建筑工程的进度管理与控制

1、建筑工程的进度管理与控制一、进度管理的概念 一个建设工程项目能否在预定的工期内竣工交付使用，从而保证工程项目按期或提前发挥经济效益和社会效益，这是投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作的重要内容。 在全面分析建设工程项目的各项工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系的基础上编制进度计划，力求使编订的计划具体可行、经济合理，并在计划实施过程中，通过采取各种有效措施，为确保预定的进度目标的实现，而进行的组织、指挥、协调和控制等活动，称之为建设工程项目的进度管理。二、进度管理与控制的原因对于一个建设工程项目来说，就是要应用劳务、材料、方法、费用、机械形成工程产品，实现项目各项目标，在项目实施过程中，

2、对项目的质量、成本、进度进行有效的控制是实现项目功能和效益的重要手段。其中对工程进度的管理在整个工程项目管理中是十分重要的，原因如下：（1）随着技术的进步，工程项目规模的扩大，复杂性持续增加，专业化也进一步加强，为了专业人员之间及时的交流和沟通，保持步调一致，必须要制定工程项目的进度计划。（2）只有工程项目按时或尽早投产，投资者才能尽早收回投资，投资才能形成生产力。（3）在市场经济条件下，按时完工非常重要，施工企业若想击败竞争对手，占领市场，必须要拟定一个完善的进度计划，并能够按时完成该计划。（4）工程项目如果不能按时完成，会导致费用支出增加，时间拖延也会使项目的风险增大。 工程项目能否在预定

3、的时间内交付使用，对于业主方直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位，施工进度能否按照合同要求，在保证工程质量的前提下，按时或提前交工，将对工程成本的节约起到重要作用。做好进度控制工作，对项目的管理起着重要作用，所以各方均应高度重视工程进度的管理与控制。三、进度管理的特点 进度管理通常有以下几个特点：1.进度管理是一个动态过程通常工程建设项目周期较长，随着工程项目的进展，各种内外部环境和条件的变化，都会使工程项目本身受到一定程度的影响。因此，在工程实施过程中，进度计划也应随着环境和条件的改变而做出相应的调整，以保证进度计划的指导性和可行性。2.工程项目进度计划具有很强的系统性既有总的进度计划

4、安排，又有各个阶段的计划，例如项目前期工作计划、工程设计进度计划、工程施工进度计划等，每个阶段的计划又可分为若干子项计划，所有这些计划内容彼此相互联系、相互影响。因此进度计划是控制工程项目进度的系统性计划。，3.进度管理是一种既有综合性又有创造性的工作进行项目进度管理不到要沿用前人的管理理论知识，借鉴同类工程项目的进度管理经验和技术成果，而且还要结合工程项目本身的具体情况进行打大胆创新。4.进度管理具有阶段性和不均衡性工程进展的各个阶段，如工程准备阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工验收阶段等都有明确的起始与完成时间和不同的工作内容，因此相应的进度计划和控制方式也不同。四、影响工程项目进度的因素

5、工程项目自实施过程中受很多因素的影响，而且对于不同的工程、不同的工程所在地区，其影响因素也不相同，一般来说，影响建设项目进度的因素源自三个方面：业主方（含业主代表或监理工程师）、承包商、自然及其他客观条件。下面列出常见的影响工程进度的因素。1.业主的原因（1）由于业主提供的勘察资料不准确，导致设计、施工出问题。（2）业主要求改变使用功能或由于设计不当而导致设计变更。（3）业主不能及时提供施工场地或场地条件不能满足正常施工条件需要。（4）图纸供应不及时、不配套或出现错误。（5）未及时向有关部门办理各种相关申审批手续。（6）业主建设资金不足，不能按时支付工程款。(7)业主越过监理工程师职权干涉施工

