供应链管理马士华

1、供应链管理马士华第1页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第1章导论Introduction第2页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第1节 引言供应链管理的含义供应链管理：Supply Chain Management供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供应链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期第3页，共177页，2

2、022年，5月20日，16点24分，星期一示例：HP打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成第4页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等第5页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第2节 供应链管理的研究与发展1、供应链管理的研究

3、 美国的大学及研究机构供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：斯坦福大学国际供应链论坛西北大学工业工程与管理科学系其他大学及研究所第6页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一美国的工业界SCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。目前有数百家会员单位。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR

4、）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。第7页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一国内供应链管理的研究与应用大学的理论研究 国家自然科学基金项目 国家863/CIMS项目 其它项目供应链管理思想的宣传 各种各样的研讨会 媒体的热情参与企业界的热烈响应供应链管理的实践第8页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一2、供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月第9页，共177页，202

5、2年，5月20日，16点24分，星期一零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月第10页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息第11页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Intern

6、et信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动第12页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一3、供应链管理的发展趋势与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain ManagementeFulfillment 电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence 电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。第13页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一eProcurement 电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。eMarketplac

7、e 电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。Employee-centric portal 员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。ePayment 电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。eRequisitioning 电子指令通过因特网发出的订货指令。第14页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一eAuctioning 电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。eBuying 电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。eContracting 电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合

8、同。eManufacturing 电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。第15页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第2章 供应链管理基础第16页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第1节 世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化个性化及时化平民化便利化第17页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一从企业营业时间变化看以上特征1900 1930 1980 2000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm第1

9、8页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第2节 传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主第19页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的

10、业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的： 纵向一体化(Vertical Integration)第20页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。 这决定着对制

11、造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。第21页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变第22页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一管理模式的转变从二十世纪八十年代中后

12、期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化第23页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第3节供应链管理“横向一体化”的代表1、供应链管理 从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原

13、材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。第24页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品第25页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计 产品 制造 CRM 信件传真电话EDIWEB面对面用

14、户用户的用户售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment) 需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B第26页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一分行业的供应链管理系统随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。第27页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售第28页，共177页，2022

15、年，5月20日，16点24分，星期一食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网第29页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工第30页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工第31页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材

16、厂家建材厂家建材批发第一承包第32页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产第33页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一2、供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要第34页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链与传统的供应系统(Logis

17、tics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。第35页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础

18、材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争第36页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山第37页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战

19、略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 第38页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一3、实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理

20、、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大第39页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量

21、时间第40页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链管理的作用：根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期； 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。 第41页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一实现供应链管理的意义 供应

22、链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 第42页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一4、实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-6

23、0%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴第43页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值第44页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一1995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况% 1995-1998改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源: PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchma

24、rking Series第45页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第3节 供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第46页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第3章供应链系统的设计Designing Supply Chain System第47页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第1节 供应链体系结构形式自然界供应商制造商用

25、户分销商 ABCDE直链模式第48页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式第49页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链管理运作的框架结构A. 生产能力A1. 用户 供应链驱动源A2. 有效地分销A3. 需求驱动的销售计划A4. 精细生产A5. 供应商伙伴关系A6. 集成化的供应链管理B. 技术能力B1. 集成化的信息系统B2. 先进的信息技术C. 组织能力C1.一体化的绩效评价C2. 团队工作C3. 联盟话的组织结构第50页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第2节 供应链系统

26、设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。第51页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第3节 供应链系统的目标冲突采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产

27、品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格第52页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链系统的设计及优化供应链管理的战略计划供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线第53页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一集成化的供应链系统信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商第54页，共177页，2022年，5月20

28、日，16点24分，星期一供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。供应商制造商分销商零售商 顾客价格 利益关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金供应链系统第55页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第4节 供应链系统构建策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值

