授权技术：该放手时就放手

1、授权技术：该放手时就放手（上）本讲重点】 有关授权的辩论授权的原则和阻碍授权的权变因素授权的前期预备 有关授权的辩论 授权是什么 1授权的涵义 授权是什么？依照韦氏辞典的解释，授权确实是托付不人去做情况，或者指派某个人为另外一个人的代表，或者是分派任务和权力。韦氏词典的定义并不符合本课程的要求。 那个地点所讲的授权，确实是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。 2授权是一种权力分工 授权实际上是一种权力分工

2、，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。3授权是一种各负其责的民主领导方式 授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式。它与一切听命于领导者一个人的独裁领导方式恰好相反。实行授权，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。这一进步表现在日常工作中，确实是领导者能够纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。总的来讲，领导者应该向授权的方式迈进。 领导者反对授权的理由和心理误区 专门多企业的领导者一谈到授权就觉得专门紧张，他们往往不情愿授权给自己的下属。这些领导者反对授权的理由

3、通常有：自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把情况办糟，甚至讲缺乏授权的环境等等。 专门多领导者不太情愿授权的缘故，是因为存在着授权的心理误区：一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的操纵。这些心理误区的存在，阻碍了领导者授权的步伐。详见表 131所列。 表 131 反对理由及分析表 领 导 者 反 对 理 由 心 理 误 区 诊 断 弊 端 这件事只有我最拿手 工作主义倾向或者技术专家心态，往往都情愿抱着情况不放，重视技术，忽视治理。 领导者总是重复做同样的情况，无法

4、迅速进步，下属也无法成长。 下属可不能明白我想要什么 教下属如何做的时刻里，自己早就做好了 担心失去 CAP 担心失去对下属的操纵，担心下属功高盖主。 容易埋没下属的才能，工作也无法做到最好。 担心下属风头盖过自己 我是老大我讲了算 权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，治理意味着权力的行使。 容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走。 权力确实是一切 缺乏授权的环境 授权的益处 有些领导总是担心，授权给下属后自己权力少没人听，或顾虑工作出差错等，这差不多上对授权的实质和作用缺乏正确认识的表现。实际上，关于每一个反对授权的理由，我们都能够找到反驳它的依据。 真正的授权，不但不存

5、在上述那些问题，而且将有助于企业分权机制的建立，必定会对领导工作产生下列积极效果： 1集中精力办大事，并使主管有时刻学习新的技能 授权能够减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出时刻学习新的技能，或者集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥。假如领导者什么事都管，不授任何权力，必定没有充足的时刻去考虑事关全局的大事，也不可能有时刻去学习新的技能。这对领导者自身的进展是专门不利的。 2提升下属的士气和信心 授权增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织作出了有阻碍的贡献。授权也提升了下属工作的士气，十足的信心和高昂的士气使他们工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的

6、目标和领导者的抱负。 3关心建立有效的人际关系，改善上下级关系 授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态；使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。这将关心领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融洽。 4有益于信息传递，提高工作效率 授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，这就必定会加快事务处理的速度，提高工作效率。被授权的下属得向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的信息传递快速、顺畅。尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多变性，信息的快速传递和良好的工作效率显得更加重要。 5有助于

7、培养下属的才能 有职无权或者有责无权，会限制下属履行职责的积极性，束缚其能力的发挥，同时容易养成消极被动的心理状态。而职务与权力相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。专权压抑下级的才能，分权才能使其得以展示。在有挑战性的工作锻炼下，下属的才能也会得到进一步的培养。 授权有风险吗 1授权的范围 从授权的角度来看，级不越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级不高的领导者能够授权的范围就比较宽敞。关于领导者来讲，有些情况必须亲力亲为，不能将所有的情况都授予下属去完成。然而，领导者所做的所有情况中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完

8、全能够将这些情况授权出去让下属来完成。 图 131展示了不同层级的治理者可授权给下属的范围。 图 131 各级治理者的授权范围 2.授权的风险问题 授权下属工作的时候，风险确信是难免存在的。然而领导者不能因为风险，而阻止了对下属授权的步伐。一旦下属掌握了工作的诀窍，专门可能会青出于蓝而胜于蓝。 “强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜爱自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。因此，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，确实是领导者自身的成绩。 授权的原则 不管对领导者依旧关于一般下属，授权差不多上一件严肃而重要的情况。要依照所授事项的性质、特点和难易

