供应链管理调研报告,供应链风险防范

1、 供应链管理调研报告 ,供应链风险防范供应链管理调研报告专业：2017物流管理姓名：侯昱良任课教师：卢改红关于供应链风险防范的调研报告、前调研时间：2020.3.26-2020.4.16调研的：研究供应链风险防范调研式：研究献资料，分析，归纳，总结供应链是由直接或间接地满顾客需求的相关企业组成的, 通过控制信息流、物流、资流, 将相关的供应商、制造商、物流服务商和销售商等有效地结合成个整体所形成的络型企业组织。供应链将产商、顾客, 商品巧妙地连接在起, 个成功的供应链能够满客户的需求, 降低企业成本, 增加企业利润。现代企业为了获取更多的利润, 拥有更的成本优势以及市场份额, 都采了外包产、产

2、品多样化等积极地运营举措。在稳定的环境下这些措施是之有效的, 但在不确定的情况下它们也会使得供应链更容易受到扰。因此, 随着供应链中断情况时有发, 企业必须对供应链风险有个全的认识了解, 明其来源构成以及如何管控风险, 才能有效地规避风险, 使得供应链的运更加稳定。本通过对量献资料的分析解读，来对供应链风险防范进更深的了解。、调研基本情况通过对跨境电商鲜供应链风险与防控（刘秀荣），汽车业的供应链风险管理问题的研究（单佳兰），快餐业供应链风险分析与防范KFC“鸡”荒事件引发的思考（费洁），供应链风险成机理及防范研究（徐臻），型企业集团供应链风险的识别与防范（耿殿明傅克俊宋华岭）以及沃尔玛供应链管

3、理对供应链防范的启（申风平范建磊）的调研，我们得出供应链和供应链管理理念的运给企业带来了巨的利润, 它优化了企业的供应, 推动企业向着质、效的向发展, 因得以很快的速度推并发展。同时, 供应链管理理论本也在企业的实践中被检验和深化, 随着科技的进步和企业组织结构的变化其也在不断地完善之中。前, 供应链管理理论研究的重点是供应链管理的优势、资源的优化配置、信息技术的应优化和策略联盟等。供应链具有脆弱性, 2001年美国的“911”恐怖袭击、2003年中国的SARS危机以及2004年东南亚的印度洋海啸等事件对供应链的正常运作带来了巨的冲击, 这些事件也导致了供应链绩效的降低。因此如何衡量、转移、管

4、理供应链的风险已经成为供应链管理研究者的研究重点。典型的风险管理包括四个阶段:风险识别、风险评估、风险决策和风险监控, 现有研究侧重于将风险管理的理论和技术应到实际的供应链管理中, 以实践来检验理论。三、主要观点分析（）、供应链风险的特征供应链风险成机理及防范研究（徐臻）供应链风险是风险的种, 它具有风险的共性特征普遍性和客观性, 同时供应链风险具有的特征, 主要有以下点。(1) 供应链风险的传递性, 为其区别于其他风险最显著的特征。由制造商、分销商、供应商、零售商和顾客等共同组成了供应链, 这个状结构是由过上、下游企业之间的联接成, 连接紧密。(2) 供应链风险的多样性和复杂性, 供应链风险

5、可能来企业运转造成的问题, 也有可能是供应链的内部运营, 还有可能来供应链外部环境的变动, 因为供应链上成员众多且较复杂, 因此企业构建起供应链时, 其运营对的风险就是多种多样的。(3) 供应链风险的此消彼长性, 供应链风险具有传递性特征,这种特征将导致供应链风险的此消彼长, 即在供应链中种风险的发概率减少必然会相应地增加另外种风险的发概率。(4) 供应链风险的博弈性与合作性。由制造商、分销商、供应商、零售商和顾客等共同组成了供应链, 在临风险时, 各组织成员可以相互合作分摊风险进 降低风险成本, 同时共同采取措施以进风险转嫁, 但这样往往会造成整个链条的供应风险成本的上升。我们只有在了解供应

