工作作分解结构构的目的和和用途： 1)明确和准准确说明项项目范围，使得项目目成员能清清楚的理解解任务的性性质和需要要努力的方方向; 2)工作分解解结构清晰晰的定义了了项目的边边界，它提供了了所有项目目干系人一一致认可的的项目需要要做的工作作和不需要要做的工作作; 3)确定所需需要

4、的技术术和人力资资源，明确人员职职责 4)确定工作作内容和工工作顺序 5)估计项目目整体和全全过程费用用 6)工作分解解结构有助助于防止需需求蔓延 4项目范范围确认 输入：项目范围围管理计划划 可交交付物(已已经完全或或部分完成成的项目) 项目目范围说明明书 WBBS和WBBS词典输出： 确确认后的范范围 WBS和和WBS词词典(更新新) 5项目范范围控制 工具具： 偏差分分析 重新新制定计划划 变更控制制和变更控控制委员会会 变变更管理系系统 输出出： 变更请请求 建建议的纠正正措施 组织过程程资产(更更新) 项项目管理计计划(更新新)进度管理1活动定定义：为得得到工作分分解结构中中最底层的

5、的交付物执执行的一系系列活动，对对这些活动动的识别以以及归档的的过程叫做做活动定义义。 工工具：分解解模板流动式式规划专专家判断规划组成成部分输入：工作作分解结构构项目目范围说明明书组织织过程资产产项目管管理计划输出：项目目活动清单单是项目活活动的主要要输出，它它列出了一一个项目所所需开展和和完成的全全部项目活活动。项目目活动清单单是根据通过过进一步细细化得到。2活动排排序：确定定活动之间间的依赖关关系，形成成文档工具:PDM(前前导图,单单代号网络络图) ADM(箭箭线图,双双代号网络络图) 网络络图中每一一事件必须须唯一 节点点顺序沿箭箭头方向增增大 流入入（流出）同同一节点均均有后继活活

6、动，虚活活动不消耗耗时间，用用虚箭头表表示，目的的是鉴别，作作用是更好好的识别活活动。输入:项目目活动清单单 活动属属性 项目目范围说明明书 组织织过程资产产输出:项目目网络图 更新的的活动清单单 更新的的活动属性性 3活动资资源估算 工具：专家家判断 自自上而下的的估算估算算软件输入:组织织过程资产产 活动清清单 资源源可用性输出:活动动资源需求求 活动动清单(更更新)4活动历历时估算工具:专家判断 类比估算:以过去类类似项目活活动的实际际时间为基基础,通过过类比来推推测估算当当前项目所所需的时间间 参数估算 三点估算: (乐观观4个正常常悲观) 65制定项项目进度计计划项目进度计计划要经过

7、过多次反复复调整才能能最后完成成,项目进进度计划不不变是相对对的,而变变化是绝对对的. 工具:1)CPMM(关键路路线法)关键路径是是能够决定定项目最早早完成时间间的一系列列活动,它它是网络图图中最长路路径,具有有最少的浮浮动时间或或时间差.最早开始时间ES 最早完成时间EF最迟开始时间LS 最迟完成时间LF活动历时活动总时差差: 活动动最迟开始始时间LSS 活动最最早开始时时间ES活动自由时时差 : min紧后活动动的ES 最早完完成时间EEF2)PERRT(计划划评审技术术) 活动动时间期望望值 = (乐乐观4个正常常悲观) 6 活动动时间的标标准差 = (悲观观乐观)63)持续时时间的压

8、缩缩 技术术:缩短关关键路径上上的活动历历时 方法法: 赶工(费用交换换),快速速跟进(并并行处理)6项目进进度控制 进度控控制的主要要内容确定项目进进度是否发发生变化,找出发生生变化的原原因,采取取有效的措措施纠正偏偏差对影响项目目进度变化化的因素进进行控制,从而确保保这些变化化朝着有利利于项目目目标实现的的方向发展展.成本管理1成本估估算成本估算步步骤:11)识别并并分析项目目成本的构构成科目; 22)根据已已识别项目目成本科目目,估算每每一成本科科目的成本本大小; 33)分析成成本估算结结果,找出出各种相互互替代的成成本,协调调各成本科科目之间的的关系工具:类比估算法法(专家判判断)自上