6、，造成指挥混乱。2.承包商的原因（1）施工组织安排不周，管理不善导致工程无法按计划正常进行。（2）与各分包单位协调不力，相互配合脱节，影响进度。（3）有承包商负责采购的工程物资供应不及时，打乱计划安排。（4）施工中采用不成熟的施工工艺，技术方案失当。（5）安全、质量事故造成工程延误。（6）由承包商提供的设计图纸供应不及时或存在疏漏。3.由于自然及其他客观条件的原因（1）异常恶劣的气候。（2）地震、洪水等自然灾害。（3）施工现场地下发现文物化石等。（4）相关政策、法律、法规变化带来的影响。（5）政府相关主管部门的效率低。（6）来自社会、经济方面的干扰。（7）突发政治事件的影响。五、进度计划的编制

7、 建设项目进度管理与控制是建设目标得以实现的关键性工作，也是贯穿整个建设过程的重点难点工作，进度管理的重点一是要做好建设项目总体进度计划，将项目划分不同阶段并分级细化控制管理；二是重视关键线路、关键工作和阶段性目标（里程碑事件）的进度检查纠偏和管理落实工作。1.总体进度计划的编制1.1进度计划编制的基本原则 建设项目进度计划的编制一般要遵循以下原则：1.1.1“先紧后松”原则 编制总进度计划，必须将前期工作时限尽量适 当缩短，而后期工作时限适 当放松 。项目建设过程中，往往会受到很多不可预见风险因素制约，如资金不到位，新工艺、新技术应用不成熟、设计文件不及时、总承包 分包资源不足、自然灾害、业

8、主增加、关键设备故障等问题，所以对前期工作时间要求应紧 一些否则，若前期工作延误， 后期工作压力会很大，甚至突破总工期。“ 先紧后松” 原则能够提供充足的时间储备以回避风险， 降低不利因素影响1 .1 .2 关键工序优先原则 制定总进度计划必须确定关键工序，当各分项目进度工序发生冲突时，必须服从项目建设总进度目标 。严格实施关键线路上的阶段性进度，并调整非关键线路目标，使之服从关键线路工作目标。为其他专业或下一工序提供工作面的工作内容进度，应优先于独立的非关键线路的工作内容进度 1 1 3 “ 动静结合” 原则 工程实施过程中实际进度与计划进度相比较会存在一定偏差，需不断将计划进度与实际进度进

9、行比较，找到引起偏差的原因动态地按实际情况调整 进度计划，纠正偏差，使之符合既定 目标 。见下图所示：1.2进度计划编制的方法 为了有效地规范工期，进度计划必须实行分级编制，一般可分三级编制通过三级进度控制体系的建立，做到进度目标的逐步分解，总控制进度计划阶段性控制计划或分部工程计划周计划，逐级保证目标的实现，最终达到总目标的实现。 一级进度计划是总进度计划， 其具有全局性和宏观性 ，由业主、项目管理监理 、设计及总承包四方共同参与制订。总进度计划应充分考虑施工区域的气候、资源( 人、 材、 机) 等影响。春雨季节施工进度计划相对宽松，夏季和秋季则相应紧凑，并根据条件采取加班或轮班抢工期 二级

10、进度计划是各专业工程施工进度计划在总进度计划 目标调节控制下，由各专业分包编制并由总承包集成，再由监理项目管理单位核定。其主要划分各专业工作逻辑关系、工作内容、工作界面、流水作业步骤 三级进度计划依据二级进度计划目标控制，由总承包商集成各分包商编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，编制月周计划，如月周工程综合计划及专项工程综合计划，并把任务和资源( 人、材、机) 分配到每一责任单位及责任人该计划主要突出各专业施工内容的安排，对资源和施工场地的占用进行配置。我们采取将每天或每周需要提供的工作面、资源( 人、 材、 机) 等编制在该计划中，以便在实施过程中检查落实和分析影响进度的原因，及时调整

11、计划或纠偏1.2.1三级计划进度管理体系的人员架构 所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位 ， 必须设立明确的进度管理架构 ，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测 。 1.2.2三级计划进度管理体系的贯彻途径 1）完善例会制度 ：每周召开至少一次均有各单位负责人参加 的施工协调例会 ； 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会 ； 必要时召开有关进度问题的专题会议。 2) 建立沟通渠道 各方项 目负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员 ，并做出相应安排 ,全天 2 4小时必须能随时取

