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1、 战 略 管 理 战略80年代以后营销60-70年代销售40-50年代生产20-30年代第一章 战略管理概论什制定企业战略第一节 战略概述一、企业战略的来源“战略”一词来源于希腊语strategos，意为“将军指挥军队的艺术”“Strategy is the economy of force”战略是关于战争的经济学，Clausewitz，战争论“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”辞海第一节 战略概述二、战略的定义1.Ansoff（安索夫）的战略定义2.Andrews（安德鲁斯）的战略定义3.Qu

2、inn（奎因）的战略定义 4.Mintzberg（明茨伯格）的5P观点向前看在经营活动之前,有目的有意识地开发向后看战略是一种模式向下看建立强大而灵活的 态势，适当的定位向上看是一种观念第一节 战略概述三、企业战略的特点全局性以组织整体作为战略选择的基础长期性与稳定性不针对短期现象，从长远的考虑出发一致性统一思想，清楚组织未来发展方向第一节 战略概述四、战略管理的意义对决策的支持作用作为目标增强组织的适应性和灵活性作为合作和交流的工具帮助组织建立和维持持久的竞争优势第一节 战略概述五、企业战略的其他关键概念1.使命Misson2.愿景Vision3.目标goal与具体目标objective4.

3、核心价值观core value第二节 战略思维的发展历程一、军事战略思维军事战略在中国的发展：孙子兵法、吴子、孙膑兵法、司马法、尉缭子、六韬、唐太宗李卫公问对、虎铃经、纪效新书与练兵实纪、兵经百篇、论持久战军事战略在西方的发展：考提雅、马基雅弗利君主论、卡尔冯克劳塞维茨战争论50年代60年代70年代80年代90年代财务预算长期计划业务组合计划外部环境和行业结构企业的资源和能力第二节 战略思维的发展历程二、企业战略思维第三节 战略管理的主流观点与十大学派一、战略管理的主流观点三安范式环境适应学派与逻辑改良主义五力模型结构行为绩效三种竞争战略价值链模型行业绩效&企业绩效宏观利润水平&微观盈利能力产

4、业组织学派第三节 战略管理的主流观点与十大学派第三节 战略管理的主流观点与十大学派一、战略管理的主流观点资源基础观与核心竞争力理论学习型组织第三节 战略管理的主流观点与十大学派二、战略管理的十大学派 “决策溪流模式”战略形成的十大学派战略管理的十大学派设计学派把战略形成看作概念作用的过程蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网， 发挥与众不同的才能“三思而后行”计划学派把战略形成看作正式的过程松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 “及时处理，事半功倍”定位学派把战略形成看作分析的过程水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠 视所有的一切 “让事实说话”企业家学派把战略形成看作预测的过

5、程狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中 “带我们见你的头”学习学派把战略形成看作应急的过程猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习 “失败了，再来”战略管理的十大学派认知学派把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一 个幻想世界 “一旦我相信了就会看到”文化学派把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化，有利于保持稳定，但有时抵制变革孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅 自己的漂亮，从不改变自己 “苹果掉下来的地方从不会离树太远”战略管理的十大学派权力学派把战略形成看作协商的过程狮子：战略的政治性，包括个人和集团 “当心第一”环

6、境学派把战略形成看作反应的过程鸵鸟：适应环境，权变 “要看情况而定”结构学派把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一个状态的飞跃过程变色龙：很善于变化 “任何事情都有个季候”战略管理的十大学派第四节 战略管理的内容与过程一、战略的层次第四节 战略管理的内容与过程二、战略管理的主要内容与过程三、战略实施 战略方向正确错误高 快速恢复“健康”快速“休克”或“死亡”低 缓慢恢复“健康”慢速“死亡”实施效率1243第四节 战略管理的内容与过程 战 略 管 理 第一节 环境的本质一、环境分类与层次复杂和静态的环境复杂和动态的环境简单和静态的环境简单和动态的环境低高动态程度不确定性复杂性不确定性低高第二