9、程度，来确定合适的授权人选。为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以下差不多原则： 1.因事设人，视能授权 将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最全然的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把情况办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务专门重要，假如没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权确实是失败的。 2.责权对应原则 授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即幸免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现为所欲为、缺乏责任心

10、的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也可不能专门强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。 因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。 3.逐级授予原则 授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。 4.信任原则 授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。然

11、而，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和关心，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。 5.有效操纵原则 授权不是撒手不管。撒手不管的结果必定是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控，后果不堪设想。因此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性和主动性，又要保持领导者对整个工作的有效操纵，这就成为授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。 要防止失控，确保操纵的有效性，能够通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一

12、旦发觉下属严峻偏离目标，就应当及时加以纠正。 阻碍授权的权变因素 有一些因素会阻碍到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特性、企业特性、团队的状态以及时刻限制等。详见表 132。 表 132 授权的阻碍因素表 授权的阻碍因素 解释或举例 工作任务 工作任务本身是否重要。假如任务特不重要，只有领导者亲自才能完成，而不人不能够胜任。例如，企业的一些不宜公开的材料和数字等。 决策代价 分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样的代价差距。决策代价的差异是否在领导者职责的承受范围之内。例如，购买飞机，型号不能买错。 时刻限制 情况假如特不紧急，采纳授权的方式可能时刻会拖长

13、；假如情况并不紧急，即使是下属做得不够到位，还能够给他提出修改意见，因此需要看时刻的紧急程度。 主管领导风格 必须了解主管本身是何种领导风格。命令式的领导喜爱布置任务，告诉下属做什么，如何做；授权型的领导会把大量的情况授予下属去完成。 下属特性 下属的成熟度、进展时期都对授权结果产生阻碍。并不是只有第四时期的职员才能够授权，第一、二、三进展时期的职员也能够，然而进展时期越低的职员，授权时越要慎重。 企业特性 企业处于何种进展时期同样对授权结果产生阻碍。企业进展到成熟期，授权行为就应该相应多一些。 团队的状态 假如下属对领导者有不满情绪或者产生抵触，最好不要轻易授权。必须先解决职员的思想问题，否

14、则授权的风险太大。 授权的前期预备 授权能够分为四个层次，分不为：明确授权的任务、选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权适应。在进行授权前，需要为授权工作做前期预备： 1.企业本身要为授权做好预备 在授权的过程中，企业本身要做好相应的预备，要从传统型的企业向现代企业过渡。成功公司的领导者，差不多上授权型的领导，这些企业中差不多形成了授权的大环境和空间。假如企业依旧停留在过去集权式领导体制之下，专门难有授权的环境。 真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权关于企业的好处，这确实是

15、企业的转变。 2.相关人员为授权做好预备 在人员方面也要做好预备。这涉及到人员态度和观念的转变。领导者必须同意授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要治理专门大的范围。他们依旧觉得轻松自如，确实是因为他们把授权当成了一种工作适应；假如不情愿授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如不人。 3.标准化任务 越是标准化工作流程的情况越好授权。假如情况差不多有标准化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差不不大。因此，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越要慎重去授权。 4.强调授权的气氛 授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的

16、鼓吹者。领导者向下属授权时，要明确鼓舞下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓舞的。 【自检】 通过以上内容的学习，请你回答授权的差不多原则是什么？结合自己的实际工作经验，谈谈阻碍授权的权变因素有哪些？这些因素具体如何阻碍授权的结果？ _ _ _ 【本讲小结】 本讲讲述了授权的差不多概念以及部分领导者关于授权的错误认识和心理误区。授权是由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者保持指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式在本讲中还详细描绘