12、得联系 ； 各单位相互通告进度管理体系架构，建立 本工程进度管理体系成员的联系总表 ； 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。 各级生产负责人 、计划员之间，应及时进行指导、反馈 、预警、建议等工作交流 ； 1.2.3三级计划进度管理体系的工作流程一级计划总控制进度计划 此计划一般是建设工程项目的施工进度计划 ，为项目指出最终进度目标，为各单位工程指出明确的施工顺序 、施工时间及相互衔接关系的计划 ，并能反映各单位工程相互问的逻辑制约关系，以及各单位工程中的关键路线 ； 总控计划中各分部 、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要 ；二是要符合各项已签合同的工期规定 ；三是依据项

13、目施工总方案 、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见 ， 经认真研究后确定 ； 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件 ，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改 ； 合同中应规定建设各方必须遵守总控计划， 任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应 、明确的奖惩措施 。 2）二级计划阶段性工期计划或单位工程计划二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。 二级计划的制订，原则上必须符合总控制 进度计划的工期要求和各种资源控制条件如

14、出现不一致情况，需进行修改调整。 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的进度计划 ，并上报监理、业主审核 ； 业主在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行 ；二级计划的贯彻力度 ，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度， 出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础 。甲方、监理应根据进度控制工作细则，及时或随时检查 、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。 3）三

15、级计划周计划 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划， 应具备很强的针对性、操作性 、及时性和可控性 ； 周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性 ，可在灵活性、 全面性和可操作性等方面给一 、 二级计划以极大弥补 ； 各分包单位须制订周计划上报总包 ；总包须制订周计划( 可附上分包计划) 上报甲方、监理 ； 甲方 、监理须对总包周计划进行批 复 ，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行 ； 周计划的上报时间是每周生产调度例会之 前。 三级进度流程图如下项目各方参与商讨总计划业主设计方总包监理业主审批提交总进度计划同意不同

16、意各专业分包商制定阶段性计划依据业主或监理审核上报各阶段或单位工程计划通过未通过实施二级计划业主、监理监督分包单位制定周计划依据总包商汇总整理制定周计划上报总包提交监理审批周计划同意不同意监理检查1.2.4进度管理的措施为了确保工程项目能够按计划如期完成，进度管理需要做好规划、控制和协调工作，而为了做好以上工作，必须要建立健全进度管理的规章制度，对工程实施人员的工作加以规范，从而为进度管理活动提供一个最佳的环境，这就是进度管理的基本措施，这些措施包括：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施、信息管理措施等。组织措施：是指进行项目分解确定进度目标体系；建立完善的进度控制组织系统；落实各层次进度管

17、理人员及其具体工作任务；建立健全进度管理的工作制度；对影响进度的因素进行分析和预测。技术措施：是指为达到一定的工程技术要求采用的技术与方法。如制定进度管理工作细则、应用计算机和网络计划技术等。合同措施：是指项目的进度计划目标与设计、施工中的合同安排相一致，以契约手段保证进度计划目标的实现。经济措施：是指适时提供保证进度计划实现的资金；落实项目实施人员的经济责任制，奖励和处罚办法等。信息管理措施：是指应用信息技术、不断收集实际工程进度信息，并与进度计划进行比较，定期提供进度报告，以便及时采取纠正措施。六、进度计划实施中的监测与调整对工程项目进度计划进行监测和调整的系统过程，就是将收集到的有关实际

18、进度的信息数据经统计与整理，得到可比性的资料，与计划进度进行比较，分析二者的偏差值，从中发现问题，找出原因，并及时采取有效的措施加以解决的过程。1.进度计划实施中的监测1）在在建设工程项目实施过程中，进度管理人员应经常地、定期地跟踪检查实际施工进度，收集反应实际施工进度的有关数据，以便发现问题，及时采取措施进行处理。在设计工作中，设计进度管理人员，及时了解出图速度，特别是施工图的进度；施工中，承包商是进度管理的关键责任人；监理工程师代表业主检查、督促设计单位和承包商的设计和施工进度。 工程项目进度计划的监督检查是计划执行信息的主要来源，又是计划进度与实际进度进行分析对比的依据，是进行项目进度控