7、章 宏观环境分析第一节 环境的本质 一、环境分类与层次网络化需求全球化 地球村新竞争对手反应发生的回合越来越多技术创新第一节 环境的本质全球化竞争二、超竞争环境的特点我的昨天现、现如今,可一步也不能停。超竞争环境的特点第二节 PEST分析第三节 评估宏观环境一、环境变化对行业边界的影响二、环境变化对顾客行为的影响三、环境变化对供应商的影响四、环境变化对产品替代的影响五、环境变化对关键成功要素的影响 战 略 管 理 第三章 行业结构与竞争对手分析第一节 行业结构分析一、行业结构与企业行为的关系：SCP范式外部环境变革+需求：价格弹性替代品成长速度产品性质购买方式供给：原材料技术产品耐用性价格政策

8、法规-技术变革-政策法规变化-顾客偏好/生活方式的转变结构行为绩效行业从业企业市场集中程度进入障碍产品差异化垂直整合程度成本结构营销策略 整合-定价 -前向/后向整合-广告/促销 -长期合同-新产品/研发 -合资-分销 -收购/合并/剥离内部效率-产能调整-成本控制-物流运输财务绩效运营绩效科技发展人员招聘市场价值/发展潜力第一节 行业结构分析二、行业的分类1.产业类别划分2.行业集中度划分3.行业生命周期划分第一节 行业结构分析3.行业生命周期划分第一节 行业结构分析第一节 行业结构分析三、行业特征1.行业扫描图第一节 行业结构分析三、行业特征2.行业地位3.行业吸引力4.行业集中度5.行业

9、价值链6.行业关键成功要素第一节 行业结构分析三、行业特征5.行业价值链第一节 行业结构分析三、行业特征三种价值链模型供应者的讨价还价能力购买者行业内部竞争现有企业间的抗衡新进入者的威胁供应商替代品的威胁购买者的讨价还价能力新加入者的威胁代用品或服务的威胁第二节 五力模型进入障碍及其主要来源差异化资金需求专利和专有技术长期合同首创品牌分销规模经济政府1.潜在的进入威胁第二节 五力模型 退出障碍低高低低的稳定的收益高的风险低的收益高高的稳定的收益高的风险高的收益进入障碍进入和退出障碍第二节 五力模型二、替代的威胁1.辨识替代品2. 替代的经济性 (1)替代品的盈利能力 (2)用户的转换成本 (3

10、)顾客的转换欲望3.替代和防替代战略第二节 五力模型三、供应商的讨价还价能力1.作为竞争对手的供应商2.作为合作伙伴的供应商第二节 五力模型四、顾客的讨价还价能力顾客的讨价还价能力顾客的购买行为和特性分析 1.确定分析的目的 2.明确企业的顾客 3.明确企业需要在哪些方面增进对顾客的 了解第三节 竞争对手分析一、竞争对手的识别1现有直接竞争者2新的和潜在的进入者第三节 竞争对手分析第三节 竞争对手分析众多或势均力敌的竞争者退出障碍工业增长缓慢固定成本或库存成本高生产能力的大幅度提高缺少产品差别化或缺少转换成本二、产生激烈竞争的因素三、竞争分析的方法与步骤1.生成竞争对手名单2.列出基本情况清单

11、3.了解未来目标4.现行战略分解5.关键成功因素分析竞争态势矩阵第三节 竞争对手分析第四节 竞争情报与信息管理一、竞争情报的重要性二、竞争情报的来源三、建立竞争情报系统四、信息化体系 战 略 管 理 第四章 内部资源与能力分析第一节 内部资源分析一、了解组织的概况1.组织概况2.组织的目标3.产品4. 研发5.营销6.组织机构7.人才资源构成8.激励与评估机制9.企业文化与团队精神10.关系情况11.关键成功因素第一节 内部资源分析二、企业是战略资源的集合体三、资源的类别资源类别具体内容内部资源有形资产企业的固定资产或者流动资产，包括工厂、设备、土地、其他资本物资等实物资源以及银行存款等无形资