9、而下估估算法 优点:简简单易行,花费小 缺点:准确性差差自下而上估估算法 有点:准准确性高 缺点点:耗时,成本高参数模型估估算法输入: 项项目范围说说明书 项目管理理章程 WBS和和WBS词词典 风风险事件输出: 成成本估算结结果 成成本估算支支持细节 更新的的成本管理理计划2成本预预算成本预算的的作用:1)按计划划分配项目目资源,保保证各项工工作得获得得需的各种种资源;2)一种控控制机制,对项目各各项工作的的成本预算算进行适当当的调整;3)为项目目提供一把把标尺,可可以及时掌掌握项目的的进度情况况输入:项目目范围说明明书 工工作分解结结构 WBBS词典 活动成成本估算 成本管管理计划输出:

10、成成本基准 项目资金金需求 请请求的变更更 更新的的成本管理理计划3成本控控制 成本控控制的主要要目的是分分析造成实实际成本与与成本基准准计划发生生偏差的因因素并采取取纠正,确确保其向有有利的方向向发展 成本控控制的内容容:监控实际成成本与计划划成本的偏偏差确认费用偏偏差都被记记录避免不正确确不合适或或者无效的的费用变更更发生对发生成本本偏差的工工作包实施施管理,有有针对性采采取纠正措措施防止因成本本控制引起起的项目范范围、进度度和质量方方面的问题题输入：成本本基准绩绩效报告变更请请求和成本本管理计划划输出：修正正的成本估估算预算算更新纠纠正措施变更需需求经验验教训工具：成本变更控控制系统(申

11、请成本本变更,批批准成本变变更,变更更成本预算算)绩效预测四个关键值值（计划划值）：计计划工作的的预算费用用（实际际成本）：已完成工工作的实际际费用（挣值值）：已完完成工作的的预算费用用（剩剩余工作的的成本估算算）:= 总的PVV 已已完成的最常用的尺尺度: (成本偏差差)：CV0成本节节约 CCV00超过进度度 SVV11 成本结结余 CCPI!进度超前前 SPPI特征-策略-流程-工具技技术项目是是指在一定定的资源约约束下，为为创造独特特的产品或或服务而进进行的一次次性努力；因此，项项目有几大大特征：一一次性、独独特性、渐渐进明细；进而，为为了管好项项目，针对对项目的特特征需要有有一些策略

12、略：分解功功能范围、进行计划划和控制、通过 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团队队努力；同同样需要有有一个项目目管理的流流程来实施施这些策略略；为了便便于操作和和控制，项项目管理应应该使用一一些工具和和技术：WWBS、CCPM、EEVM、变变更管理2.22 项目管管理的知识识体系所谓项项目管理是是指在项目目活动中运运用知识、技能、工工具和技术术，以满足足（甚至超超过）项目目厉害关系系者对项目目的需求和和期望。应应该把项目目管理看作作是一套完完整的技能能和手段的的合集（PPMBOKK）。PMBOKK把项目管管理归纳为为9大知识识领

13、域：范范围、时间间、成本、质量、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4 人人力资源、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险、采购购；把项目目划分成44大阶段：启动、计计划、执行行和控制、收尾；并并确定了339个管理理过程（PPMBOKK 20000版是339个PMMBOK 20044为41个个）；每个个过程都是是一组ITTO（I：输入，TT：

14、技术和和工具，OO：输出）。PMBOOK 20000版版的知识领领域与过程程组2.3 项项目管理的的现在1）现现代管理有有两个热点点： HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D5%BD%C2%D4%B9%DC%C0%ED 战略管管理和项目目管理，一一个是从宏宏观上看管管理，一个个是从微观观上看管理理。项目管管理的发展展促使这些些管理上的的变化： 管管理层次由由金字塔向向扁平化转转变； 中中层经理变变化； 人人事、财务务、行政等等基本职能能保留； 其其他职能综综合起来按按照项目运运作，设 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=

