工程总承包EPC项目组织机构及其运作是

1、工程总承承包项目目组织机机构及其其运作工程总承承包项目目合同签签定后将将组建项项目部，任命项项目经理理，实行行项目经经理负责责制。项项目部在在项目经经理的领领导开展展工程承承包建设设工作。项目组组织机构构的形式式虽然多多样，但但基本组组成相似似，主要要由项目目经理、现场经经理、设设计经理理、商务务经理、施工经经理、控控制经理理、安全全经理等等职位（部门）构成。一、 EPCC典型组组织结构构二、 项项目关键键人员的的职责分分工1项目经经理项目目经理的的职责 项目目经理是是EPCC工程项项目合同同中的授授权代表表，代表表总承包包商在项项目实施施过程中中承担合合同项目目中所规规定的总总承包商商的权利

2、利和义务务。 项目经经理负责责按照项项目合同同所规定定的工作作范围、工作内内容以及及约定的的项目工工作周期期、质量量标准、投资限限额等合合同要求求全面完完成合同同项目任任务，为为顾客提提供满意意服务。 项项目经理理按照总总包公司司的有关关规定和和授权，全面组组织、主主持项目目组的工工作。根根据总承承包商法法定代表表人授权权的范围围、时间间和内容容，对开开工项目目自开工工准备至至竣工验验收，实实施全过过程、全全面管理理。项目目经理的的主要工工作任务务 建建立质量量管理体体系和安安全管理理体系并并组织实实施。 在授授权范围围内负责责与承包包商各职职能部门门、各项项目干系系单位、雇主和和雇主工工程师

3、、分包商商和供货货商等的的协调，解决项项目中出出现的问问题。 建立立项目工工作组，并对项项目组的的管理人人员进行行考核、评估。 负负责项目目的策划划，确定定项目实实施的基基本方法法、程序序，组织织编制项项目执行行计划，明确项项目的总总目标和和阶段目目标，并并将目标标分解给给各分包包商和各各管理部部门，使使项目按按照总目目标的要要求协调调进行。 负负责项目目的决策策工作，领导制制订项目目组各部部门的工工作目标标，审批批各部分分的工作作标准和和工作程程序，指指导项目目的设计计、采购购、施工工、开车车以及项项目的质质量管理理、财务务管理、进度管管理、投投资管理理、行政政管理等等各项工工作，对对项目合

4、合同规定定的工作作任务和和工作质质量负责责，并及及时采取取措施处处理项目目出现的的问题。 定定期向公公司的项项目上级级主管部部门报告告项目的的进展情情况及项项目实施施中的重重大问题题，并负负责请求求公司主主管和有有关部门门协调及及解决项项目实施施中的重重大问题题。 负责合合同规定定的工程程交接、试车、竣工验验收、工工程结算算、财务务结算，组织编编制项目目总结、文件资资料的整整理归档档和项目目的完工工报告。2现现场经理理现场经经理的职职责 在项目目经理不不在现场场时，全全面履行行项目经经理的职职责。 负责责项目合合同的施施工、设设计修改改、工程程交接、竣工验验收、工工程结算算、现场场财务结结算工

5、作作。现场场经理的的主要工工作任务务现场经经理由总总包公司司任命，代理项项目经理理履行由由项目经经理授权权的项目目施工现现场工作作的项目目经理负负责的管管理职责责，经项项目经理理授权，现场经经理的主主要工作作任务有有： 对施工工现场的的项目组组内部管管理。 对施施工现场场的分包包商、供供货商的的管理和和协调工工作。 代表表项目经经理对施施工现场场与雇主主代表的的协调、沟通工工作。 授权权范围内内签订项项目现场场的小额额材料、设备的的采购、施工分分包、设设计变更更修改、工程量量增减变变更等工工作。33设计计经理设设计经理理的职责责 在在项目经经理的总总体领导导下，负负责项目目的设计计工作，全面保

6、保证项目目的设计计进度、质量和和费用符符合项目目合同的的要求。 在在设计中中贯彻执执行公司司关于设设计工作作的质量量管理体体系。设设计经理理的主要要工作任任务 根据项项目合同同，与雇雇主沟通通，编制制设计大大纲，组组织和审审查设计计输入。 在在项目经经理的领领导下，组织设设计团队队，确定定设计标标准、规规范，制制订同意意的设计计原则并并分解设设计任务务。 组织召召开设计计协调会会议，负负责与其其他设计计分包商商的管理理和协调调工作。 根根据项目目经理、现场经经理的要要求执行行和审查查设计修修改。 根据据项目实实施进度度计划向向采购部部门提交交必须的的技术文文件，并并要求采采购部门门及时返返回供

