孙光夫人力资源管理师教材总串讲

1、孙光夫人力资源管理师（三级） 教材总串讲第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称， 是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略， 完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行 预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给 和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工 的过程。3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、 人员规划、费用规划。4、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业 规划中起决定性作用的规划。5、工作岗位分析是对各类工作岗位的

2、性质任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具 备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗 位人事规范的过程。6、工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么什么样 的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格。7、工作岗位分析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工 奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改 进工作设计、优化劳动环境的必要条件人才供给和需求预 测的重要前提是薪酬（岗位）评价的基础。8、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质 要求等所作的统一规定。9、1 （岗位规范）和2（工作说明书）的

3、区别涉及内容：1覆盖范围、涉及内容广泛2以岗位的“事” 和“物”为中心主体不同：1解决“什么样的员工才能胜任 本岗位工作”的问题2什么样的员工能胜任、该岗位是什么、 做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式：1按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。2 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。10、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工 协作责权利相对应11、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。12、改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化 $4工作扩大化（1横向扩大工作:将属于分工很细的作业操 作合并，由一人负责一道

4、工序改为几个人共同负责几道工 序；2纵向扩大工作：将经营管理人员的部分智能转由生产 者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。） 14、企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管 理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事 相宜。”15、工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（程 序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方 法。16、工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的 集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。程序分井1作业程序图：（显示产品在加工制作过程中，各 个作业以及保证其效果的检验程序）2流程图：（显示产品在 加工过程中，操作、检验、运输、延迟、

5、储存等全部子过程）3 线图：（用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。）4 人机程序图：（显示机手并动的操作程序）5多作业程序图： （以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程 序）6操作人员程序图：（按岗位员工操作时的连续动作及先 后顺序绘制）17、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是 在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定 的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。18、企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的 科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 科学合理定员是企业内部各类

6、员工调配的主要依据先进 合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。19、搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。20、强调精简、高效、节约的原则应做好：产品方案设计 要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分。计算考点：核定人员数量的基本方法28页21、劳动定员标准的分类一、按定比例定员员标准的综合程度1单项定员：详细定员 标准（以某类岗位、设备、产品为对象）2综合定员：概略 定员标准（以某类人员为对象）二、按定员标准的具体形 式1效率定员：根据生产任务量、工作效率、出勤率2设备 定员：根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 3岗位定员：根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务

7、总量4比例定员：按与员工总数或某类人员总数的比例，确 定另一类人员人数5职责分工：按组织机构、职责范围和业 务分工确定22、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、 合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简 化内容要协调1123、制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位 的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确 定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性， 对组织成员进行挑选所有权与管理权相分离因事设人、 必要权利、权利限制管理者的职业化24、制度规范的类型：企业基本制度管理制度技术规 范业务规范行为规范26、企业的两种管理哲学与管理模式的对比内容：1以任务为中心

8、的管理哲学（见物不见人2以人为中 心的管理哲学（见人不见物） 观念：1员工是人工成本的承担者2员工是具有能动性的 重要资源 目的：1着眼于企业的近期目标2重视员工职业生涯规划, 着眼于企业长远发展 定位：1经济人2社会人战略：1引诱式2参与式 手段：1物质刺激的单一手段2 激励员工的多种手段 方式：1权利一一命令一一服从1 =!2民主一一尊重一一参与关系：1职责僵化、画地为牢2 沟通、协调、合作态度：1被动执行2自觉主动27、人力资源管理制度规划的原则：共同发展适合企业 特点学习创新并重符合法律规定与集体合同协调一 致保持动态性28、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况 出发满足企业

9、的实际需要符合法律和道德规范注重 系统性和配套性保持合理性和先进性 29、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案征求 意见、组织讨论修改调整、充实完善 30、制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立人 力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位、作用， 及企业中人力资源管理的重要性、必要性。对负责本项人l=J力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参 与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求 作出具体的规定。明确规定本项人力资源管理的目标、程 序、步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。说 明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数 据采集、汇总整理

10、、信息传递的形式和方法，以及具体的指 标和标准等做出简要、确切的解释和说明。详细规定本项 人力资源管理活动的类别、层次、期限、对本项人力资源 管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、 文字撰写和上报期限提出具体要求对*活动的结果应 用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明 确规定。对各个职能和业务部门奔向人力资源管理活动的 年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9对*活动中员 工的权力与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规 定。对*8的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要 的说明。31、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。32、人力资源费用支出控制的原则：及时

11、性节约性适应性权责利相结合第二章招聘与配置1内部招募：优点（准确性高适应性快激励性强 费用较低）缺点（导致内部矛盾，加大员工和部门之间的ini竞争容易造成近亲繁殖，缺乏创新）外部招募:优点（ 带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的 作用）缺点（筛选难度大时间长进入角色慢招募成 本大决策风险大影响内部员工的积极性）ini2、参加招聘会的主要程序：准备展位准备资料和设备 招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工 作招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：推荐法布告法档案法4、外部招募的主要方法：发布广告借助中介（人才交 流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司） 校园招聘网络招聘