15、%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理； 纵纵向的管理理变成横行行的价值链链管理； 管管理的一端端对客户，另另一端对总总经理； 职职能管理论论综合化系统地地看职能管管理。2）项项目管理的的发展 上上世纪40070年年代，重点点是项目的的范围、费费用、时间间、质量和和采购等方方面。三控两两管一协调调控制制时间、成成本、质量量，管理合合同和信息息，用户方方、建设方方、监理方方三方协调调。 现现代管理从从上世纪770起，更更加注重 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4 人人力资源、 HYPERL

16、INK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险和 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D5%FB%CC%E5%B9%DC%C0%ED 整体管理理。美国项项目管理协协会19887年出版版了项目目管理知识识体系指南南（PMMBOK），是是现代项目目管理形成成的里程碑碑。 项目管管理的两个个表象模板和和可视化：整个管理理过程通过过模板进行行管理；使使整个管理理过程可视视化。 项项目管理的的两大精髓髓系统：PMBOO

17、K九大知知识点的综综合；人和和工具的综综合；理论论调动体验验，实践升升华理论。受控：控制比不不控制好；早控制比比晚控制好好；多控制制比少控制制好。2.44 项目管管理的成功功项目成成功的主要要衡量 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B1%EA%D7%BC 标准准是客户满满意；而项目目管理成功功的标准不不但要客户户满意，并并且要在资资源约束下下完成产品品。2.5 项项目过程管管理 项项目管理过过程一般归归纳为5个个过程组：启动、计计划、执行行（实施）、控制、收收尾。 项项目由多个个过程构成成。过程是是产生结果果的一系列列行为。项项目过程由由人执行，通通常属

18、于下下列两类主主要过程的的一种： 项项目管理过过程，它关关心描述和和组织项目目的各项工工作。 面面向产品过过程，它关关心具体描描述和创造造项目产品品。 项项目的生命命期 通通用的划分分为四个阶阶段：启动动、计划、执行与控控制、收尾尾。 不不同的项目目类型则可可具体化为为不同的阶阶段。 项项目管理七七要素模型型： 启启动阶段的的工作 明明确项目的的环境和约约束。 明明确项目的的目标和范范围界定。 对对候选项目目进行可行行性分析。 选选定项目。 项目立立项结束的的标志 项项目章程（PProjeect CChartter）的的编制。项目章章程时正式式确认项目目存在的文文件，它主主要包括对对项目所产产

19、生地产品品或服务特特征、以及及所要满足足商业需求求的简单描描述。当项项目在合同同情况下执执行时，项项目章程往往往被所签签订的合同同所省略。 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理的的任命。项目经经理应尽可可能早地被被任命。 计计划阶段的的工作 界界定项目目目标并分解解为一系列列的活动。 明明确主要活活动之间的的相关性，据据此排出网网络计划图图。 对对各个活动动花费的时时间和费用用进行估算算，据此制制定进度计计划和费用用计划。 制制定项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?

20、key=%CD%C5%B6%D3 团团队的组织织结构和 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟沟通计划。 制制定项目的的质量保证证计划。 制制定项目的的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险管理规规划。 计划的的涵义 计计划是提前前决定一组组任务的顺顺序和关系系，从而达达到一个目目标。 计计划对项目目而言就是是考虑和记记录需要做做什么。 计计划就是决决定谁来做做什么，在在何时以及及采用何种种方式达到到一定的目目标。 执执行和控制制阶段的工工作 组组织、实施施项目。 跟

21、跟踪、记录录项目执行行中的进度度、成本以以及范围变变更等信息息。 将将收集到的的信息与项项目开初原原定计划进进行比较。 对对项目的偏偏差和变更更进行控制制。 变变更的控制制： 每每一次变更更都必须遵遵循同样的的程序，即即相同的文文字报告，相相同的管理理办法，相相同的授权权过程。 必必须确定每每一次变更更对项目成成本、进度度、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险、技术术要求的影影响。 一一但批准进进行变更，项项目组必须须设定一个个程序执行行变更。 在在充分估计计一个变更更的影响之之后，必须须谨慎执行行，并且使使其保持在在限定的数