17、了授权对领导者产生的积极效果，以及如何遵循授权的差不多原则，积极防范和降低授权的风险。最后，比较详细地从企业、人员、任务和气氛等四个方面阐述了如何做好授权前的预备工作授权技术：该放手时就放手（下）【本讲重点】 授权的四个步骤操纵下属的技巧授权应注意的若干问题 授权的四个步骤 步骤一：确定任务 授权的第一步骤确实是确定什么样的工作任务需要授权。也确实是为授权查找目标，确定能够授权的任务。需要注意的是，并不是所有的情况都能够授权，有些情况是不能授权给下属的。 关于不同层级的领导者，能够授权出去的任务范围不同，领导者级不越高，可授权的范围就越多。下面具体讲明能够授权的任务范围以及不可授权的事务。 1

18、.什么情况需要授权 关于领导者，划分、确定能够授权的工作任务也是其工作内容之一。那么，哪些情况能够大胆授权给下属完成呢？一般来讲，能够授权的情况包括： 日常性的工作和重复性的劳动 日常性的工作和重复性的劳动，往往会白费领导者宝贵的时刻资源，增加了领导者的工作负担。这部分工作需要的技能并不专门高，能够授权下属来完成。 专业性强的工作 领导者自身可能关于专业性专门强的工作特不拿手，或者对下属的专业能力信心不足，因此对是否要授权心存犹豫。专业性强的工作也要授权出去，这是对领导者自身的解放，也是对下属能力的锻炼。 职业爱好 职业爱好也需要授权出去。例如，领导者喜爱同顾客打交道，但并不是所有跟顾客打交道

19、的情况都需要领导者亲自去做。所有的谈判、合同和职业爱好的情况都应该授权给下属，领导者只需要保持必要的监督。 进展的机会 领导者应该授权下属进展的机会。假如下属在完成工作任务的过程中，能够获得专门大成长，领导者就应该考虑给他进展的机会。应该授权的情况都授权给下属，领导者只做自己该做的情况，绝不做下属该做的情况。 【案例】 野雁的启发 专门久往常，在丹麦的海边有个慈善的老人。老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时候，都会带些面包之类的食物，将这些食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖息地

20、飞回到北方的家乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也天天围绕着老人转。就如此一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。 专门多领导者就像野雁故事中慈善的老人那样，对所有的情况大包大揽，造成了下属对领导者的依靠性，下属差不多失去了制造性，差不多失去了面对挑战性工作去奋斗的机会。结果，下属什么情况也不干，能力越来越糟。 2.哪些情况不能够授权 领导者应依照不同事物的专门性质，清晰地认识事务的重要性。有些关键性的事务是必须由领导者亲自去完成的。领导者不能授权给下属去做的情况包括： 人事或者机密事务 人

21、的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。如此就能保证领导机构的运转正常和高效。关于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否则领导者就有躲避责任的嫌疑。 制定决策的事务 制定政策的事务，其阻碍面特不广，因而属于特不重要的情况，领导者最好亲自关注。另外，还有一些情况也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者要求亲自处理的情况。 步骤二：选择授权人 选择授权人，也确实是选择领导者授权的对象。领导者需要查找具有工作能力、又能够负责的人员作为授权人。选择授权人原则是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务相吻合，量其

22、能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权人。例如应该了解：他的职业目标、个人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是授权人的能力和优势以及存在的欠缺。假如有必要，应该对人员进行临时的能力训练。选择授权人时，领导者所要考虑的问题是多方面的，详细内容见表 141。 表 141 选择授权人的过程 项 目 内 容 选择授权人的考虑指标 考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、进展目标等等 考虑下属目前的工作量 考虑下属目前正在从事的工作类型 选择授权人的目标 获得直接的工作绩效 培养职员（优秀 =合适？） 评价职员 对授权人的甄不 任务要求和职员能力，人事相宜 职员的职业

23、目标 了解授权人的方法 沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私 与往常的上司讨论 回忆个人档案 工作风格测试 授权人的能力训练 面对面指导、试做、训练结果反馈 步骤三：明确沟通 1.明确沟通的内容 领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么（），什么缘故（），工作对象（）以及成本（）。 在实际的授权过程中，沟通的途经能够依照职员的进展时期进行。例如：假如职员对目标和任务处于第四时期时，领导者只需告知工作任务即可，职员具体如何做由他决定；假如职员处于第一、第二或者第三时期，沟通就应该比较详细。 2.沟通时注意传授工作诀窍 领导者在和职员的沟通过程中，要注意传授工作的要诀。针对具体的工作任务，领