6、链，熟知供应链，并且在不断的实践中探索，才能更好的去降低供应链风险的概率，更好的处理供应链风险所带来的问题。（）、快餐供应链快餐业供应链风险分析与防范KFC“鸡”荒事件引发的思考（费洁）在21世纪的今天, 肯德基“鸡”荒事件让我们意识到, 当所有都在认为与战略或是络相关的风险才是企业的关键风险时, 像供应链这样的传统意义上的“式”风险也能造成如此的破坏。虽然肯德基迅速启动危机公关, 很好地处理这突发事件, 但是试想下, 如若内部控制在早期有效介, 并以对组织独特全的视, 识别潜在风险, 从有效避免此次事件的发, 将是优于危机公关处理的最佳式。最好的危机管理形式应是避免危机。因此, 快餐业基于供

7、应链管理视, 构建套完善的内部控制体系,使其符合企业的经营模式, 在促进企业运的整体绩效, 提升内部控制的整体控制效果, 强化供应链的整体抗风险能以及有效防范和规避供应链管理模式下内外部风险等都关重要。1、快餐业供应链风险分析1）、供应风险供应风险是指由于上游供应货源的不稳定性, 引起下游企业产受阻或法正常运营, 最终导致企业整个供应链都受到影响的风险。快餐业的供应源主要以家禽和农产品为主, 农产品具有季节性特征, 家禽类活物则受到运输条件和运输时间的限制较多, 这些客观需求都使得企业在供货源上存在较的不确定性, 导致供应链风险。2）、合作风险快餐业原材料的供应中存在多种合作关系, 企业与供货

8、商、企业与物流公司等都是合作关系, 对合同条款的故意或不可避免的违约风险直存在。除此之外, 还存在隐形的代理委托问题, 如道德风险和逆向选择等, 同时, 企业与供应商之间新建的协同合作机制也会因双的默契、习惯、化等的不同存在协同风险。3）、物流风险快餐业因其原材料的时限要求, 是个对物流依赖性极强的业, 特别是像肯德基这种跨国快餐企业。在企业的供应链周期中, 物流时间乎占了整个周期九成的时间, 物流旦出现延迟风险, 对快餐业的影响将是致命的, 快餐直变慢餐更甚者餐。物流运输涉及到接单、分配、运输等多个环节, 任何个节点的衔接失误, 如运输设备过于单、运输道路阻塞等都能导致供应的延迟和门店的损失

9、。4）、信息风险连锁型的快餐企业强调快与新, 强调去库存, 这就决定了各个门店不会储备量的原材料, 依赖于前天或当天供给。连锁企业的规模越, 组织络越, 门店的分布、每的需求种类和需求量越繁杂, 运输的路线、车辆配给、员配备越错综复杂。这系列繁杂的信息必须依赖套完善有序的信息传递系统, 越复杂、庞的信息系统将导致信息错误、延时的风险增加。2、构建良好的控制环境组织的控制环境奠定了整个控制的基调, 影响着组织成员的控制意识, 是其他控制要素的基础。它包括企业层树正确的诚信和道德价值观, 建有效的组织结构、明确控制各个环节员的责权利等。这也是供应链环节的内部控制环境构架的着点。1）、树以质量为前提

10、、以快速运转为标的价值观。快餐业以其平价的产品和快速更新的流量来获取利润, 消费者更看重的是便利餐时的环境和服务体验。但是在追求快速运转的流量带来利润的同时, 更要关注的是产品的质量。上下效, 管理者的意愿和为式能够影响整个企业的化氛围, 因此, 快餐业应从层起通过出台相应的质量控制标准等强制性规定, 以达到树以质量为前提、以快速运转为标的价值观。2）、建健全的原料采购部门。原料采购的新鲜程度、供应商的选择、合作物流的确定等都是供应链环节的重要节点。建健全原料采购部门是供应链环节上最重要最初始的着点。个好的采购部门需要设专负责供应商的选取, 并与供应商的确定员分开, 以做到岗位分离。针对采购部