22、数据之下以以避免项目目进度和成成本的外溢溢。 收尾阶阶段的工作作 对对项目的结结果进行计计量并评价价，总结经经验教训。 将将项目结果果移交给用用户。 项项目人员安安置。2.66 项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D5%FB%CC%E5%B9%DC%C0%ED 整整体管理整体管管理的主要要内容： 工工期与成本本的平衡。 项项目工期与与质量的平平衡。 项项目成本与与质量的平平衡。 项项目进度、成本与资资源的平衡衡。 项项目工作与与项目目标标的集成。 项项目工作与与组织日常常运营工作作的集成。 HYPERLINK /incsearch/search.as

23、p?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目经经理的工作作主要是进进行整体管管理。2.7 项项目的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%B6%CE%A7%B9%DC%C0%ED 范围围管理 在在项目概念念中，范围围（Scoope）的的概念包含含产品范围围和项目管管理范围两两方面。产产品范围指指的是附属属于产品或或服务上的的属性、特特征或功能能，它的完完成依据具具体的需求求来衡量。项目范围围指的是为为交付项目目产品或服服务所必须须做的工作作，它的完完成依据事事先制定的的计划来衡衡量。 范范围定义的的重要工具具和技术是是WBS（WW

24、ork Breaakdowwn Sttructture，工工作分解结结构），也也是 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目经经理必须能能够熟练运运用的工具具技术。WWBS是归归纳和定义义整个项目目范围的一一种最常用用的方法，是是项目计划划开发的第第一步。它它把整个总总体的项目目任务逐级级分解成小小的工作包包（工作包包：WBSS中最底层层的可交付付物），形形成一个树树型结构。WBS分分解的结果果不是唯一一的，WBBS从顶到到底一般有有三种层次次：战略决决策、经营营管理、生生产作业层层次。 WWBS的特特点 项

25、项目被划分分成了可以以执行的任任务，并且且这些必须须完成的任任务被项目目组成员所所认知。 较较小的短期期任务少了了一些神秘秘感，因而而会让员工工感觉更容容易实现。 WWBS是完完成一个想想要做的所所有工作的的层次结构构图，不是是产品的结结构图。 WWBS分解解要遵循880小时法法则：作业业层的最底底层的工作作包应该在在80人小小时内完成成，否则要要细分。 制制作完WBBS后的检检查原则两个凡凡事：凡是在在WBS出出现的都是是应该做的的工作（防防止镀金。镀金指做了不不要求做的的工作的行行为，比如如开发人员员花时间实实现了用户户未要求某某个功能。）。凡是未未在WBSS上的都是是不应该做做的（防缺缺

26、漏）。2.8 项项目的时间间管理项目的的时间管理理包括活动动定义、活活动排序、活动历时时估计、制制定进度计计划、进度度计划控制制5个过程程。其中有有几个主要要的工具技技术是PDDM（前导导图法活活动排序方方法）、CCDM（关关键路径法法制定进进度计划的的方法）、甘特图法法（制定进进度计划的的方法）。关键路径径上的总时时间就是完完成项目需需要的总时时间。项目工工期要压缩缩有两种办办法：一种种是时间成成本平衡法法（赶工），就就是通过增增加成本的的方法缩短短历时，比比如让非工工作时间变变为工作时时间加加班，或者者增加人员员让一些工工作缩短历历时。第二二种方法是是快速跟进进法（并行行工作），就就是并行

27、实实施那些通通常按顺序序进行的活活动。2.99 项目的的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B3%C9%B1%BE%B9%DC%C0%ED 成本管理理项目成成本管理包包括确保在在批准的预预算范围内内完成项目目所需的各各个过程。努力减少少和控制成成本，满足足利益相关关者的期望望，这是 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理的的工作。项项目成本管管理过程包包括：资源源计划、成成本估算、成本预算算、成本控控制。项目成成本控制中中有几个辅辅助的工具具和技术，成成本控制变