24、导要传授给下属的工作诀窍包括： 3.宣布授权的技巧 进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能私下授受，而宜公开授权。另外，领导者在宣布授权时，要让下属感到： 领导重视这项工作，这项工作关于公司整体的使命负有责任。 领导信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。 这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。 这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分考虑之后决定交给他们来完成。 领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。 步骤四：授权后跟踪 跟踪过程中，领导者应该依照职员的进展时期确定对这名职员跟踪的频率。跟踪的频率过高，将使职员产生不信任感。授

25、权后，完成目标所必须的资源应该随时到位。 在跟踪过程中，发觉职员的问题应该认为是正常的。遇到问题，能够与下属一起讨论，共同解决要紧的问题。当工作完成时，领导者有必要认可下属的工作绩效，必要的时候能够开庆功会。 授权人在职责范围内能够自主决定，但领导者同时拥有监督任务完成进度、要求授权人随时报告工作进展的权力。在授权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的操纵。真正的授权确实是让下属放手工作，然而放手绝不等于放弃操纵和监督。任何对授权操纵的忽略，都可能导致严峻的后果，致使授权的失败。 操纵下属的技巧 操纵下属是必不可少的治理活动。操纵下属和向下属授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，不能充

26、分发挥下属的主动性；没有对下属的操纵，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向进展。因此，不论是领导者依旧下属，决不能把操纵看作是消极行为，而应正确认清其积极意义。 对下属加强操纵的技巧包括：命令跟踪、反馈操纵和撤回授权。 1.命令跟踪 命令跟踪采纳让下属定期给领导者汇报工作情况的形式。按照预先约定的时刻和频率，下属递交公文，汇报工作的进展，同意领导者的咨询。需要注意的是，领导者必须通过自己的调查，而不能只听信下属的报告，防止被下属蒙蔽。命令跟踪的过程中，领导者采取必要的主动治理是专门有好处的。 【自检】 请阅读“八佰半”倒闭的案例，回答相应的问题。闻名的日本连锁企业“八佰半”曾

27、经盛极一时，在中国就拥有专门多家分店。到了后期，“八佰半”的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得专门漂亮。但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得 HYPERLINK /sogoupedia?query=一无所有 t _blank 一无所有。 后来，禾田一夫在中央电视台对话栏目采访时，有人问他，回忆过去的教训是什么？他的回答是：不要轻信不人的话。 禾田一夫先生在授权给自己弟弟后，采取了一些操纵的措施。请问，他具体采取了什么样的操纵技巧？在实施操纵的过程中，

28、禾田一夫先生犯了什么错误？你对本案例有何感想？ _ _ _ 2.反馈操纵 反馈，确实是把给定信息作用于被操纵对象后，再把对象所产生的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中查找差异。这种返送信息的过程确实是反馈。而按差异所进行的操纵过程即消除差异的过程，就叫做反馈操纵过程。 反馈在专门大程度上绝对阻碍到职员的绩效。反馈操纵有四种方式： 正面反馈：正面的反馈能够鼓舞好的行为再出现。 修正性反馈：也确实是通常所讲的“三明治的原则”。 负面反馈：负面反馈是领导者应当禁止使用的反馈方式。 没有反馈：最糟糕的确实是没有反馈，好坏没人管。 【案例】 治理学家曾经做过一个实验：将 60个儿童分成3组，每一组20个儿童。关于第一组的20个儿童，只要看到好的情况就加以表扬；关于第二组的儿童天天不管不闻不问；关于第三组的儿童，看到糟糕的情况就加以批判，从来不表扬。 两个月以后，治理学家发觉：第一组儿童的绩效要明显好于其他两个小组，其中最差的是天天受批判的小组。在企业中，关于成人来讲，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是最没有绩效的。 3.撤