麦肯锡KPI设计培训

1、建立一流的业绩管理体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。KPI研讨会2006研讨会的议程业绩管理体系简介KPI简介KPI设计的总体思路人保KPI设计的具体原则KPI设计练习1建立业绩管理体系是实现转型的重要杠杆战略目标组织架构岗位说明业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预期规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位说明和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回

2、顾和更新改变企业内部文化、观念和行为的最直接杠杆确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识成功的转型资料来源：麦肯锡分析2一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分工作成果关键财务和运营指标关键管理和组织指标富有挑战性的目标值业绩合同行动计划业绩评估报告薪酬结构薪酬水平1. 确定业绩考核指标2. 设定业绩目标值3. 进行业绩评估4. 将业绩评估结果与薪酬挂钩明确公司战略和价值驱动因素建立设计原则起草颁布并逐级落实关键业绩指标（财务和运营指标以及管理和组织指标）明确公司的总体目标值逐级下达目标值并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估根据业绩决

3、定所对应的奖金额和工资涨幅确定薪酬结构和水平召开反馈会议业绩报告行动计划准备业绩报告每季度评估业绩，讨论差距解决办法制定并修改行动计划资料来源：麦肯锡分析3其中最重要的一个工具是业绩合同举例资料来源：人保访谈；岗位职责说明书；麦肯锡分析业绩合同 (2004年) 总公司理赔管理部总经理受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标管理和组织指标赔付率*客户满意度本年主要工作和关键举措的完成情况内部客户综合满意度团队建设和员工发展的成效超额赔付审核制度建设的成效40

4、%10%20%10%10%10%总经理XXX理赔管理部2004年1月1日2004年12月31日XXX分管理赔的副总裁总分4444555534*当数据可得时，应该使用超额赔付率替代赔付率作为KPI，且应从现在开始开展CFR和OFR等工作，搜集相关的数据作准备奖金起始目标111114业绩合同具有两大作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事对公司业绩影响最大的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈并采取相应行动制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各岗位对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激

5、励机制，促使管理者和每个员工改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任资料来源：麦肯锡分析5KPI是业绩合同实施的关键KPI指标指标重要性预期目标值业绩合同对比实际完成业绩与预期目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重预期目标财务和运营类指标管理和组织类指标全公司股本回报率全公司综合赔付率全公司毛保费本年度主要工作和关键举措的完成情况团队建设和员工发展的成效20%30%20%20%10%10%85%570亿KPI类别44举例资料来源：麦肯锡分析6研讨会的议程业绩管理体系简介KPI简介KPI设计的总体思路人保KPI设计的具体原则KPI设计练习7

6、关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标包括财务和运营指标，定性指标包括与业务发展战略相一致的管理和组织指标等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并尽量为被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面资料来源：

7、麦肯锡分析8KPI是主导组织架构变革的工具战略方向/远景目标不明确公司业务单元高级管理层不知道其单元业绩的关键价值推动因素大多岗位时间被琐碎的日常工作所占，不明确最重要的工作内容管理人员根据不同的数据来源工作，难以对工作结果取得一致意见，导致浪费时间，并对沟通和团队工作的开展造成困难管理人员对员工的业绩表现的反馈有限实施业绩管理体系之前企业目标转化为清晰的KPI指标目标值KPI反映了关键业绩驱动因素最重要的工作通KPI体现每个人根据定义一致的KPI指标工作，以此为焦点采取相应的行动通过业绩反馈程序，员工对KPI的业绩表现进行建设性的讨论实施业绩管理体系之后KPI为CEO提供了企业发展的实际行动

8、规划KPI为管理流程的改善提供了大环境KPI阐述了业绩改善的目标，而业绩改善是变革管理的最终目标KPI提出了管理权责的重要问题，并为CEO提示了经理们是否真正理解他们所管辖的业务KPI在改革路上起到了立竿见影的作用KPI作为变革工具的优势资料来源：麦肯锡分析举例9关键业绩指标(KPI)的类别财务类界定考核目的类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的成效资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成的成效成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企

9、业价值观建立与人员组织竞争力的成效岗位设置与聘用培训与培养薪酬福利举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与预期差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度运营类管理和组织类资料来源：麦肯锡分析10建立关键业绩指标的流程工作详细说明确认岗位定义确认关键岗位的工作定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE定义设计原则起草、讨论、 逐级下达业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指标的设计原则确定业绩考核指标的主要框架制定关键财务和运营指标制定关键管理和组织指标逐级下达到每一个岗位明确公司战略及价值驱动