12、产企业的人力资源、商标、专利、品牌、社会形象、企业精神、知名度以及组织结构、采购、销售网络、知识、信息技术、企业文化、精神、核心价值观等外部资源政府关系政府公关、政治席位、政策优惠等社会关系行业协会组织、商会组织以及组织中个人的社会网络资金来源可能获得的借贷以及融资渠道供应链价值链的上下游资源，包括供应商、合作伙伴、顾客等外部机构可依托的第三方机构或者合作伙伴第一节 内部资源分析四、企业资源的特性第二节 组织的能力分析一、组织的能力能力类型具体内容职能领域能力生产能力对工艺、技术、设施与设备的管理能力，生产能力、库存控制能力、质量检验能力等运营能力劳动生产率，资产的周转率、周转速度、管理水平等

13、人力资源能力吸引人才的能力，有效地培养和留住人才的体系，激励机制财务能力盈利能力，偿债能力，现金流管理能力等业务领域能力研发能力快速的产品革新，较强的技术研究力量，充足的研发投入营销能力敏锐的市场意识，准确的市场定位和恰当的促销，有效的分销和物流体系项目管理能力完整的信息管理体系，信息分析和处理、整合的能力，有效的项目沟通与控制能力成本控制能力对供应商的控制和讨价还价能力，对生产运营各环节的成本控制能力，对各项费用的控制能力跨职能综合能力资源管理能力从外部获取资源的能力，对资源的配置和使用能力学习能力良好的学习氛围与学习机制和条件创新能力激励创新的氛围，有效的创新组织和管理整合能力与价值链的上

14、下游成员间有良好关系，参与高效的战略联盟，能够与合作伙伴形成合力，适宜有效的组织结构，健康和谐的企业文化等第二节 组织的能力分析二、核心能力与竞争优势的形成第二节 组织的能力分析二、核心能力与竞争优势的形成（一）核心能力第二节 组织的能力分析二、核心能力与竞争优势的形成（二）竞争优势竞争优势企业建立竞争优势竞争者仅通过修正自身的战略作出反应竞争者反应强烈直接进攻企业的优势所在第二节 组织的能力分析三、“软实力”分析企业软实力文化理念、使命、愿景、价值观、精神、风貌等形象品牌标识、商誉、企业家形象、员工形象、产品形象、社会责任、公共关系等整合能力企业内部的资源整合、企业外部的资源整合、塑造产业竞

15、争格局等创新能力技术创新、产品和服务创新、业务流程创新、业务模式、管理和文化创新、政策与社会创新等第三节 市场份额与竞争地位分析一、市场份额分析1.整体市场迅速增长2.技术、社会价值观和法律环境的变化3.有利的竞争条件第三节 市场份额与竞争地位分析二、竞争地位分析1.波士顿公司（BCG)的成长-份额矩阵第三节 市场份额与竞争地位分析二、竞争地位分析1.波士顿公司（BCG)的成长-份额矩阵（a）成功的路线（b）失败的路线第三节 市场份额与竞争地位分析二、竞争地位分析新波士顿矩阵：市场占有率与利润第三节 市场份额与竞争地位分析二、竞争地位分析新波士顿矩阵：市场占有率与利润第三节 市场份额与竞争地位

16、分析二、竞争地位分析2.通用电气公司（GE）多因素业务经营组合矩阵A问题很少B不可预测但可管理C影响大但可预测D最大的危险或机会高 低高低权力可预测性率 利益相关者定位图： 权力/动力矩阵第四节 利益相关者分析一、利益相关者的角色二、确定利益相关者及其地位A最小的努力B保持信息灵通C保持满意D主要参与者低 高高低权力利益水平 利益相关者定位图： 权力/利益矩阵第四节 利益相关者分析第四节 利益相关者分析三、利益相关者的权力来源与评估1.组织内权力的来源与评估 (1)等级制度 (2)影响力 (3)对战略资源的控制 (4)拥有专业化知识或特殊技能2.外部利益相关者的权力来源 (1)资源占有或控制