28、变更系统、绩效测量量。项目管管理领域中中一个特有有的、非常常有效的成成本控制工工具就是挣挣值管理（EEVM），它它综合了范范围、时间间和成本数数据。2.110 项目目的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 质量管管理项目管管理的主要要目的是确确保项目满满足它所需需要的需求求。PDCCA循环（计计划、实施施、检查和和处理）是是戴明对质质量管理的的突出贡献献，它为日日本企业带带来了巨大大成功，他他认为高质质量就意味味着更高的的生产率和和更低的成成本。朱兰兰三部曲区区（质量提提高、质量量规划和质质量控制）是是朱兰对

29、质质量管理的的重大贡献献，他还提提出了质量量改进的110个步骤骤：（1）建建立对改进进需求和改改进机会的的认识；（22）设置改改进目标；（3）组组织到达目目标（建立立一个质量量委员会）；（4）提提供 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C5%E0%D1%B5 培训；（55）开展项项目以解决决问题；（66）报道改改进；（77）给予认认可；（88）传达结结果；（99）保持分分数；（110）通过过每年对公公司的常规规系统和过过程进行部部分改进来来维持发展展动力。克克劳斯比以以建议组织织向零缺陷陷努力而著著名，所谓谓零缺陷是是指一次就就把事情做做对。6被认为是是美

30、国对质质量改进的的最杰出的的贡献之一一。质量控制的的工具和技技术有帕累累托分析、统计抽样样和质量控控制图。2.111 项目目的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4 人力资资源管理项目人人力资源管管理就是有有效地发挥挥每个人参参与项目人人员的作用用和过程。2.111.1 项目的组组织形式项目的的组织形式式非常重要要，是项目目运作的基基础，主要要有以下几几种组织形形式： 职职能型组织织职能型型型组织机机构的主要要优点1） 提高了了专业指挥挥的质量2） 在人员员的使用上上具有较大大的灵活性性3） 同一部部门的专业业

31、人员在一一起易于交交流知识和和经验4） 项目成成员事业上上具有连续续性和保障障主要缺缺点1） 精力集集中于本职职能部门的的活动，部部门的利益益被置于项项目目标之之上2） 职能部部门有它自自己的日常常工作，项项目及客户户利益往往往得不到优优先考虑3） 项目主主管只是起起到协调作作用，没有有足够的权权力控制项项目的进度度 项目型型组织项目型型型组织机机构的主要要优点1） HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目经经理对项目目全权负责责，享有最最大限度的的自主权，可可以充分调调动项目资资源。2） 项目组组成员能够够

32、明确理解解并集中致致力于项目目目标， HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团团队精神得得以充分发发挥。3） 权利的的集中使决决策速度加加快，能够够对客户的的需求和高高层的意图图作出更快快的响应。4） 结构简简单，易于于操作，在在速度、成成本和质量量等各方面面的控制比比较有效。主要缺缺点1） 由于每每个项目要要汇集大量量的专业人人才，不适适用于人才才匮乏或规规模较小的的企业。2） 由于项项目各个阶阶段的工作作重点不同同，会使项项目团队各各个成员的的工作出现现忙闲不均均的现象，这这样一方面面影响了员员工工作的的积极性，另另一方面也也造成

33、了人人才的浪费费。3） 这种结结构不利于于项目与外外界的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通通，设备和和人员不能能在项目间间共享，不不同的项目目组很难共共享知识和和经验。4） 项目成成员缺乏事事业上的连连续性和保保障性。 矩矩阵型组织织-结合上面面两者优点点矩阵型型组织机构构的主要优优点1） 项目经经理负责项项目的行政政事务，职职能部门负负责项目的的技术问题题，发挥各各自的优势势。2） 资源的的重复减至至最少，减减少人员冗冗余。3） 项项目组成员员在项目完完成后仍然然在职能部部门，不用用担心被解解雇。主要缺缺点1） 每个项项目

34、成员都都有两个以以上的领导导，责任不不清。2） 多个项项目共享资资源时，容容易引起 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理之之间的争斗斗2.111.2 三种组织织结构的主主要用途职能型型主要由由一个部门门完成的项项目。技术比比较成熟的的项目。项目型型开拓型型等 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险比较大大的项目。进度、成本、质质量等指标标有严格要要求的德项项目。矩阵型型前提：用在管理理规范、分分工明确的的公司。一般用用在夸只能能部门的项