11、门设置的内部控制还应包括与供应商或合作物流就业务事项签订详细的合作合同、严格的合作选择审批和合同审批等。个健全的原料采购部门不仅能把好采购过程的关卡, 还能预估可能发的风险。3）、明确供应链各个环节的岗位分。 供应链是个由供应商、制造商、分销商 (零售商或批发商) 直到最终户所连成的整体功能链结构, 它包括原材料的采购、到制成中间产品及最终产品、最后由销售络把产品送到消费者中等多个环节。供应链应围绕企业的核业务展开, 以延伸到对信息流、资流、物流以及商流的控制。供应链的延长性导致其风险的潜在性, 要想识别风险,就必然要从链条的各个关键节点, 因此, 明确供应链各个环节上的岗位分尤为重要。负责确

12、定供应商的岗位与确定物流合作伙伴的岗位分开, 物流的确定需对其信、能、运等进严格的审批, 建对发出命令到出车、运输、装卸的全过程追踪, 旦出现延迟或是阻碍,迅速启动备选案以确保原料的按时按质运达。3、建有效的风险预警机制风险预警机制是企业内部控制的重要构件, 健全的风险预警机制能够有效地防范企业运营过程中的风险, 尤其像供应链这种复杂的链结构, 较之传统的风险诱因更为复杂, 潜藏得更隐蔽, 更应该建有效的风险预警机制, 以达到全分析供应链环节的风险节点并进提前预警,进对风险实施实时预估、监控和防范的的。1）、明确供应链环节风险概念。要建风险预警机制, 先要明确快餐业供应链环节风险的概念, 对发

13、的风险事件进准确有效的解读。供应链风险包括供应商延迟交货或货物质量不过关导致的供应商风险、物流公司运不或运输路线中断导致的物流风险、产不导致产品法按期交付或产品质量不达标的产风险以及分销商分销不导致的产品滞销风险等。总之, 会导致供应链任何个环节中断的可能性都可以定义为供应链风险。2）、设风险预警的标与措施。组建专门的风险预警部门专门对风险进评估和防范, 以有效地识别供应链环节中潜在的任何可能带来供应链中断的风险。要实现有效识别潜在风险的标, 风险预警部门应定期和不定期地对供应链各环节的风险进评估, 包括对横向和纵向的适度延伸。横向延伸指专门的风险预警部门员不光对供应链环节进风险评估, 还延伸

14、到评估其他部门的风险, 如财务部门;纵向延伸指预警员不光评估现有供应链节点上的风险, 还应结合企业内外部环境的变化 (如企业所处业政策性或突发性变化、企业要更换供应商或物流等) 提前预估可能发的风险, 对于快餐企业, 更换供应商或是物流这种核业务的变化, 企业风险预警部门应提前分析出各种可能出现的风险, 如交货延迟、原料变质、运输阻塞等, 并及时制定出应急案, 以保证门店的正常运转。4、建内部审计部门快餐业之所以出现更换物流合作伙伴或是改变供应商就会出现风险, 就是因为缺少内部监督的部门对企业核业务的更改进提前预防和分析, 缺少对风险控制的监督机制。内部监督主要是通过建内部审计部门得以实现的,

15、 内审部门是为了对组织中各类经济业务和控制程序进独的评价, 以实现组织合规性、有效性、效率性标设置的专门机构。快餐业的快速运转性决定了其必须设专门的内部审计部门, 以为风险控制服务。有效的内部审计部门应不受限于企业总经理的管束。理想的内部控制应如图3。内审部门对企业供应链实的监督,应跳出传统内部监督的框架, 结合供应链外延特点, 避免将内部监督作局限于企业内部环节。相对于企业内部, 企业外部合作者带来的风险更为复杂和难以预测。就肯德基此次事件, 个成熟健全的内部审计部门, 会在企业决定更换供应商的前期就敏锐地嗅到其中可能存在的风险, 并选择定期或不定期式及时将潜在风险传达给决策层。对新物流伙伴