17、(2)参加战略实施 (3)内、外部利益相关者之间的联系第五节 比较分析与整体评价一、历史比较分析二、行业比较分析三、标杆比较分析(1)内部标杆管理(2)竞争标杆管理(3)功能标杆管理(4)通用标杆管理第五节 比较分析与整体评价标杆管理实施流程 战 略 管 理 第五章 战略制定与选择一、使命使命，mission，即企业、部门、组织的重大责任。它是对组织在一定的时间内可以实现的、以作为本组织凝聚力为出发点的一个或者一组目标的描述二、愿景基于未来的客户需求、目标市场以及竞争定位、具有一定时间跨度且与众不同的对于组织未来的陈述第五章 战略制定与选择三、愿景与使命的关系使命愿景战略企业为什么存在希望企业

18、发展成什么样击败现有及潜在竞争者的计划为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无时间限制的解答为内部和外部人员提供指导指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定但较长的时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些也可为外部人员提供指导）列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用第五章 战略制定与选择四、组织的价值观五、组织的目标六、战略目标体系第二节 SWOT分析第二节 SWOT分析 内部条件外部环境优势（Strength）123劣势（Weakness）123机会（Oppo

19、rtunity）123SO战略依靠内部优势抓住外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势威胁（Threat）123ST战略依靠内部优势规避外部威胁WT战略消除内部劣势规避外部威胁第三节 战略制定的流程与内容一、战略制定的原则二、战略制定与选择的流程1.内外部环境分析 业务优先级排序第三节 战略制定的流程与内容二、战略制定与选择的流程1.内外部环境分析2.明确企业的愿景与使命，拟定未来几年 的战略发展方向与目标3.形成战略方案4.评价、比较战略方案5.确定战略方案第三节 战略制定的流程与内容三、战略制定的方法1.自上而下2.自下而上3.上下结合4.战略小组第三节 战略制定的流程与内容四、战略方案的

20、内容战略层次主要责任者各层次战略的主要关注点公司战略总经理，首席执行官，其他关键的执行经理（通常是由董事会批准所做的决策）建立和管理好一个完善的业务单元组合（加强现有业务的地位，并购与增加投入，剥离那些不符合企业战略的产品和业务）建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务单元评价改进统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案竞争战略主管业务的副经理、经营中心、产品或业务单元的经理设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势对外界的环境变化做出反应统一协调重要职能部门所采取的战略行动采取恰当的措施解决本产品和业务单元特有的问题

21、职能战略职能部门经理制定恰当的行动方案和经营策略，以支持公司战略和竞争战略，完成其职能部门业绩目标评价改进统一与战略相关的行动方案和经营策略经营运作战略职能领域内的基层单元领导低层管理者制定更具体的行动方案、经营策略和工作计划，旨在支持职能战略，完成经营运作单元的目标。第三节 战略制定的流程与内容五、战略规划中涉及的角色最高领导层审核前期业绩及战略指标完成情况发现企业战略新问题形成当期组织整体的初步的战略方向及目标指导职能部门对战略进行深入分析审核各职能战略决定各级战略的最终战略目标及企业总体战略方案战略规划部门为最高领导层提供分析支持衡量绩效表现对面临的战略机遇和挑战进行分析为最高领导层提供

22、分析支持，提出战略方向及目标提供战略模板向各职能部门提供指导和帮助向最高层领导层提供对各职能战略的分析意见形成企业战略计划各职能部门总结前期职能战略的完成情况深入调查与各职能相关的新的战略机遇与挑战基本信息、资料输入积极参与战略制定根据公司总体战略目标和各个子目标，分解制定初步的职能战略制定各职能战略目标确保战略规划过程按照计划顺利进行确定各职能战略向高层领导陈述各职能战略战略分析公司战略制定职能战略制定战略方案的形成第三节 战略制定的流程与内容六、战略形象化123 清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓 描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在的竞争对手的