10、因素明确公司使命及战略目标建立公司的业绩树, 并明确公司的价值驱动因素设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性4) 权重5) 目标1) 指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系示意性资料来源：麦肯锡分析11可能考核对象：总裁副总裁根据资本回报率树确定关键财务和运营指标税前利润资本承保利

11、润技术储备投资收益率投资利润税前资本回报率资料来源: 麦肯锡分析可能考核对象：财务副总裁资金运营部总 经理可能考核对象：各业务副总裁各业务部总经理示意性x车险承保利润车险承保毛利率100CR车险保费规模车险综合赔付率 (CR) 车险赔付率车险费用率江苏北京 x个险承保利润个险承保毛利率100CR个险保费规模个险综合赔付率 (CR) 个险赔付率个险费用率江苏北京 x 团险承保利润团险承保毛利率100CR团险保费规模团险综合赔付率 (CR) 团险赔付率团险费用率江苏北京 x特险承保利润特险承保毛利率100CR特险保费规模特险综合赔付率 (CR) 特险赔付率特险费用率江苏北京 x12用表现评估表定义

12、关键管理和组织指标指标含义：与本岗位有重要直接合作和往来的其它部门和单位对本岗位人员在合作中的表现进行评估内部客户综合满意度相关部门评估举例评估方面相关部门的评估细分分值评估项目与相关部门配合的及时性与相关部门合作的成效解决问题的成效对相关部门反馈的接受程度1（需重大改进）对相关部门提出需配合的工作，很多没有在规定时间内进行回复，需几经催促才得到回复；当临时发生问题时，找不到相关人员沟通2（需相当改进）对相关部门提出需配合的工作，时有延迟回复的现象发生；在临时发生问题时，难以找到相关人员沟通3（尚可）对相关部门提出需配合的工作，大部分在规定时间内进行回复，特殊情况下延迟回复；在临时发生问题时，

13、有时可以找到相关人员沟通4（完全达到期望）对相关部门提出所有需配合的工作，都在规定时间内进行回复；在临时发生问题时，容易找到相关人员，及时沟通问题5（特别优异）对相关部门提出需配合的工作，经常在比规定时间更短的时间内进行回复；在临时发生问题时，随时可以找到相关人员，及时解决问题该部门的合作成效不佳，对整个公司的价值创造没有贡献，甚至破坏了价值该部门的合作对整个公司的价值创造有一定的贡献度，但未达到预期标准该部门的合作对整个公司的价值创造基本达到预期的贡献度；但未对相关部门的工作提出建设性的意见该部门积极而有效的合作对整个公司的价值创造有达到预期的贡献度；而且在合作中提出了对改善相关部门有一定参

14、考价值的建设性意见该部门积极而有效的合作对整个公司的价值创造有远远超过预期的贡献度；而且在合作中主动提出了对改善相关部门卓有成效的建设性意见对合作中出现的问题,消极回避或仅从本位主义的角度提出不具操作性的解决办法对合作中出现的问题，有时提出一些解决办法，但操作性不强对合作中出现的问题，积极地提出具有操作性的解决办法对合作中出现的问题，积极地提出具有操作性的解决办法，并且取得了一定的成效对合作中一贯难以解决的问题，有创造性的加以解决，并且取得了省公司所公认的卓越成效不听取相关部门对合作的意见和建议，在今后的合作中没有改进在听取相关部门对合作的意见和建议时，抵触情绪大，在今后的合作中改进不大听取相

15、关部门对合作的意见和建议，并在今后的合作中开始逐步改进主动听取相关部门对合作的意见和建议，并在下一次的合作中有明显的改进主动、定期征求相关部门对合作的意见和建议，并在下一次的合作中全面、有效的加以改进 平均分：45434资料来源：麦肯锡分析举例13研讨会的议程业绩管理体系简介KPI简介KPI设计的总体思路人保KPI设计的具体原则KPI设计练习14制定KPI系统分五步走资料来源：麦肯锡分析步骤工作明确业务驱动因素根据层次构建关键问题列表界定KPI指标明确KPI获得数据明确KPI指标数据来源获取KPI指标历史数据替代无法获取数据的KPI指标制定业绩合同目标设定放入管理流程根据历史数据、公司战略、市