16、的了解不够深, 对其擅长领域不够熟悉, 对英国市场的运输条件、客户需求量及活习惯不够了解, 是肯德基此次“鸡”荒事件的主要原因, 良好的内部监督机制能够有效识别出内部控制的缺陷, 嗅到风险预警机制的缺失, 从有效防范风险的发。5、构建良好的信息沟通平台快餐业的供应链因其效有序运转的特点, 仅仅建健全内部审计机制已不能有效满沟通需求, 还需建个信息传递迅速、沟通畅通阻的信息沟通平台。1）、保证供应链环节信息的有效传递与共享。通过引进信息共享系统、合理设置各个岗位共享信息的权限, 以实现企业各种信息, 如供应商信息、市场需求信息、物流信息、产需求信息、库存信息等信息的有效共享。通过对透明度的改善、

17、对关键点信息的共享提信息的传递速度。2）、构建有效的信息反馈处理机制。信息只有在有效传递同时得到有效处理时才是有的信息。因此,信息有效的共享只是第步, 获得信息后快速给出反馈处理同等重要。企业应建相应的信息反馈与处理部门或设置专对信息进处理, 信息处理与信息沟通可同处个部门, 分协作,以达到信息利最化的的。中对快餐业供应链的分析已经常的全，从风险的分析，到构建良好的控制环境，建有效的风险预警机制，建内部审计部门，以及构建良好的信息沟通平台，这些都是常值得各快餐业去学习和借鉴的，除此之外，本对于中所提到解决法有其他的些补充：1、建仓库中转站这是解决物流风险的另个策略，确实，快餐业因其原材料的时限

18、要求, 是个对物流依赖性极强的业, 我们在解决运输设备单问题的情况下，可以建仓库中转站，增加配送路线，这样就可以降低道路拥挤堵塞风险所带来的问题，这时肯定会有 说这样可能会增加运输时间，连锁型的快餐企业强调快与新, 强调去库存, 这就决定了各个门店不会储备量的原材料, 但是如果我们提前天甚半天去清点库存，及时订货，也就相当于适当的增加提前期，这些问题就会得到很好的解决。2、建的物流部门或物流系统因为每个企业与每个企业对物流的需求特点不样，快餐业需要的是及时准确的送到，对时间要求特别严格，所以可以成的物流部门，根据对物流的需求来制定适合的物流系统，这样可以很好的解决物流出现的问题对企业造成的损失

19、。（三）、沃尔玛沃尔玛供应链管理对供应链防范的启（申风平范建磊）从1962年姆沃尔顿开第间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。“个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威”。正是供应链管理的率先引，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统零售业扫除后顾之忧。1、沃尔玛的供应链管理从四个体现出它的卓越1）、顾客需求管理“对于个志在长远的优秀企业来说，个好的为顾客创造价值的理念，就犹如颗好的

20、种”，沃尔玛创始姆沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动，系统集成度较，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在千百计为顾客省钱，让消费者满意，另专注于他忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每个员必须遵循的良，“三微笑原则”、“落原则”、“满意更满意原则”等是公司对每个员的要求。正是这种时刻把顾客需要放在第位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨的回报。2）、供应商关系管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举轻重的影响，建战略性的合作伙伴关系

21、是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价导致质量下降，因为沃尔玛亲参与了帮助企业降低产成本的努。供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证，且程序简单，承诺致；另沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商设计布置商品的展区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件持。在为供应商提供应有帮助和持的同时，沃尔玛也对供应商制订系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商的报酬、作时间、歧视权利、作环境、环境问题和机密性等的标准和要求