23、战略轮廓通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓“画”出企业的未来第四节 战略方案的评价标准一、鲁梅尔特的战略评价四大准则 1.一致性，即目标与战略相互加强的程度 2.协调性，即战略适应外部环境的程度 3.可行性。对战略的最终的和主要的检验 标准是其可行性4.优越性。竞争战略必须能够在特定的业 务领域使企业创造和保持竞争优势第四节 战略方案的评价标准二、斯坦纳麦纳提出的战略评价六要素法1. 战略要有环境的适应性2.战略要有目标的一致性3.竞争的优势性4.预期的收益性5.资源的配套性6. 战略的风险性第四节 战略方案的评价标准三、伊丹敬之的优秀战略评价标准1

24、.战略要实行差别化2.战略要集中 3.制订战略要把握好时机4.战略要能利用波及效果5.企业战略要能够激发员工的士气6.战略要有不平衡性7.战略要能巧妙组合第四节 战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵1. SWOT选择矩阵第四节 战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵2. 战略地位与行动评价矩阵第四节 战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵2. 战略地位与行动评价矩阵第四节 战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵3. 以资源分配为基础的战略选择矩阵第四节 战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵4.战略聚类矩阵四、五种战略选择矩阵5.生命周期组合矩阵行业生生命周期阶段幼稚期成长期成熟期衰退期竞争

25、地位统治地位快速增长急剧上升快速增长保持成本领先引入新产品或进入新市场保持地位保持成本领先引入新产品或进入新市场保持地位集中保持成本领先与行业一起成长强势地位急剧上升差异化快速增长快速增长保持成本领先差异化追赶保持成本领先引入新产品或进入新市场差异化与行业一起成长寻找利基市场保持细分市场与行业一起成长收获有利地位急剧上升差异化快速增长差异化集中追赶与行业一起成长收获转产差异化寻找利基市场集中与行业一起成长缩减产品和业务转产维持地位快速增长与行业一起成长集中战略收获追赶寻找利基市场集中收获转产寻找利基市场缩减产品和业务缩减产品和业务取消软弱地位寻找利基市场与行业一起成长追赶战略缩减产品和业务转产

26、退出退出第四节 战略方案的评价标准五、战略评价标准定性指标：1.有效性（Effectiveness）2.可行性（Feasibility）3.风险性（Risk）定量指标：经济附加值（EVA）市场附加值（MVA） 战 略 管 理 第六章 主要的战略类型企业战略职能战略 营销策略财务策略研究与开发策略生产策略人力资源策略竞争战略 一般战略成本领先差异化重点市场战略联盟内部开发收购合并实现成长战略的方式市场渗透市场开发产品开发退出与巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化公司级战略 密集型成长一体化成长多样化成长成长战略危机战略紧缩战略一、密集型成长第一节

27、 公司战略第一节 公司战略二、一体化成长1.一体化成长的概念水平一体化（horizontal integration）后向一体化（backward integration）前向一体化（forward integration）2.一体化成长的成本与收益第一节 公司战略3.反一体化战略与业务外包业务外包的含义企业采取业务外包的驱动因素 (1)技术复杂性及其开发成本的增加 (2)资源获取的难度增加 (3)市场需求变化日益莫测 (4)社会环境变化业务外包的优势业务外包的风险多元化的原因公司层面的相关性：通过公司总部传播知识的水平相关限制型多元化纵向一体化（市场影响力）既有经营层面又有公司层面（此能力是

28、稀有的，可能造成规模不经济）不相关型多元化（财务上的经济性）相关-关联型多元化（规模经济）低高低高共享：各事业经营层面的相关性三、多元化成长1.多元化战略的概念和类型多元化的类型混合多元化同心多元化垂直多元化水平多元化第一节 公司战略三、多元化成长1.多元化战略的概念和类型2.多元化战略的成本与收益主要成本有：(1)管理冲突(2)新业务领域的进入壁垒(3)分散企业资源多种收益：(1)分散风险(2)加速成长(3)协同效应3.多元化战略的业务选择理论第一节 公司战略四、收缩与巩固战略1.适应型紧缩战略2. 巩固型紧缩战略3.调整型紧缩战略4. 失败型紧缩战略第一节 公司战略五、危机中的过冬战略1.

