美菱集团的科技驱动型成本管理

1、美菱集团的科技驱动型本钱管理美菱集团在坚持以科技创新领先同行业一步的同时，企业管理也不断创新，在学习邯钢“目的本钱管理和总结、深化美菱“三位动态目的管理的根底上，提出并施行“科技驱动型本钱管理，企业经济效益稳步进步。1998年在全国家电行业平均利润下降30的情况下，美菱销售额增长12，利润增长4.2。1999年又进一步拓宽了本钱降低空间，平均单台制造本钱比1998年下降5.4；管理费用比1998年下降3.4。本钱管理创造了企业竞争优势。科技驱动型本钱管理施行背景近年来，电冰箱市场严重饱和。目前国内冰箱需求与供给之比由几年前的1：2演变为如今的1：3.消费才能的过剩导致竞相降价促销，冰箱行业平均

2、利润率也由1994年以前的10以上降到如今的4左右，明显进入了“微利时代。因此企业几乎不可能依靠高价格获取利润，只有依靠科技进步来拓展利润空间，实现本钱管理由单纯数量价值型向质量科技型转变。1997年，美菱集团从科技创新战略高度出发，拓宽本钱管理空间，建立了一套适应竞争要求的本钱管理体系，即科技驱动型本钱管理。科技驱动型本钱管理的涵义及主要特征美菱集团科技驱动型本钱管理是在“科学技术是第一消费力理论指导下，正确处理科技创新与本钱管理之间关系，坚持以科技创新为动力，大力推进企业本钱管理组织、方法、手段科技化，大力采用新技术、新工艺、新材料，广泛调动每一个员工的积极性，拓展本钱管理空间，使企业在剧

3、烈的市场竞争中获取有利的竞争优势。其主要特征表如今以下三个方面：1.是适应市场经济要求的现代本钱管理方法。传统本钱管理注重现有产品的节能降耗，本钱下降空间极为有限，本钱和利润之间的矛盾比拟突出，常常是老产品赔本促销、新产品高价难销，不利于企业持续安康开展。科技驱动型本钱管理，重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改良、员工素质的进步和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科技化，增强产品竞争力，增加产品附加值，进而降低本钱，扩展利润空间。2.是注重扩大利润空间的科学本钱管理方法。企业产品创新有减利因素，也有增利因素。减利因素主要有：新产品开发费用

4、、新产品市场风险、技术改造投入等。这些因素无疑会在一定时期内增加本钱。增利因素主要有：1创新产品可适当进步售价；2创新产品会增加销量，进步市场占有率；3应用新的科技成果，可以进步效率，节能降耗，减少废品损失。通过适当增加投入来进步产品科技含量和附加值，这种支出短期来看似乎是增加了企业当期的费用，但对于企业的可持续开展来说是非常必要的，有利于企业获得竞争主动权。科技驱动型本钱管理成功的关键在于必须后者大于前者，即：在进步产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。为此，美菱集团在施行本钱管理时，特别强调在产品开发过程中，以市场为导向，实行科学的产品开发规划和预算制度，通过优化

5、企业资源配置，运用现代科技方法和手段，建立以科技驱动为核心的本钱管理体系。3.使企业消费组织形式更趋现代化，资源配置更加合理。科技驱动型本钱管理很重要的特点在于，把企业的各种消费要素有机结合在一起，加快企业从劳动密集型向技术密集型转变；从注重物流管理向注重信息流管理、按照信息化组织消费经营转变；从“产供销的传统管理形式向“营销开发制造销售的现代管理形式转变，确定合理的组织构造和责任制以及完善的鼓励管理机制。科技驱动型本钱管理主要内容运用科技方法和手段，采取有效措施，对所有的本钱工程进展控制和改良，是美菱集团施行科技驱动型本钱管理的重要内容。即在详细施行过程中，综合运用优化设计、工艺改良、设备技

6、术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法，不断进步产品技术含量，降低产品材料本钱，进步消费效率，最终到达增强企业竞争实力，进步企业经济效益的目的。详细包括五个方面：一是通过产品创新，扩大产品的利润空间。如1999年美菱集团开发的智能变容电冰箱投放市场后，单台毛利额到达了其它产品的1.7倍。二是优化产品设计，降低材料本钱。通过系列化产品设计，使零件具有较强的通用性。既节约了模具制作费用，又缩短了产品开发周期。1999年技术中心通过产品优化设计共降低本钱537万元。三是革新工艺技术，进步消费效率。通过对冰箱制造中吸塑和发泡核心技术进展革新，使吸塑板材利用率到达95，每年节约材料本