7、货货商的先先期确认认条件作作为施工工设计的的基础文文件。 组织织技术人人员对采采购招标标的技术术标评审审。 会同商商务经理理、控制制经理就就投资费费用的控控制、进进度等召召开协调调会议，并就在在进度、费控方方面的问问题及时时报告给给项目经经理。 协同同安全经经理，对对设计文文件中涉涉及安全全、环保保问题的的审查。 组组织处理理项目在在采购、施工、开车和和竣工保保修阶段段中出现现的设计计问题。 组组织各设设计专业业编制设设计文件件、并对对设计文文件、资资料等进进行整理理、归档档，编写写设计完完工报告告、总结结报告。4施施工经理理施工经经理的职职责 负责项项目的施施工的组组织工作作，确保保项目施施

8、工进度度、质量量和费用用指标的的完成。 负负责对分分包商的的协调、监督和和管理工工作。 未设设现场经经理时，在项目目经理的的授权下下代行现现场经理理职责。施工经经理的主主要工作作任务 在项项目设计计阶段，从项目目的施工工角度对对项目工工程设计计提出意意见和要要求。 按照照合同条条款，核核实并接接受业主主提供的的施工条条件及资资料，如如坐标点点、施工工用水电电的接口口点、临临时设施施用地、运输条条件等。 根根据项目目合同，编制施施工计划划，明确确项目的的施工工工程范围围、任务务、施工工组织方方式、施施工招标标/投标标管理、施工准准备工作作、施工工的质量量、进度度、费用用控制的的原则和和方法。 根

9、根据总进进度计划划，编制制施工计计划、设设备进场场计划、费用使使用计划划，经项项目经理理批准后后执行。 编编制和确确定施工工组织计计划，施施工方案案、施工工安全文文明管理理等；制制订工作作程序和和现场各各岗位人人员的职职责，组组织施工工管理工工作团队队，报项项目经理理批准执执行。 建立立材料、设备的的检查程程序，建建立仓库库管理。 协协同安全全经理对对施工过过程中的的安全、环卫的的管理。 会会同商务务经理和和采购经经理设备备进场、交接工工作。 会同同控制经经理，执执行费用用控制计计划，进进度控制制计划。 组组织对施施工分包包投标的的技术标标评审工工作。 在项项目经理理的授权权下签订订小额分分包

10、合同同。 编制项项目施工工竣工资资料，协协助项目目经理办办理工程程交接。 编编制项目目完工报报告，施施工总结结。5商务经经理商务务经理的的职责 负责责项目的的商务工工作，主主要包括括：EPPC合同同的商务务解释、合同商商务条款款修改的的审核，投标文文件的商商务条款款的编制制和审查查，分包包和采购购合同的的商务审审查。 负责责项目的的分包计计划、投投资控制制，采购购的进度度、质量量和费用用指标。 负负责与供供应分承承包商的的工作联联系和协协调。商商务经理理的主要要工作任任务 在项目目经理的的领导下下，编制制费控大大纲和项项目资金金使用计计划书。 按按项目工工作分解解结构进进行项目目费用分分解，经

11、经项目经经理审核核、批准准后形成成分项工工程预算算，并下下达到项项目的设设计、采采购、施施工经理理，作为为项目各各阶段费费用控制制的依据据。 在项目目实施过过程中，定期监监测和分分析费用用发展的的趋势，并就费费用使用用状态、费用使使用计划划、资金金风险及及时报告告项目经经理。 当项项目出现现重大变变更时，配合进进行相应应的费用用估算和和商务谈谈判。 根据据总进度度计划，编制采采购计划划书和详详细进度度计划，明确项项目采购购工作的的范围、分工、采购原原则、程程序和方方法。 选择择合格的的设备/材料供供应商，并报项项目经理理批准，如合同同要求，还需报报业主批批准。 编制制和审查查投标/招标文文件的

12、商商务文件件。 负责采采购招标标、合同同签订。 组组织设备备/材料料的催交交、检验验、监制制、运输输、验收收、交接接工作。 会会同项目目控制经经理，制制订项目目总体控控制目标标，并检检查执行行。 编制采采购完工工报告。6控控制经理理控制经经理的职职责 协助项项目经理理/现场场经理做做好现场场施工分分包商的的管理和和协调工工作。 协助助项目经经理负责责项目的的进度控控制和管管理。 现场场项目组组与公司司其他部部门的协协调工作作，包扩扩人事考考核、上上级检查查、文件件审核等等工作。 负负责与商商务经理理就设备备/材料料的进场场、退场场及实施施进行协协调和管管理控制制经理的的主要工工作任务务 在在项

