企业的成功之道

1、第 PAGE 4 页 ，共 NUMPAGES 4页企业的成功之道【他山之石】世界名企的用人之道【扪心自问】企业应当尽人之能【营养吸收】企业经营文化与企业文化体系【他山之石】 企业管理的发展大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段，以人为本的文化管理是现代企业管理发展的新趋势，它将成为新世纪企业管理发展的主流，尊重人、关心人、培养人、激励人，激发人的主动性，开发人的潜力，成为企业管理的关键与核心内容。通用公司挖掘人才生命周期在人才的培养和使用方面，被誉为管理奇才的美国通用电气公司董事长兼首席执行官约翰韦尔奇的话也许值得一听，他说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，

2、那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。其实，在韦尔奇领导下的通用电气，是以重视人才培养而著称的。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业实战人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，但是，值得让韦尔奇培养的是些什么样的人呢？“他必须痛恨官僚主义，开明，讲究速度，自信，高瞻远瞩，精力充沛，果断地设定目标，视变化为机

3、遇，适应全球化。”韦尔奇把痛恨官僚主义列为人才各种素质之首，这对习惯于论资排辈的中国管理者来说堪称振聋发聩。因为论资排辈的结果，往往是伴生官僚主义。福特的“大手笔”美国福特汽车公司曾做出一项决定，公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机及每月5美元的无限制上网费。员工可将设备搬回家使用，不受公司的任何监督和限制。3年后，所有硬件系统的产权归员工所有。我们可以为福特公司的这项决定算一笔账，如果福特公司在1年内为所有员工配齐家用电脑的话，即使忽视上网费，单硬件系统就得花4.32亿美元（假设每套家用电脑平均价格为1200美元），占其1999年全年利润72亿美元6%。福特解释说：“所有欲

4、在21世纪大显身手的个人或公司，无一例外都需要掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘由。”其实福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才。正是福特公司对人才资源的敏锐和前瞻性观念，才使得它在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。在财富杂志公布的1999年度全球500强企业中，福特公司以其1625亿美元的销售收入、72亿美元的利润高居排行榜的第四位。灿坤的协作精神台资企业灿坤集团仅用了10年时间便成为全球最大的煎烤器和第二大电熨斗生产厂家，这首先得益于灿坤成功的用人原则，其核心即强调协作精神。这种协作精神涵盖了人才与企业的协作、人才与人才之间的协作。具备了这种协作精神，任何人都不会是企业麻烦的制

5、造者，而是效益的创造者。为提高员工的工作技能，1955年，灿坤公司在外资企业中首家成立了“灿坤学院”，为自己培养了大批专业技术人才。对贡献突出员工特别是技术人才，灿坤公司在其薪金、奖励、持股和住房补贴等方面都会给予照顾。“纵使明天地球会毁灭，灿坤今天也要种下两颗葡萄；研究发展、教育训练。”灿坤集团总裁吴灿坤数年前说的这段话，如今已在两岸企业界广为流传。在研发和人才方面的优势，将最终成为企业决胜市场的核心竞争力，成为企业永续经营的根基。戴尔公司向员工送股票戴尔公司商务计划部员工时彬是前年10月加盟戴尔的，一进来，公司就送给他100股DELL股票。戴尔公司又给每个员工增发了200股股票。尽管公司规

6、定，员工每年均可出售20%的股票，但时彬至今没有卖股票的打算。他告诉记者：“股票并不多，但公司这样做，对员工是一种激励，有利于凝聚人心，也让我越来越感觉到个人利益与公司利益确实是紧密相连的。”向员工赠送股票是1998年戴尔公司最先在厦门工厂实施的。【扪心自问】日本第五商社三菱商事曾经出现过一个现象：公司人才济济，在日本首屈一指，但销售业绩平平。后来，公司终于找出了症结，原来公司的不少人才既不满意自己的岗位，也不适应自己的岗位，因而发挥不了自己的专业特长以及积极性、主动性。为此公司采取了唤醒人才的做法，并以制度形式固定下来。先是公布各部门的缺职，在每年12月到次年1月接受申请，2、3月审核确定，