7、钱1000万元以上；发泡消费线日产量平均进步了12。四是更新技术设备，降低单位产品本钱。目前美菱集团在全国电冰箱行业率先实行多品种混线消费，可同时消费20多个品种。五是采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。重点抓新产品一次投产质量程度，配套件入厂质量程度，控制制造环节质量；采用最可靠的试制工艺，保证设计环节的质量；采用高科技的检测设备和先进的检测技术来保证制造环节的质量；采用先进的统计技术，建立用户满意度指标，有效地施行产品质量改良。美菱集团运用现代信息技术条码管理系统，使电冰箱从出厂到终端销售实现全过程控制。公司物流管理中心通过计算机网络跟踪电冰箱的去向，全国范围内的美菱电冰箱如同

8、在一个仓库，不仅使运输过程损失和仓储费用降低，同时也杜绝了恶意商业操作给企业带来的经营风险。科技驱动型本钱管理的施行与保证一施行美菱集团通过建立本钱目的体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反应体系来实现科技驱动型本钱管理。目的本钱管理的根底工作是制定科学合理的本钱标准和定额，完善目的考核体系。按照本钱管理精细化原那么，对本钱目的进展分解，使92个品种的20000多项指标和225项费用全部落实到责任人，明确归口管理的责任部门。各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按照方案控制，不得超支。施行“三全本钱控制，“三全即全过程、全要素、全员参与。产品设计、消费制造、销售效劳的全过程

9、和全要素的本钱费用目的全部处于受控状态；公司从总经理到每一个职工都自觉参与本钱管理活动。建立严密的三级核算体系，以科学管理的方法严格控制所有本钱费用工程。建立以内部索赔制度为核心的责任考核方法，针对本钱目的和本钱责任，考核做到横向到边、纵向到底，定位、定量、定时。建立面向市尝基于企业业务应用的计算机管理信息反应系统，有效地保证本钱控制的及时、准确。二组织保证设立管理中心，作为专门管理机构，打破过去“内部银行的单一结算职能，赋予其参与预算、确定本钱目的、核算管理结果、核定采购价格等管理职能。建立四个目的责任中心，技术系统为竞争力中心，营销系统为利润中心；制造系统为本钱中心；管理部门为费用中心，明

10、确从各责任中心到各部门、从总经理到各级管理人员的详细本钱目的和职责。专门成立了督查部，对包括本钱管理制度在内的所有制度执行情况进展不连续督查，发现问题及时处理。三制度保证首先，从鼓励机制上增强科技驱动型本钱管理的施行效果，制定技术人员收入市场化制度。根本原那么是：技术人员的收入上下取决于其技术创新成果的市场效果和为公司创造的效益。其次，建立本钱责任内部索赔制度，并把索赔制度和责任链制度结合起来，强化控制体系和考核体系的作用。在美菱，谁造成的损失就由谁负责。索赔责任是根据各职能部门本钱职责规定；索赔程序是：本钱管理中心根据核算结果开出?内部索赔通知单?，由管理信息中心在每月考核时执行。有责任争议

11、时，公司督查部门负责调查并明确责任人。承当责任部门必须对所有索赔工程提出并落实整改措施。第三，实行科技开发预算制度。通过定期编制科技开发预算，保证了科技开发的投入，加强了工程管理、费用管理和投入效果的管理。预算程序是：技术中心根据公司技术开展规划，按照年度营销规划、年度产品开发和改良方案，提出工程申请；公司对申请工程进展评估，确定开发目的、开发进度、本钱目的、费用指标。申请工程立项批准后，列入公司资金和费用预算。财务部、本钱管理中心下达工程资金和费用方案，本钱管理中心、总师办进展工程进度控制和按照收入市场化原那么进展目的考核。第四，实行择优评比的采购制度。择优评比采购制度是科技驱动型本钱管理在采购环节的主要内容。主要包括“三比定点、择优评比、经济索赔三个方面。这种采购制度把价格、质量、信誉等主要指标联络起来，追求最正确的性能价格比，促使供货方技术质量程度和本钱管理程度不断进步。第五，推行内部管理市场化。本钱管理目的确定后关键要把目的责任落到实处。美菱集团通过在企业内部形成企业与职工、企业与部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现了“管理机制市场化、经