29、变卖资产2.战略变动3.提高收入4.削减成本5.创新与升级第二节 主要的成长形式一、兼并与收购1.兼并与收购的定义与分类 (1)从并购双方所处的行业状况划分： 横向购并、纵向并购、混合并购 (2)从是否通过中介机构实现并购划分： 直接收购、间接收购 (3)从并购的动机划分： 善意并购、恶意并购 (4)按支付方式的不同，并购过程划分： 现金收购、股票收购、综合证券收购第二节 主要的成长形式一、兼并与收购2.并购的流程(1)一般企业的并购程序(2)上市公司的并购程序要约收购协议收购3.目标公司的选择标准第二节 主要的成长形式一、兼并与收购4.融资分析(1)内部筹资渠道(2)外部筹资渠道出资方式：(

30、1)现金并购(2)股权置换(3)卖方融资第二节 主要的成长形式一、兼并与收购5.并购后的整合(1)战略整合(2)业务整合第二节 主要的成长形式一、兼并与收购5.并购后的整合(3)文化整合二、战略联盟1.战略联盟的概念与特点组织松散性战略导向性合作的平等性范围的广泛性2.组建战略联盟的动因与作用第二节 主要的成长形式二、战略联盟3.战略联盟的类型第二节 主要的成长形式股权式战略联盟组建合资公司对等占用不对等持股互相持股投资契约式战略联盟双边契约联合研发联合生产联合营销技术交流单边契约许可证分销协议转包二、战略联盟3.战略联盟的类型第二节 主要的成长形式二、战略联盟3.战略联盟的类型第二节 主要的

31、成长形式分类标准形式联盟成员间的参与程度股权式、契约式价值链环节联合研制型、资源补缺型、市场营销型合作性质、合作方式、合作数量集中联盟、复合型联盟、合资、合作、国际联合二、战略联盟4.联盟伙伴的选择第二节 主要的成长形式第三节 竞争战略 Porter三种竞争战略第三节 竞争战略一、成本领先战略1.成本领先战略的定义2.成本领先战略的优势a. 良性循环b. 恶性循环第三节 竞争战略一、成本领先战略3.成本领先战略的陷阱4.实现成本领先战略的措施第三节 竞争战略二、差异化战略1.差异化战略的概念2.差异化战略的优势(1)形成独特竞争优势(2)降低顾客敏感程度(3)增强讨价还价的能力(4)防止替代品

32、的威胁第三节 竞争战略二、差异化战略3.差异化战略的陷阱4.实现差异化战略的措施(1)有形差异化(2)无形差异化(3)维持差异化优势第三节 竞争战略三、集中战略1.集中战略的概念第三节 竞争战略三、集中战略2.集中战略的优势3.集中战略的陷阱4.实现集中战略的措施第三节 竞争战略四、动态竞争战略1.动态竞争的内涵竞争互动产业演变2.面对动态竞争的战略 第四节 竞争战略的选择三种竞争战略的不同要求战略类型对企业资源与能力的要求对企业的一般性要求成本领先持久的资本投入对工艺流程的持续改进严格的劳动和过程监控易于制造的产品设计低成本的分销渠道与销售系统严格的成本控制频繁的详尽的控制报告结构严密的组织

33、结构，责任明确基于严格的定量目标的激励差异化强大的市场营销能力优良的产品工艺设计先进的技术研发能力质量和技术领先的良好声誉对市场和用户需求的时刻关注与 准确把握销售渠道的有力配合技术研究、新产品开发及营销的强 有力协同加入主观的评价和激励而非完全的 定量目标吸引高技术人才、创造性人员和高 技能劳动力加入组织目标聚集针对特定战略目标的以上各项政策的组合针对特定战略目标的以上各项政策的组合战略钟：竞争战略的选择附加值集中的差别化5混合3低价格21低价/低附加值6这些战略极有可能导致最终失败差别化a没有溢价b有溢价487高高低低价格 战 略 管 理 第七章 战略实施第一节 战略实施的基本模式一、战略