19、制的关键环节。工程项目进度计划的跟踪检查分为两类:一是日常检查，而是定期检查。 对于收集到的资料和数据有很高的质量要求，因为不正确或不完整的数据将导致不正确或不全面的决策，所以要求进度管理者做好实际进度信息资料的收集，特别是工程施工进度信息收集工作。为了获得真实、完整、可靠的信息资料，实际进度数据的收集工作可以通过以下几种方法获得：定期收集各种报表，通过报表了解工程实际进展情况，包括各级进度计划执行者所提供的各类施工记录、工程量报表、进度报表和各类图表等，是有关资料数据的重要来源之一。常驻现场或经常实地察看工程项目的实际进度情况，跟踪检查工程进度实际执行情况，及时获取第一手资料，可以准确掌握工

20、程项目实际进度。定期召开现场会议，把工程进度作为重要的信息沟通内容，了解、协调和商讨有关事宜，召开现场会议的时间间隔可视工程项目的具体情况而定。要求项目执行者定期或按阶段总结工程实际进度，写出阶段进度报告。 指派专门人员，对获取的有关资料和数据进行统计、分析和整理，使资料具有系统性和完整性。2）实际进度资料数据的收集和统计 对于收集到的与实际进度有关的数据和资料，进度管理者要对其进行必要的整理，并按计划控制的工作项目进行统计，形成与进度计划有可比性的数据、相同的量纲和形象进度，以便于实际进度状况与原定计划进度进行对比。3）实际进度与计划进度的分析对比 实际进度状况与原定计划进度的分析对比的目的

21、是为了确定实际进度是否按原计划执行，一致、超前还是拖后，如果属于拖后或超前，则应根据对比所发现的偏差的大小，分析其对多后续工作和工期的影响，并及时采取相应的调整措施。2.进度计划实施中的调整1）进度偏差分析 通过分析和比较，如发现实际进度和计划进度发生了偏差，就要对产生的偏差进行分析。分析产生进度偏差的原因 在工程项目实施过程中，实际进度和计划出现了偏差时，进度管理者应该找出导致偏差的具体原因，并对导致偏差的原因进行分析。分析偏差对后续工作的影响 当实际进度和计划进度出现偏差时，对后续工作一般会产生两个方面的影响，即工期影响和资源影响。而且，产生的偏差的大小及此偏差所处的位置不同，对后续工作和

22、总工期的影响程度是不同的。进行分析时，主要是利用网络计划中各项工作总时差自由时差的大小进行判断。分析步骤如下图所示。某工作出现进度偏差（）此处偏差是否出现在关键线路上（TF=0?）此偏差是否大于总时差（ TF？）此偏差是否大于自由时差（ FF？）采取进度调整措施执行新的进度调整计划返回进度控制系统否TF0是TF=0肯定影响总工期是 TF肯定影响总工期是 FF肯定影响后续工作否FF不会影响后续工作否 TF确定是否采取措施进行调整 如果出现进度偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都会对后续工作和总工期产生负面影响，应采取相应的调整措施； 如果出现进度偏差的工作不是关键工作，但偏差大于该工作的总时

23、差，则会对后续工作和总工期都将产生负面影响，应采取相应的调整措施；如果某项非关键工作发生的进度偏差小于该工作的总时差，但大于它的自由时差，则不会对总工期产生任何影响，只会对后续工作产生负面影响，此时应根据具体情况，视后续工作有无限制条件，而采取相应的措施；当某项非关键工作发生的进度偏差小于该工作的自由时差时，则不会对后续工作和总工期产生任何影响，不需采取任何调整措施。2）进度计划的调整进度管理者经过上述的进度偏差分析后，若认为有必要对所产生的偏差进行调整，则应对原计划作出相应的调整，从而得到符合实际进度情况和计划进度目标的新的进度计划，对原进度计划进行调整的方法有以下两种。一是改变某些工作间的逻辑关系。 在工作之间逻辑关系允许改变的情况下，改变关键线路和超过计划工期的非关键路线上的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的。可以将依次进行的两个工作改为平行作业，或是将其分为几个施工段进行流水施工，都可达到缩短工期的目的。二是缩短某些工作的持续时间。 在不改变工作之