13、目经经理的领领导下，汇总编编制项目目的详细细的全面面的进度度计划，并形成成总进度度表、月月进度计计划表、周进度度计划表表，分发发各相关关单位和和部门经经理。 监督督上述进进度计划划的执行行情况，并就进进度计划划的调整整协调。 对对分包商商文件、资料、批文进进行管理理，对分分包商的的现场行行为、实实施状态态进行监监督，并并编制检检查报告告提交项项目经理理。 对监理理方、业业主和其其他第三三方来文文件进行行管理，并分发发和监督督回复。 确确定设备备/材料料具体的的进场时时间和顺顺序，及及时与商商务经理理协调，以配合合现场施施工进度度。 负责现现场的信信息管理理，文件件资料管管理，编编制现场场管理日

14、日志。77安全全经理安安全经理理的职责责 负负责组织织合同项项目的安安全管理理工作。 负负责监督督、检查查项目设设计、采采购、施施工、开开车的安安全工作作。安全全经理的的主要工工作任务务 在在项目合合同中正正确贯彻彻执行国国家和地地方劳动动、安全全、卫生生、消防防、环保保等方面面的安全全方针、安全法法规。 编制制项目的的安全、卫生、环保管管理计划划书，并并监督、检查实实施情况况。 监督、检查各各分包商商专职安安全工程程师的工工作，并并编制安安全检查查日志和和安全预预警报告告。 审查设设计文件件、施工工文件内内有关安安全、卫卫生、消消防、环环保等方方面的问问题。 建立立项目现现场的安安全、卫卫生

15、、消消防、环环保管理理体系和和设施。 负负责临时时设施（临时水水、电、道路，临时建建筑物）建设和和管理，负责门门卫人员员、环卫卫清洁人人员、安安全巡查查人员的的管理工工作。 处理理安全问问题、事事故紧急急处理。 负负责与项项目所在在地的安安全、卫卫生、消消防、环环保等部部门的工工作联系系。 负责编编写项目目安全报报告。三、 EEPC机机构运作作目前从从事EPPC服务务的公司司绝大多多采取矩矩阵式组组织结构构。矩阵阵型组织织结构的的特点是是，既有有按部门门的垂直直行政管管理体系系，也有有按照项项目合同同组建的的横向运运行管理理结构。其最大大的优点点就是把把公司优优秀的人人员组织织起来，形成一一个

16、工作作团队（Worrk TTeamm），为为完成项项目而一一起工作作，工作作团队的的领导核核心是项项目经理理，项目目经理直直接向公公司高级级领导层层负责。EPCC组织机机构在项项目合同同签订后后即行组组建。根根据项目目的大小小、复杂杂程度、技术难难度，其其规模也也不同。下表根根据目前前国内大大多数总总包公司司的组织织模式统统计得出出。表中中“项目目部人数数”是主主指在项项目管理理过程中中核心的的管理团团队人数数。实际际上要完完成一个个EPCC项目的的全过程程不是几几个人所所能全部部承当的的，需要要EPCC工程公公司各行行政部门门的大力力支持和和配合才才能取得得成功，这些部部门是项项目部的的中坚

17、后后盾和智智囊。合同总额额 项目目部人数数 岗位位设置 选配支支持人员员15000万以以下 334 项目经经理（兼兼现场经经理、施施工经理理、设计计经理）、采购购经理、安全与与控制经经理 施施工经理理、技术术工程师师（根据据复杂程程度）11500050000 466 项目目经理（兼现场场经理）、设计计经理、施工经经理、商商务经理理、安全全与控制制经理 采购经经理、技技术工程程师（根根据复杂杂程度）5000011亿 66122 项目目经理（兼现场场经理）、设计计经理、施工经经理、商商务经理理、安全全与控制制经理 现场经经理、采采购经理理、安全全工程师师、技术术工程师师（根据据复杂程程度）、信息管

18、管理员11亿55亿 115330 项项目经理理、项目目副经理理、设计计经理、现场经经理、施施工经理理、商务务经理、采购经经理、开开车经理理、控制制经理、安全经经理 安安全工程程师、技技术工程程师、信信息管理理员、现现场设计计小组、财务经经理、行行政经理理等。EPC项项目管理理的内容容与程序序必需体体现承包包商企业业的决策策层、管管理层（职能部部门）参参与的由由项目经经理部实实施的项项目管理理活动。项目管管理的每每一过程程，都应应体现计计划、实实施、检检查、处处理 (PDCCA)的的持续改改进过程程。EPPC项目目部的管管理内容容应由承承包商法法定代表表人向项项目经理理下达的的项目目管理目目标责任任书确确定，并并应由项项目经理理负责组组织实施施。在项项目管理理期间，由雇主主方以变变更令形形式下达达的工程程变更指指令或承承包商管管理层按按规定程程序提出出的导致致的额外外项目任任务或工工作，均均应列人人项目管管理范围围。项目目管理应应体现管管理的规规律，承承包商将将按照制制度保证证项目管管