34、实施的原则1.坚持目标的原则2. 适度合理性的原则3. 统一领导，统一指挥的原则4. 权变原则第一节 战略实施的基本模式二、战略实施的五种模式1.指挥型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型第一节 战略实施的基本模式三、战略实施的步骤与任务1.实施启动阶段2.实施规划阶段3.实施运行阶段4.控制与评估阶段第一节 战略实施的基本模式四、战略实施中的主要问题与障碍1.战略沟通不足，缺乏共识2.部门及个人目标同战略联系少3.短期决策与战略相关性差4.反馈及学习和战略关联性弱第二节 战略实施与组织结构一、战略与组织结构的关系二、组织结构设计的原则与任务(1)统一指挥的原则(2)控制管理幅度的原则(3

35、) 权责对等原则(4) 柔性经济原则(5) 因事设职与因人设职相结合的原则第二节 战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型1.简单结构（直线制结构）2.职能制结构（U型结构）第二节 战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型3.事业部制结构（M型结构）第二节 战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型多层次事业部结构第二节 战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型4.模拟分权结构第二节 战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型5.控股公司结构第二节 战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型6.矩阵结构第二节 战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型以事业部为基础的混合组织结构第二节 战略实施与组织

36、结构四、组织结构的选择1.企业规模、发展阶段与组织结构第二节 战略实施与组织结构四、组织结构的选择2. 环境与组织结构第二节 战略实施与组织结构四、组织结构的选择3. 技术与组织结构4. 经济和社会文化因素与组织结构第三节 战略实施中的领导领导做为一种关键的管理活动，其定义为：1.领导是影响人们自动为实现群体目标而努力 的一种行为；2.领导即行使权威与决定；3.领导就是影响一个集体走向并达到目标的能 力；4.领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下 级完成组织目标。定义：领导是指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效实施战略管理工作必不可

37、少的环节。第三节 战略实施中的领导一、领导理论1.领导特质理论2.领导行为理论第三节 战略实施中的领导一、领导理论3.领导的权变理论第三节 战略实施中的领导一、领导理论4. 领导风格理论（魅力型-工具型领导理论）魅力型领导的特点：提供愿景鼓舞注重行动工具型领导的特点：结构化控制一致的回报第三节 战略实施中的领导二、领导能力与战略的匹配1.最高管理者的选择第三节 战略实施中的领导二、领导能力与战略的匹配2.高管团队的建立P 提供劳务或产品的生产技术能力；A计划、组织和控制集团活动的管理技能；E适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的 企业家资质；I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合 才能。3.领导

38、与战略实施第四节 组织文化与社会责任一、组织文化1.外部文化民族文化：一个民族多数成员共享、可学习而又被动接受的一系列相互关联的符号；这些符号表明了处于其中的社会成员在面临某种问题时，就具有与其他民族的成员不同的解决办法，包括：核心文化、形式文化和商业文化行业文化：行业内人们对一些事物的基本假设和信仰，包括公共价值观和期望等第四节 组织文化与社会责任一、组织文化2.内部文化第四节 组织文化与社会责任一、组织文化3.企业价值观4.战略管理新模式愿景驱动式管理第四节 组织文化与社会责任二、社会责任1.社会责任的概念和内容第四节 组织文化与社会责任二、社会责任2.企业社会责任与战略管理(1)企业社会责任与企业使命(2)企业社会责任与企业目标(3)企业社会责任与企业竞争优势第五节 年度经营计划与全面预算管理一、年度经营计划第五节 年度经营计划与全面预算管理二、全面预算管理第五节 年度经营计划与全面预算管理三、全面预算的编制流程 战 略 管 理 第八章 战略控制与评价第一节 战略控制的内容