12、5、网络招聘的优点：成本较低、方便快捷选择的余地 大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘重要资 料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据 解答的正确程度评定成绩的一种方法。7、筛选简历的方法：分析简历结构审察简历的客观内 容判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻 辑性看简历的整体印象8、提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当确定评阅 计分规则阅卷及成绩复核。9、面试面试考官的目标：1创造一个融洽的会谈气氛2liiJ让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况3 了解应聘者 的专业知识、岗位技能和非智力素质4决定应聘者是否通 过本次面试

13、 应聘者的目标1展现自己的实际水平2说明 自己具备的条件3希望被尊重、被理解，得到公平对待4 充分的了解自己关心的问题5决定是否愿意来该单位工作10、面试的基本程序：面试前的准备阶段面试开始阶段 正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段11、面试的方法：初步面试和诊断面试结构化面试和非 结构化面试12、面试提问的技巧：开放式提问封闭式提问清单式 提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提 问13、面试提问时应关注的问题：尽量避免提出引导性的问 题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动 机所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为15、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、 价值

14、观与社会态度等。企业型、社交型、16、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、艺术型。（侧重于考察语2组织能力测liiJ17、情景模拟测试的分类1语言表达测试 言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通）试（侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、 团队组建）3事务处理能力（侧重于考察事务处理能力， 如公文处理、冲突处理、行政工作处理） 18、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨 论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 19、应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私 加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依 据。19、人员录用的主要策略：多重淘汰式补偿式结合式 20、做出录用决策

15、应注意：尽量使用全面衡量的方法减 少作出录用决策的人员不能求全责备。21、人员配置的原理：要素有用能位对应互补增值 动态适应弹性冗余22、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地保 持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地 的供应和服务工作23、工作地组织的要求：有利于工人进行生产劳动，减少 或消除多余、笨重的操作有利于发挥工作地装备有利于 工人的身心健康为企业所有人员创造良好的劳动环境24、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以 双向选择为标准。25、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养26、劳动环境优化包括：照明与色彩噪声温度和湿度 绿色27、工作轮班组织应注意的问题：2

16、8、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制29、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动， 通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。30、外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请 表，进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员 外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手 续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到 检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前 缴纳有关费用31、外派劳务人员的培训：培训内容培训方式32、聘用外国人提供的有效文件：拟聘用的外国人履历证 明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外 国人从

17、事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况 证明法律、法规规定的其他文件。第三章培训与开发1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、 有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识2、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、 制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作3、重点团队分析法：通常由8-12人组成一个组，一人组织 讨论、另一人负责记录I=J4、调查问卷应注意以下问题：问题清除明了，不会产生 歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问 题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见5、实施培训需求信息调查工作应

18、注意的问题：了解受训 员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定 受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们 要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。6、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当 前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。7、制定培训规划的步骤和方法：培训需求工作说明 任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略 设计培训内容实验（目的、结果、方法）8、培训前对培训师的基本要求：做好准备工作决定如 何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检 查，根据学员的情况进行取舍。9、企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门 同意后交人力资源审核，按管

19、理权限上报企业主管领导审批需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务不影 响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者 培训时间的开发和利用培训空间的充分利用。11、培训效果信息的种类：培训及时性信息培训目的设=i定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用 与编方面的信息教师选定方面的信息培时间选定方面 的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的 信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的 信息。12、培训效果评估的指标：认知成果技能成果情感成 果绩效成果投资回报率 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、 专题讲座法和研讨法。14

20、、研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨以任 务或过程为取向的研讨。15、研讨法的优点：多向式信息交流要求学员积极参与， 有利于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解形 式多样，适应性强/16、研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高 对指导教师的要求较高。17、实践法的常用方式如下：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验 的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的 方法。19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变 换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风

21、暴法、 模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知 识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培 训方法，可分为案例分析法和事件处理法。22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方 案、细比较、做决策、试运行。23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括 角色扮演法和拓展训练等。24、科技时代的培训方式：网上培训虚拟培训25、5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、 多少费用。26、畅谈是头脑风暴的创意阶段。规则：不要私下交谈， 以免分散注意力不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简单明了

22、，一次发言只谈一种见解27、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培 训风险管理制度。28、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务 协议条款）。29、起草入职培训制度包括：培训的意义和目的需要参 加的人员界定特殊情况不能参加入职培训的解决措施 入职培训的主要责任区入职培训的基本要求标准入职 培训的方法 30、制定培训风险管理制度考虑的问题：企业根据劳动 法与员工建立相对稳定的劳动关系根据具体的培训活动 情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违 约责任在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企 业和受训者各自负担

23、的成本、受训者的服务期限、保密协议 和违约补偿等相关事项根据“利益获得原则”，即谁投资 谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿。第四章绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩 效管理程序的设计）。2、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。3、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶 段、总结阶段、应用开发阶段。4、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者 的同事、被考评者的下级、企业外部人员。5、确定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本工作 实用性工作适用性 6、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和 可行性，必须采取“