7、4月就上任。几年来，已有数百人调动，这些人根据自己的爱好和特长，选择到了合适的岗位，并加强了技术、直销、情报、财务等重要部门的力量。由于是自己请调，能力及热诚是毋庸置疑的，而上述部门也因这批生力军的加入形成了良性发展的势头，工作效率大为提高。现代管理学中有一条黄金法则，即管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位，位合其才，以此最大限度地发挥人才的效能，同时让被用者也最大限度地体验到自豪感与满足感，以努力实现自身的价值。毫无疑问，企业之间的竞争说到底是人才的竞争。现在，我们的企业都深知人才的重要性，求贤若渴，令人感佩，不少企业以重金与优厚的待遇到处网罗人才，甚至通过猎头公司“挖人墙脚”

8、，不可谓不重视人才。但一些经营者却不能做到知人善任，不能根据人才的爱好和特长安排合适的岗位。如此，人才也变成了庸才，毫无利用价值甚至反而成了事业发展的阻碍。这是另一种意义上的人才高消费，是对人力资源的极大浪费。事实上，“人无完人，瑕瑜互见”，任何一个身心政党的人都是有所能有所不能，所谓“骏马能涉艰，耕田不如牛；坚车能历险，渡河不若舟”，说的就是这个道理。一个在产品设计上有过人之处的人可能是一个拙劣的管理者、蹩脚的推销员，反之亦然。这就要求企业建立科学的人才评估机制，对引进或发掘人才进行科学的鉴别与选择，再给予适宜的岗位；或者直接让人才自己选择合适的岗位。如此才可望达到理想的人才资源配置效果。松

9、下幸之助说得好：将错误的人安排在错误的职位上，就是将一个障碍物放在企业成功的道路上。我国古代思想家韩非子认为：上君尽人之能，中君尽人之力，下君尽已之能。引申到经营领域说的是，一流的经营者能发挥下属的聪明才智，二流的经营者只会凭借下属的体力，三流的经营者就只得事必躬亲。愿我们的企业经营者都能以此为鉴，争做上君，学会尽人之能。在这里不妨吸取三菱公司的做法，合理配置人才资源，实现人尽其才、才尽其用，发挥人才的最大效能，促成企业经营目标的实现。【营养吸收】企业在长期的经营活动中所形成的特有的思维方式与行为模式。它又可以分为企业经营观念与经营行为方式两个层次。经营观念是指企业经营活动的基本出发点和目标以

10、及为实现这一目标而制定的战略思想，其中经营活动的出发点即“为什么而经营”是最重要的。经营行为方式是指企业员工在经营行为中共同遵循的、相对稳定的行为模式，它是经营观念的体现与贯彻。企业经营文化是一定历史条件下的特定产物，它与一定的经济发展水平相联系。先进的经营文化能够适应并推动企业经济的发展，反之，落后的经营文化则会起阻碍的作用。企业经营文化伴随着市场经济的发展，也在不断地改变自身的形态。在当代经济发达国家中，企业经营文化已完成了由生产导向、推销导向到市场需求导向的过渡，传统的经营观念已为现代的、以消费者为中心的经营观念所取代。经营观念只有转化为经营行为才有意义，而经营行为只须有从个别倡导者的行

11、为转变为全体员工的共同的行为，从一时一事的具体行为升华为一种持久的、非情绪的行为方式，以及企业自觉的、稳定的行为规范、行为模式，才会具有真正的文化意义，才能更有效、更彻底地体现在贯彻经营文化的观念。一个企业只有从经营观念到经营行为乃至企业行为方式全都确立了“为消费者服务”的原则，才算真正建立了现代的企业经营文化。企业文化既是一种现代管理理论和方式，也是现代社会文化的缩影，是袖珍式的社会文化，企业文化，作为企业各种实践活动的投射、凝结和反映，其内容是一个庞大的、复杂的体系。在这个体系中，首先是作为其最高层次文化的企业哲学，然后是在总的方法论指导下的目标文化（企业目标）、政治文化（企业民主）、规范文化（企业道德）、