22、。沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建共共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双的长期发展标是可以做到的。3）、物流配送体系管理沃尔玛的前任总裁卫格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之，如果说我们有什么别得好的话，那就是配送中”。完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送命的领袖，灵活效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技筹。其独特的配送体系，降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核竞争。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：效的配送中；迅速的运输系统；先进的卫星络；连锁经营的流通组织。为合理调度规模的商品采购、

23、库存、物流和销售管理，沃尔玛建了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界流的先进技术。结合出的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从到商店货架的“缝”物流。4）、供应链信息系统管理信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠持。姆沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应本，更重要的是在于它对企业组织结构管理式、营销规划，进整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。2、沃尔玛经验对企业规避供应链风险的启供应链管理被引我国已有段时间，真正推和尝试的业与企业寥寥，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨能量使每个企业都驰神往。因此笔者认为，选取国外优秀企

24、业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作番未绸缪的作分必要，沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。 1）、做好政府公关是规避外部环境风险的有效措施在进WTO之前，我国零售业并不是个全开放的市场，对于个国外零售企业的进，政府的认可与持显得尤其重要。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，并在港设办事处，专门从事中国市场的调查作，包括中国的经济政策、官持、城市经济、国民收、零售市场、消费平、消费习惯等。在进中国市场之初，沃尔玛的对外扩张直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福

25、利机构捐款，甚还建过所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。2）、型零售业主导型供应链的成功经验由于沃尔玛的供应链是典型的型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险具有得天独厚的优势。在供应商的眼，沃尔玛是个强硬的客户，因为他认为是为顾客讨价还价，不必对供应商感到抱歉，他们惟要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新的能不被淘汰等，通过要求各个供应商

26、遵循制定的标准和要求，将的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的化共性，逐步减少了因企业间化差异产的磨擦和风险。供应链是种动态的联盟形式，若没有够的利润空间和合理的利润分配案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，尽最努降低成本，获取较的利润空间，另，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。零售业是距离最终顾客最近的流通环节，乎所有产品都必须流经这环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险。另，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服鞭效应的影响，使信息处理过程产的风险减到

27、最低程度。3）、重视信息技术和信息系统建设对信息技术和信息系统建设的度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投、功能全、速度快、智能化和全球联。公司专门负责软件设计的程师就有2000多名。沃尔玛的动补货系统采条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统动分析并建议采购量使得动补货系统更加准确、效、降低了成本，加速了商品流转以满顾客的需要。其运输车队采电脑进车辆调度并通过全球卫星定位系统（GPS）对车辆进定位跟踪。通过以上对信息管理系统的投资和对信息技术的泛应，沃尔玛的物流配送前已经成为世界上最好

28、的配送系统之。4）、对供应商的策略性管理使道德风险逐步降低沃尔玛与供货企业保持和睦的关系，亲参与帮助供货企业降低产成本的努，通过采先进的通信技术，与供应商共享信息，以及为关键供应商提供超市中由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件持等法与供应商建合作伙伴关系，另沃尔玛通过制订严格的标准和要求，约束各供应商的为，恩威并施、双管齐下的供应商管理措施降低了供应链临的道德风险。这事实充分说明，由于契约的不完备性是客观存在的，所以我们必须采取适当的激励措施作为补充，因此为避免道德风险的努与适当的激励措施要策略地结合，才能达到理想的效果。当然，沃尔玛的成功远不这些，我在这做些补充：越库作业策略：该策略

29、是将仓库或配送中DC作为商品的中转场所,商品并不真正库, 是在准确的计划调度下到达DC后即进配送处理过程, 经过短暂时间内的配送后, 即发送给零售商, 以使货物在DC 停留的时间达到最短。它多在供应链下游的流通零售领域中。这种策略减少了提前期、降低了库存时间和成本, 但实施它的前提是零售商、配送中和供应商都必须有性能、相互间紧密集成和计划快速准确的信息系统, 以及个快速运送能, 才能使业务实现衔接, 他们之间的信息共享和协同运作是关重要的。这项作业在沃尔玛公司已经得到了很好的应，并且带来了丰厚的收益。参考献：【1】刘秀荣.跨境电商鲜供应链风险分析与防控.北京物资学院【2】单佳兰.汽车业的供应链