35、项目。2.112 项目目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通管理项目沟沟通管理的的目标是及及时而适当当地创建、收集、发发送、储存存和处理项项目的信息息。项目经经理70%-90%时间花在在沟通上。项目沟通通管理过程程包括：沟通计计划编制它包括确确定的利益益相关者的的信息和沟沟通需要-谁谁需要什么么信息、什什么时候需需要以及如如何把信息息发送给他他们。信息发发送包括括及时向各各利益相关关者提供所所需信息。绩效报告包括收集集并发布有有关项目绩绩效的信息息，包括状状态报告、进展报告告和预测。管理收收尾包括括生成、收收集和分发发信息来使

36、使阶段或项项目的完成成正规划。2.113 项目目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险管理 风风险是“损损失或损害害的可能性性”。在许许多方面，风风险管理像像保险的一一种形式，它它是为减轻轻潜在的不不利事件对对项目的影影响而采取取的一项活活动。风险险管理是一一种投资，与与其相关的的会有许多多成本。 风风险管理涉涉及的主要要过程包括括：风险管管理计划编编制：是决决定如何采采取和计划划一个项目目的风险管管理活动的的过程。项项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团队通过

37、检检查项目章章程、WBBS、角色色和职责、利益相关关者承受度度、组织的的分析管理理政策等，编编制出风险险管理计划划。风险识识别：是确确定何种风风险可能会会对项目产产生影响，并并将这些风风险的特征征归档。风风险管理计计划、项目目计划的输输出、风险险分类、历历史资料都都是风险识识别过程中中的关键输输入。风险定定性分析：是识别风风险的特性性并对风险险进行分析析的的过程程。这一过过程按风险险对项目目目标的可能能影响对风风险进行排排序。风险定定量分析：这一过程程量化分析析每个风险险的概率及及其对项目目目标造成成的后果。风险应应对计划编编制：包括括采取措施施增大机会会和制定应应对威胁的的措施。风险监监督和

38、控制制：是指在在整个项目目周期内，跟跟踪已经识识别的风险险，识别出出新的风险险，减少风风险，并评评估这些措措施对降低低风险的有有效性。这这个过程的的主要输出出是应对风风险的纠正正措施以及及风险应对对计划的更更新。 应对 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风风险的4项项基本措施施分别为：规避、接接受、转移移和减轻风险规规避：涉及及根除某一一具体的威威胁或风险险，通常采采用根除其其原因的方方法。比如如一个软件件项目在使使用三层技技术时可能能会遇到无无法解决三三层服务无无法群集的的问题而造造成有关技技术风险，使使用两层技技术开发这这个软

39、件系系统就根除除了这个风风险。风险接接受：是指指如果风险险发生，接接受其带来来的后果。一般在选选择接受风风险时都会会相应准备备应急或后后备计划，来来积极应对对风险。风险转转移：是指指将风险的的结果及其其管理责任任转移到第第三方。购购买保险是是一种典型型的方法。风险减减轻：涉及及通过减少少风险事件件的发生的的概率来减减轻风险事事件的影响响。*神舟舟5号总共共识别了22万多个风风险事件，并并都作了应应对措施。2.114 项目目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B2%C9%B9%BA%B9%DC%C0%ED 采购管理理采购是是指从外界界获得产品品或服务，在在

40、IT界一一般使用“外包”一一词。项目目采购管理理的德主要要过程为：采购计计划编制询价计计划编制询价供方选选择合同管管理合同收收尾3. 项目目管理经验验和技巧在课程程中， HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C5%E0%D1%B5 培训训老师以丰丰富的实践践经验总结结了很多经经验和技巧巧，我个人人体会很深深，感觉这这些经验非非常了不起起，有必有有共享给大大家。以下下分别罗列列出来，各各个条目没没有特别的的先后顺序序和相关性性。1）管管理的四句句话一、管管理在于悟悟性。二、管管理在于细细节。三、管管理在于前前提。四、管管理在于权权衡。2）项项目管理的的特点：一