16、场发展等因素制定KPI目标值根据上下级一致原则调整，修改目标值签署业绩合同定期进行业绩监控、审核、评估及反馈长期坚持执行业绩管理体系修改按PPT的格式制定业绩合同初稿与相关人员进行沟通、反馈业绩合同定稿最终成果KPI指标KPI指标数据来源KPI指标三年历史数据签署后的业绩合同业绩合同15关键业绩指标（KPI）的设计通常有五个关键成功因素关键成功因素解释容易理解容易衡量通过共享KPI确保企业或部门的整体利益KPI应是五个左右反应关键驱动因素的指标被考评者应一定程度上可以控制KPI完成情况只有当被考评者理解其KPI，才能影响其行为方式并向着公司希望的方向转变操作中经常有理论上正确的指标，但不易衡量

17、，意味着难以执行实际操作中应尽量寻找替代性的易衡量的指标指标应该鼓励所期望的团体行为，防止本位主义让对某一项业绩同时有影响的各部门或岗位承担同一个KPI，来保证“共担责任，共享成绩”驱动因素过多将导致每个因素权重比例下降，失去关键指标的指导意义员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为业绩指标将最大限度的提高员工效率，集中精力解决最主要的问题用被考评者无法或基本无法控制的指标意味着不公平KPI的设计是科学与艺术的有创造力的结合资料来源：麦肯锡分析下面具体探讨16通过共享KPI确保企业或部门的整体利益（1/2）总经理室成员都承担省分公司整体的财务业绩（以江苏省为例）共享KPI总经理 副总经

18、理1副总经理2总稽核总经理助理1总经理助理2分公司承保利润额分公司综合赔付率岗位特有指标分公司承保利润额分公司综合赔付率岗位特有指标同舟共济，共创未来资料来源：人保访谈；麦肯锡分析17通过共享KPI确保企业或部门的整体利益（2/2）相关岗位都应承担一定程度上可控的本部门业绩指标个险部总经理以个险部为例中介代理管理岗个险营销管理岗共享KPI个险毛保费个险综合赔付率岗位特有指标个险毛保费个险综合赔付率岗位特有指标个险毛保费个险综合赔付率岗位特有指标资料来源：人保访谈；麦肯锡分析18某公司的业绩合同中KPI过多业绩总分： *问卷对象：总裁办公会成员*问卷对象：下属部门总经理受约人姓名：职位：主管政工

19、,办公厅,人力资源副总裁工作代码：级别：业务单位：XX总公司职能部门：政工部,办公厅,人力资源部合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：总裁发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：50%营运类指标：20%组织类指标：10%工作目标完成效果评价：20%关键绩效指标效益类指标XX集团投资资本回报率 XX集团自由现金流营运类指标组织类指标权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年 度 总 结工作目标与目的设定参考1. 尽快推行新业绩考核和薪酬体系2. 尽快建立实施60名管理骨干和60后备人才的培养和发展计划评估标准及时间参考实际业绩权重参考级别 在2001年内使整个XX集团熟悉新体系,

20、通过微调使其全面展开进入基本正常的运行在2001年上半年确定名单,分析每人的素质,技能和发展潜力,制定并实施有针对性的职业发展计划50%50%百分比20%万元10%5%20% 三部门管理费用元次数10%5%5%百分比百分比百分比 主要报刊及电视台对XX的有利报道次数 政工部门工作计划完成率5%百分比集团员工流失率 总裁班子满意度*员工满意度*工作目标完成效果评价20%百分比关键指标过多，各项权重过低，失去关键指标的意义19KPI应是五个左右反应价值关键驱动因素的指标业绩合同 (2004年) 个险营销管理部XXX受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职

21、位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）单位预期目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标组织指标个险毛保费个险综合赔付率本年度主要工作和关键举措的完成情况内部客户综合满意度团队建设和员工发展的成效40%20%20%10%10%亿元XXXXXX个险营销管理部2004年1月1日2004年12月31日XXX分管个险的XXX总分444555资料来源：人保访谈；岗位职责说明书；麦肯锡分析举例奖金起始目标权重11120研讨会的议程业绩管理体系简介KPI简介KPI设计的总体思路人保KPI设计的具体原则KPI设计练习21管理人员KPI制定的基本原则（1/2）部门间共享：一些指标（如赔付率）必须由多个部门共

22、同承担，所占权重根据其对指标的影响程度而不同上下级共享：除了各级必须由自己完成的工作以外，上级的指标一般是下级指标的汇总，下级的指标一般是上级指标的分解总经理和所有副总经理、总经理助理都应在不同权重上承担省公司的财务业绩，如承保利润、综合赔付率部门总、副总、助总都应承担所管部门的业绩指标，如毛保费、综合赔付率；由于各岗位对各指标的影响不同而权重不同说明现实中多个部门影响一些公司最关键的指标一起承担相应指标有利于打破部门本位主义保持上下级目标的一致性所有高管必须为公司业绩负责所有部门的管理人员必须为所管部门业绩负责为每个岗位设置互相制衡的KPI，如营销部既考核保费又考核利润每个岗位本职工作的侧重