29、链分析(Value Chain Analysis)构建供应链第56页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第5节 供应链系统的设计供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？对本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标第57页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链上游(供应商)设计 某企业生产的机器上有一种零件需要从供

30、应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表 。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200第58页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一 为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：

31、 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563第59页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一 综合考虑价格、质量

32、和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 计算结果： 供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00第60页，共177页，2022年，5月20日，16点

33、24分，星期一 再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下： 供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06第61页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10

34、.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。第62页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一多级的供应链系统设计例1假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212第63页，共177页，2022年，5月20日，16点24

35、分，星期一方法一： 对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。 为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。 总成本是： 250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000= ￥1120000.00第64页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。当然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。 同样可决

36、定，选择W2供应C2和C3。 总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212第65页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一方法三：一种优化算法的出的结果。目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;供应约束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000;分销中心不存留产品： P11+P21-

37、W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零： P11P22=0; W11W23=0.第66页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一在计算机上用优化软件运算: LINGO结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥740000.00比方法一节约34%比方法二节约20%以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。第67页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一多级的供应链系统设

38、计例2设：一制造商计划向市场提供50000件产品，为此需要与供应商协调供货。可能的零部件进货情况见下图，各厂的生产能力以及单件运输成本见图中数字。假设每个厂的生产成本都一样，且都能满足质量和功能要求，求最佳的子供应链方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供应商制造商第68页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一最优解：S2向制造商供货：40000件S3向制造商供货：10000件R1向S2供货：13000件R2向S2供货：12000件R4向S2供货：15000件R3向S3供货：10000件本段子供应链总成本：

39、358000.00元第69页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等第70页，共177页，2022年，5月2

40、0日，16点24分，星期一案例：HP打印机供应链 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元第71页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第4章合作伙伴选择 Partner Selections第72页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流

41、企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调第73页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一1、合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理

42、模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。第74页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素 伙伴 对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服

43、务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低第75页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一2、供应链企业间合作要达到的目标 1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量第76页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应

44、速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率第77页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一3、合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度第78页，共177页，2022年，

45、5月20日，16点24分，星期一（续前）投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制第79页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一4、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术第80页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴战

46、略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力第81页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一合作伙伴的选择方法 1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法第82页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业第83页，共177页，2022年，

47、5月20日，16点24分，星期一第5章供应链管理环境下的生产管理第84页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一 供应商 供应商提前期 确认 接收 零件库存 零件和部件的制造 零件和部件库存 最终装配 运输 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 地区库存 确认 接收 运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户 确认 接收 应收款 支付 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 时间 第85页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点1）决策信息来源多源信息2）决策模式

48、决策群体性、分布性3）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境不确定性、动态性第86页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一五、供应链环境下的运作管理要求需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？在供应链里的每一个阶段，把最终用

49、户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。第87页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。 有几个因素影响这种匹配： (1) 大批量。 (2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。 (3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。与供应商集成大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益

50、。第88页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链的能力必须战略的管理必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。 当每一次改变出现时，S就要同时检查能力约束， 原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。第89页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理第90页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一集成化供应

51、链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图 需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划 生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划 材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息 Internet 第91页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力

52、需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划第92页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一供应链管理下生产计划的信息流（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划第93页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一2、供应链环境下的集成生

53、产计划与控制总体模型 Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包第94页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一跟踪机制运行环境 制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业第95页，共177页，2022年

54、，5月20日，16点24分，星期一案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。 GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统

55、，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。第96页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一

56、致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图第97页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容

57、器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器第98页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一3、供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement): 产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟（减少）多样化.第99页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一一般的产品结构

58、和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配第100页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一基于延迟制造的供应链(Postponement) 制造 顾客化包装 第101页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 第102页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第6章库存控制新策略第103页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第1节 供应链管理对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用制造产

59、成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存第104页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：第105页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模

60、式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路第106页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一第2节 供应链管理库存控制策略VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。第107页，共177页，2022年，5月20日，16点24分，星期一VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商