24、抓住两头，吃透中间”的策略，具体办 法：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认 同寻求中间各层管理人员的全心投入。7、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督 第三、指导第四、评估第五、8、对企业绩效管理系统的诊断内容：对企业绩效管理制 度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标 和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评 者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断。9、在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的 建设性、支持性和指导性。10、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工 作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方 法：重视考评者绩效管理能

25、力的开发被考评者的绩效开 发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发。11、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面 谈、总结面谈。12、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、 解决问题式面谈、综合式绩效面谈。13、信息反馈方式：针对性、真实性、及时性、主动性、适 应性。14、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、 横向比较法。$员工绩效的影响因素：1企业外部环境（资源、市场、 客户、对手、机遇、挑战）2企业内部因素（资源、组织、 文化、人力资源制度3个别因素（个人、体力、条件、性别、 年龄、智力、能力、经验、阅历）4个人因素（心理/条件/ 个性态度/兴趣/动机、价值

26、观/认识论15、负激励策略，也称反向激励策略。惩罚的手段有：扣发 工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。16、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、 开发性。17、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛、 组织自我矛盾。18、化解绩效矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，应当做到 以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手 段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误 观念，与下属进行沟通交流在绩效评价总，将过去的、当 前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，鼓励下属参与。19、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。20、

27、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。21、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。22、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素 质。23、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员 工的工作方式和工作行为。24、强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分 析题考点） 25、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评 价法、行为观察法、加权选择量表法、26、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、 绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可 监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适

28、合从事科研教 学工作的人员）。27、为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏 误，应采取必要的措施和方法：以工作岗位分析和岗位实 际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学 合理的评价要素指标强调绩效管理的灵活性和综合性，避 免考评误差的出现绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式， 由多个考评者一起来参与重视对考评者的培养训练，定期 总结考评的经验重视绩效考评过程中各个环节的管理 第五章薪酬管理1、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种 形式的回报，也称外部薪酬。2、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。3、内部回报指员工自

29、身心理上感受到的回报，主要体现为 一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策）4、影响薪酬水平的主要因素：个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄 与工龄企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行 业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会 5、企业薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力对内具 有公平性对员工具有激励性对成本具有控制性。的力量、企业的薪酬策略。l=J6、企业薪酬制度设计的基本要求：体现保障、激励和调 节三大职能体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、 凝固形态体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件建 立劳动力市场的决定机制合理确定薪资水平，处理好工资

30、关系确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制构建相应的支持系统。7、制定企业薪酬管理制度的基本依据：岗位薪酬调查 岗位分析与评价明确掌握企业劳动力供给与需求关系 明确掌握竞争对手的人工成本状况明确企业总体发展战 略规划的目标和要求。明确企业的使命、价值观和经营理 念掌握企业的财力状况掌握企业生产经营特点和员工 特点。8、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、 经济补偿金两大方面。9、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工 资的制定程序、奖金制度的制定程序10、工资奖金调整的方式：奖励性调整生活指数调整 工龄工资调整特殊调整11、工资岗位评价的原则：对岗不对人参与评

31、价结果 公开12、工作岗位评价的主要步骤：将全部岗位划分为若干个 大类收集有关岗位的各种信息建立工作岗位评价小组 制定出工作岗位评价的总体计划找出与岗位有直接联 系、密切相关的各种主要因素及其指标抓几个重点岗位进 行试点全面落实工作岗位评价计划撰写各个层级岗位 的评价报告书对工作岗位评价工作进行全面总结。13、测评误差的分类：登记误差、代表性误差第六章劳动关系管理liiJ1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员） 之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关 系。2、体现中国特色的劳动关系：国有企业的劳动关系仍然 占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价 值取向劳

32、动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体 的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变集体注意的 观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价 值取向的文化传统有巨大的差别。3、集体协商比个别协商重要的原因：由于企业内的分工、 协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属 于“公共事务”工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳 动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持 力量上的均衡。4、劳动争议处理制度中调解的基本特点：群众性自治 性非强制性5、集体合同与劳动合同的区别主体不同：1当事人一方是企业，另一方是工会组织 2 当事人是企业和劳动者个人内容不同：1全体劳动者共同 权

33、利和义务2只涉及单个劳动者的权利义务功能不同：1 确定企业的一般劳动条件2确立劳动者和企业的劳动关系法律效力不同：1法律效力高于劳动合同2低于集体合同 标准的法律一律无效 6、订立集体合同应遵循的原则：内容合法相互尊重， 平等协商诚实守信，公平合作兼顾双方合法权益不得 采取过激行为。7、集体合同的形式分为：主件（综合性集体合同）和附件 （专项集体合同）。期限为13年。8、集体合同的内容包括：劳动条件标准部分（劳动合同 内容的基础）一般性规定（规定劳动合同和集体合同履行 的有关规则）过度性规定（集体合同的监督、检查、争议 处理、违约责任等）其他规定（此条款通常为劳动条件标 准部的补充条款。9、政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报 送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应包括：企业 的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证 （均为复印件）、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相 关审议会议通过的集体合同的决议