41、、入入门容易，深深入难。二、看看花容易，绣绣花难。三、一一人做容易易， HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团队做难。3）代代码缺陷率率培训老老师在说明明 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 质量管理理时的举例例中，有两两个比较大大的国内公公司，一个个提出千行行代码缺陷陷率控制在在00.3%，另另一个公司司是000.18，这是根根据长期数数据统计定定的目标。我们公司司如果软件件要做大，那那么软件公公司这个比比较常用的的指标千行代码码缺陷率应应该关注

42、一一下，不然然很难比较较我们公司司与其他公公司的软件件质量有什什么差距。（我们软软件开发部部有一个相相关的质量量目标：代代码问题发发生率，1个问题题/5000行代码，这这个数据应应该长期统统计一下）。另外，代码码缺陷率应应该是有上上下限的，不不是越小越越好，因为为下限如果果过小，那那么 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 质量管管理的成本本将会不可可承受。4）比比较实用的的项目管理理的解决方方案 首首先要形成成项目管理理的观念项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD

43、%C5%B6%D3 团团队观念、项目协调调观念、项项目组合观观念。 制制作和使用用项目管理理的表格（模模板） HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%BB%E1%D2%E9 会议纪纪要表、需需求变更申申请、工作作分解结构构说明等。 明明确项目管管理制度 进进度、成本本、分包 知知识共享、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通、文档档 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风风险、质量量、变更 最最好能使用用项目 HYPERLINK /i

44、ncsearch/search.asp?key=%B9%DC%C0%ED%D0%C5%CF%A2%CF%B5%CD%B3 管理理信息系统统 要要掌握项目目管理的知知识和工具具知识：如PMBBOK。工具：如Ms Projject。5）项项目管理成成熟度模型型一、通通用术语阶阶段。二、通通用过程（流流程）阶段段。三、单单一（或者者通用）的的方法论阶阶段。四、标标杆（或者者基准、可可定量）管管理阶段。五、持续改改进阶段。我们公公司实施IIso90000质量量体系后，应应该属于第第二阶段吧吧。6）系系统集成商商的选择用户在在选择系统统集成商时时，主要考考虑如下因因素（台面面后的关系系除外），这这对撰写

45、投投标书和选选择下级分分包商会有有帮助： 项项目经验 资质 技术实力力，有自主主产品者的的实力强 用户数以以及相关的的证明材料料 财务状况况 近三年的的营业额 近三年的的现金流 近三年的的支出情况况 项目管理理能力 企业对项项目的重视视程度 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目经理理能力 项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 质量管管理计划 项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key

46、=%BD%F8%B6%C8%B9%DC%C0%ED 进度管管理计划 技术术方案 实施方法法论 对需求求的理解 具体的的实施方案案 与合作作伙伴的关关系 维护与升升级的安排排 报价报价的的依据、价款的总总额度、付款方式式、价格折扣扣、售后服务务安排7）项项目的变更更（包括产产品需求变变更）项目变变更（需求求变更）是是必然要发发生的，所所以，不要要问客户是是否发生了了需求变更更，而要问问我们是否否预测到了了这种变更更。目前一一些项目管管理水平较较好的公司司已经完成成了“害怕怕变更管理变更更欢迎迎变更”转转变，靠低低价中标，靠靠变更挣钱钱。应该把把需求变更更流程和需需求变更单单写入合同同。8）价值值

47、工程VFF/C V=功能成本本比（性价价比），FF功能，CC成本。为了提提高V，有有多种办法法：a）FF，C提升功功能的同时时降低成本本，这种办办法当然非非常好，但但是实际要要这么操作作非常困难难。b） F，CC功能不不变，成本本降低。我我们开发系系统，用。Net技技术和开发发人员完成成 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=Java Javaa系统的完完全一样功功能就是一一种例子。 控控制干扰集中中时间处理理邮件和电电话告诉诉伙伴进行行 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通的时间间每天天的工作