23、点体现在权重上，如营销部保费指标的权重会大于利润指标的权重原因基本原则1. 关键KPI由相关各方共享2. 同一岗位的不同KPI需相互制衡KPI制衡使得管理人员及员工不会走极端，而会为公司的整体利益进行全面的考虑权重应反映各岗位不同职责的不同重要性资料来源：人保访谈；麦肯锡分析22每个管理岗位一般都要承担三个定性指标，包括本年度主要工作和关键举措的完成情况内部客户综合满意度团队建设和员工发展的成效三个指标的权重会因部门工作的不同而不同保证考核到管理人员工作中最重要的方面指标一致，保证公平，容易理解三个定性指标以直接上级领导*的意见为主导定性指标的评估结果在直接上级领导评估后，要由上一级领导进行审

24、核，上一级领导有修改权员工的各项工作应该为直接上级领导负责，因此直接上级领导应该对下级有直接的考核权避免一个人的评估有失公正，上一级领导可以从更全面的角度对直接领导的评估加以制衡所有由上级评估决定的定性指标中，5档一级不应超过一定的比重，因此上级领导必须对所有被评估的下属进行横向的比较所有下级的平均分不能过多的偏离该上级的得分为保证以定性指标为主的部门不会将所有员工评为最优，以至于失去了KPI应有的激励作用区别业绩优秀和表现不佳的部门，鼓励个人的业绩与部门的业绩挂钩*省公司副总经理的直接上级为总经理；部门总的直接上级为分管副总经理；部门副总、助总的直接上级为部门总；员工的直接上级为部门总或分管

25、的副总/助总资料来源：人保访谈；麦肯锡分析说明原因基本原则管理人员KPI制定的基本原则（2/2）3. 管理岗位都承担三个一致的定性指标4. 对定性指标的优异率进行指导性限制5. 考核以上级领导的意见为主导23技术序列中相应层级的关键业绩指标应参照相当于该级别（或低半级）的管理职位来确定资深专家专家高级业务主管业务主管、业务主办和经办资料来源：麦肯锡分析关键业绩指标设计原则参照相关副总裁的关键业绩指标，由总裁办公会来确定技术序列层级参照相关部门副总*的关键业绩指标，由该部门总*撰写，由分管副总裁*进行确认参照相关处长*的关键业绩指标，由处长*撰写，由部门总*进行确认业务主管、业务主办和经办都属于

26、员工，关键业绩指标由处长*负责撰写，由部门总*进行确认* 以上是总公司技术序列的例子，分公司技术序列的相关人员以此类推24“年度主要工作和关键举措的完成情况” 是所有员工岗位最重要的关键业绩指标，用以衡量每名员工实际工作的完成情况和效果“内部客户综合满意度”是员工岗位另外一项通用的KPI，用以衡量内部客户和部门内其他员工对本岗位员工工作情况的满意度说明员工的其他业绩指标可以根据具体情况分成三类：对于岗位职责界定清晰，工作分工非常明确，员工基本上独立工作的岗位只设定岗位特有的KPI对于岗位职责基本清晰，分工比较明确，员工以独立工作为主，兼有部分合作的岗位，可以同时设定岗位特有KPI和部门共享KP

27、I，并使前者权重较高（如30），后者权重较低（如10）岗位职责较为模糊或平时岗位间分工不太明确，员工以合作工作为主，较少独立工作，则可以只设定部门共享的KPI，而不设岗位特有KPI原因基本原则不同部门的具体情况差异较大，应具体情况具体分析和处理，例如：承保和理赔部的许多具体险种的承保和理赔管理岗，可只承担所负责险种的财务指标（毛保费和赔付率）上述岗位如也有许多日常的合作，则可以兼有本岗位负责险种的财务指标和部门（部门总）负责险种的财务指标，但权重不同信息技术部的设备维护岗和网络维护岗可以都只承担部门（部门总）的核心指标IT系统的稳定性和安全性资料来源：麦肯锡分析项目小组还针对员工岗位的特点确定了有针对性的KPI设计的技术原则2. 根据岗位职责和部门分工设定其他指标1. 所有员工都有两大定性指标员工只是负责大量的具体工作，而非管理职能，因此对其具体工作的评估最为重要大量的实际工作需要多个岗位的合作和配合，本指标可以