佛案例一大把新兴银

1、之一：新兴转轨后的苦恼年代中期，我国原有的四大国有专业，并开始实行“经营、自负盈亏、自我约束、自求发展”的经营方针。专业转轨对我国业同国际惯例接轨、加快我国经济发展无疑将起重要作用。地处辽西的新兴也不例外，全行职工在转轨伊始无不感到欢欣鼓舞。但自从转轨后，该行却连续三年亏损。在该行具体业务运转过程中，何行长感受到了前所未有的压力，并为之烦恼。存问题是经营货币的特殊的服务性行业，贯穿着经营过程的始终。是的银为血液，存款、是的基本业务。存款利息主要的经营成本；利息行主要的经营收入。转轨前，存款和其提供无偿或低息供应，支持其的关系不是太大，即使存款少，也可由，基层不必为缺少基金发愁。但转轨后，定贷”

2、，存款数实行“经营、自负盈亏”的经营方针，实行资产负债比例管理，搞“以存数要控制在存款数的一定百分比内，存款和的关系紧密了。如果因自身而使紧张，就要从资本市场上拆借。这样，也就必然要付出高成本的代价。因此，转轨后，吸收存款成为各家的首要任务，间的吸收存款大战也就不可避免。这是因为：转轨前，四家专业道单一且比较稳定；但转轨后，国家打破了专业各有各自对口行业的客户，存款来源渠的行业界限，企业可选择办理各自业务，再也不必到指定的专业对口存款了。由于国家有关金融方面的还不甚健全，一些趁机钻空子，变相提高存款利息，企业也多有多头的现象。仅新兴所在地的城南地区就有十多家，而这几年区内的企业大多不景气少数效

3、益好的企业更是成了争夺焦点中的焦点，新兴始建于年，转轨前代行部分财政职能，主要为建筑建材行业的企业提供存、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境。为此，何行长多次召开行务会，研究如何增加存款问题。有人提出也搞有奖存款，认为现在粥少僧多，别家都这样做，你不做不是坐失良机吗？何行长却认为这样做有违国家金融，也不是长久之计；还有人提出把存款任务到每一位员工头上，但这部分员工平时忙于出纳、又有人说这样做会挫伤一部分员工的工作积极性，因为等基础性工作，没有时间到外面吸收存款。由于一直没有好的措施，近三年来该行存款形式严峻，一般性存款余额一直居全区下游水平。此

4、外，在、年经济过热时期，该行由于防范意识差，或者由于点贷等其他原因，造回收工作成为该行工成现在近的呆滞、呆帐等不良资产，占用了大量信贷，作难点之一。信贷科也由原来人人都想去的科室变为人人都不愿去的科室。存款数低和老贷款的回收不力都直接影响了新的，这是造成该行经营亏损的主要。任用问题该行拥有员工人，岁以下的占，其中具有中专以上学历的占。经济专业毕业生占具有中专以上学历的，具有本科学历的有个。在全市各家县区中，这种、知识结构是很少见的。行内个中层中，具有大专学历的只有个，仅占，且大部分是，占。个中层中岁以下的只有个，仅占。两个副行长，一个业务主管，一个主管后勤。何行长本人是出身，原来是搞政工工作的

5、。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上，不少人抱怨他们的不懂业务，有时难免指挥不当。虽然该行每年都搞中层聘任，但都是走走形式而已：那些军转出身的中层大多有良好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他不懂业务。所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，该行也因此而丢掉了几个存款大户。何行长很困惑，这样一个集知识化、年轻化、专业化于一体的怎会如此之低呢？任务分配问题员工队伍，效率转轨后，吸收存款成为的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存

6、款任务到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室都抱怨计划部门给本的任务太多，力陈本科室的，千方百计地想把本的任务压低一些，由此了计划部门同其他科室之间的；计划部门成为的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，何行长都大伤脑筋，总要开多次行务会进行协调、，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，都到何行长目前。不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要争得面红耳赤，互相扯皮、推诿。何行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑问题 、该行为做好、怎样协调该行的长远发展问

7、题。工作，需做哪些努力？之间的？、如何发挥该行人力资源的优势？ 、该行在制度方面、人力资源方面有哪些之二：贾厂长的难题之处？在年代中期是机电局知名的管理，是要对职工进行“感情投资”的倡导者他认为作为一名党员，国家是授给你管理权力，但切忌，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在教育。他认为必须信任基本群众；相信他们的自觉性，这应是管理行为的出发点。他调到件三厂任厂长后，有一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人事科算旷工，并给予警告处分。说,这是组织的行为，要不要按厂规给他们贾厂长听后没马上表态。他发现这两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员

8、班长。他俩都已有二十来年工龄，：平时一贯表现是不错的贾厂长向人事科要来他俩的和考勤；反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在两周开始的周一或周二，再就是，两人都有年老的退休老工人父母。贾厂长说：“待我好好想想再作决定吧。”问题你能帮贾厂长作些分析和出些点子么？之三：神驼物资公司和年考入同一所大学管理工程系，就十分投机。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩年又一起被同一家合资企业招聘，分别在和人力资源部门工作；他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理班，经过三年苦读，获得了学位。年初，他俩觉得不再为洋立门户的条件已成熟，便一起了辞呈。打工，自己出去闯天下，自首先遇到的难题是。幸运的是，遇

9、上一位对他俩才华很欣赏的大款霁，答应鼎力支持。蒋、人分析了自己的长处与，又做过初步公司”，后，决定涉足中、短途公路物资。经过筹备，办起了“神驼物资是大，任“董事长”，蒋、卡车，择吉开张。“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们学的是，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与这些“”，再搞运售，等这些“硬件”。他们观察本地公路服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物的质量（完好率）

10、、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是-服务至上。但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、入觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须“少而则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取价折算的本企业。基层的职工只分内、外勤，外勤即和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度有活一起干，有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多面手。这种设计会带来两个他们已预计到：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说

11、：“反正年轻，劲使不完身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，一定要文化高的、主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务，用户们还辗转相告，层层“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、在开业人已有些应接不暇了。的某个晚上，蒋、人刚歇下来喘口气时，他俩都公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了