48、有有序化 学学会说不 有有效利用等等待时间 对对自己的时时间管理业业绩进行奖奖惩9）项项目资源的的平衡资源平平衡有三大大原则 不不可储备资资源优先使使用 稀稀缺的资源源优先用在在关键路径径上-好钢用用在刀刃上上 非非关键路径径上的资源源要释放给给关键路径径13）人员员的知识地地图在组织织项目的人人员时，人人员的知识识地图非常常有用，有有了这样的的知识地图图，在成立立项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团队队并分配工工作任务时时，就可以以综合考虑虑个人的能能力和兴趣趣，这对和和保持团队队士气和人人员的培养养都有帮助助。知识地地图

49、的作用用远不止项项目管理中中的这些作作用，它对对平衡公司司工作授权权、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4 人力资资源招聘工工作，人才才培养、人人员绩效评评估等都能能起到重要要的参考价价值。知识地地图的绘制制方法可以以按照如下下步骤进行行： 各各个部门绘绘制部门的的知识地图图 每每小组各派派1至2名名代表参与与讨论企业业的知识点点 代代表将反馈馈意见带回回组内，调调整组内知知识点 各各组代表再再牵头形成成企业知识识地图 按按照知识点点（主题）的的不同，形形成若干个个虚拟 HYPERLINK /incsearc

50、h/search.asp?key=%C9%E7%C7%F8 社区区分列出个个人在各知知识点的兴兴趣 定定期审查知知识地图（目前前，已经有有一些公司司已经引入入了知识地地图）14） HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目目经理的三三大能力 领领导能力： 确定团团队的方向向 协调思思想 激励和和鼓舞 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟沟通能力： HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE

51、%AD%C0%ED 项目经经理70%-90%的时间用用在沟通上上 平平衡能力： 协调能能力、谈判判能力15）有效效授权的要要点 创创造授权文文化 管管理人员心心态的自我我调节 引引导各级管管理者明白白授权的必必要性 创创造授权和和勇于承担担责任，创创新的气氛氛 公公开授权 授授权的范围围是明确的的 授授权是公开开的，公开开的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟沟通授权 双双方对授权权的目的有有相同的理理解 事事先确立绩绩效评估的的基准 事事先确定报报告期 择择人授权 授授权者了解解受权者的的能力 授授权者了解解授权者对对权力的期

52、期望 择择事授权，择择时授权 哪哪些事是可可以授权的的，哪些不不能授权 技技术类的决决策都可以以授权吗？如何控制制 授权后后的支持要要有度 需需要时提供供帮助和支支持 不不需要时不不要过多地地 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通和检查查 关关怀失当：你的计划划与某某说说了吗 根根据受权人人的成熟度度决定报告告期 避避免下属反反授权：钱钱总，您看看这个事应应该怎么定定？16） HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目目经理的两两大角色管理者领导

53、者主内主外注重任务主重人注重过程注重目标与与结果稳定性（计计划、人员员、范围） 灵活性例常处理例外处理逻辑/科学学思维形象/艺术术思维17）自自助餐式绩绩点激励方方式这种激激励方式是是根据马斯斯洛激励模模式为理论论基础，针针对了中国国人的特点点进行设计计的。这就就是自助餐餐式绩点激激励方式。其基本思思路就是把把每个员工工对公司做做出的贡献献（绩效）转转化为积分分（绩点），每每当积分累累计到一定定数额时，就就可以兑现现公司提供供的一种福福利套餐。这些福利利套餐是根根据马斯洛洛需求层次次模型制定定的，分55种层次，有有低层次的的，比如现现金奖励、公积金、保险，也也有高层次次的比如允允许带家属属的旅

54、游机机会、带薪薪度假、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C5%E0%D1%B5 培培训机会、工作岗位位选择机会会、公司一一段时间的的配车等等等。为了保保证福利制制度有一定定的导向性性，还可规规定兑现的的积分分布布在各个需需求层次的的比例。18）马斯斯洛需求层层次模型的的新发展随着管管理的研究究与发展，马马斯洛需求求层次模型型中各个层层次的内容容也在丰富富和调整。近两年管管理理论中中越来越看看重家庭因因素对个人人的影响，在在马斯洛需需求层次模模型中，社社交的需求求中包含了了这部分，所所以在进行行项目奖励励时会设计计诸如允许许带家庭成成员参与的的免费旅游游、允许带带家人的聚聚餐、资助助员工的家家人和孩子子