30、风险管理问题研究.苏州学东吴商学院【3】费洁.快餐业供应链风险分析与防范-kfc“鸡”荒事件引发的思考.安徽审计职业学院【4】徐臻.供应链风险成机理及防范研究.中国海洋学【5】耿殿明傅克俊宋华岭.型企业集团供应链风险的识别与防范.东商学院东师范学 【6】申风平范建磊.沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启.兰州理学兰州730050副教授四、结论与收获（）供应链的风险来源主要有三种：1、来供应链外部的风险来于供应链外部的风险称之为环境风险, 有诸多因素都会导致环境风险, 如说, 国家政策和法律的变动, 市场结构变动导致市场环境不稳定, 或是然灾害例如台风、地震、洪等等的影响, 还有些为性的灾难如战

31、争、内乱和恐怖袭击事件等。从参与供应链的节点企业的度上来看, 这些风险基本上都是不可控的, 并且有极的不可预测性。2、来供应链内部，企业外部的风险这部分的风险有供应风险、需求风险和信息风险。凡供应风险是从上游供应链的衍, 都涉及到个单的供应商或供应故障发在市场的概率, 其中有供应中断风险和供应风险延迟成分, 包含了在供应链上原材料、零配件和信息流动中潜在或已经发的扰乱。3、来供应链内部，企业内部的风险经营管理风险是来于供应链上各节点企业的风险, 企业内部的经营管理包括很多的, 如有资产的管理, 物流运输的管理, 部门之间的沟通与协作等。可能的风险因素有实际产量低于预期, 所产的产品质量标准低于

32、市场可接受平, 原材料不导致产中断, 产能不或闲置的库存控制系统盘亏不规范, 不科学的采购过程控制, 税收和融体系的缺陷可能放供应链上存在的风险。有很多研究员都表在供应链节点企业内部应该设计实施个富有弹性的供应链系统以抵消可能产的各种风险, 弹性能够使得企业在对突发情况后及时地进有效的处理。经营管理风险来源于企业的经营式和产模式的决策者和管理者, 不恰当的政策与执将会带来相较前两种风险更为严重的危害。（）供应链风险的防范策略：1、供应链内部风险防范的策略第、建战略合作伙伴关系。供应链是由所有企业起构成的个系统, 每个节点企业之间都是密不可分的, 如前所述, 论哪个企业遭遇到了风险, 其余的企业

33、都法置事外, 甚会导致整个供应链的破裂。因此, 为了供应链长期良好的发展, 各节点企业之间必须携合作,建起战略合作伙伴关系。事实上, 这种关系是企业之间类似的联盟。为了建与稳定这种伙伴关系, 供应链上的节点企业需要事先协定些约束条款, 这样可以避免某些企业只注重的短期利益, 损害整体的利益。第、加强对供应链企业的激励。同条供应链上的节点企业, 并不是都能够专注地为共同的标进长期的努, 有时候会发企业的“逆向选择”与败德为, 这将对整个供应链系统产严重冲击。只有建健全有效的激励机制才能避免这些不良为的发, 在现代的商业竞争中,契约精神与诚信合作才是正途。在商定的激励机制中应当明确规定出不同企业所承担的责任与权, 公开公平的讨论, 才能够让所有企业愿意共担风险, 为同标努。第三、加强供应链上企业信息的沟通。信息风险是企业最容易遇到的风险, 供应链上的节点企业都有倾向更注重利益从隐瞒信息, 要做到完全的信息共享、公开透明乎是不可能的。由于信息风险, 会导致信息不对称