国企薪酬制度改革的难点与解决思路1

1、国企薪酬制度改革的难点与解决思路1国企薪酬制度改革的难点与解决思路熊志军国企负责人的薪酬问题历来是社会舆论的焦点。今年温总理 在两会记者招待会上回答有关国企薪酬问题时，明确提出要对国 企的高薪进行限制。但是为什么要进行限制和怎样限制，都需要 进一步探讨。国企负责人的薪酬，不仅仅是一个分配问题，实质 上是国有企业改革中的重要一环，必须放到国企改革的大背景下 进行认识，并与国企改革和建立现代企业制度同步推进。当前国 企负责人薪酬中存在的问题，只有在深化国企改革的过程中才能 得到解决。一、党的十六大以来国企负责人薪酬管理发生的积极变化党的十六大确立了建立国有资产管理体制之后，国企负责人 薪酬开始改变

2、过去长期无人管理、放任自流的状况，初步建立了 国企负责人薪酬管理的制度框架，激励不足及薪酬与业绩不匹配 的问题得到明显改善，国有企业负责人薪酬水平及增长趋于合 理。客观地说，近年来薪酬管理取得了以下积极成效：比照市场经济的规范做法制定了国企负责人的薪酬决定 办法，确立了出资人决定出资企业负责人薪酬的机制，从根本上 改变了多年来国有企业负责人自定薪酬的无序状况。各级国资委 从总体上对国企负责人的薪酬水平、增长幅度和与职工的收入差 距进行了调控，并取得一定成效，薪酬完全背离企业发展、与市 场脱节的状况得到扭转。以央企为例，2004年到2010年，企业负责人的薪酬水平趋于合理，年均增幅控制在10%以

3、内，增幅呈 下降趋势；而同期职工的年均收入增长超过13%，因此，企业负 责人薪酬与职工的收入差距呈缩小的趋势，从13倍降到11倍左 右。在兼顾市场化激励的有效性与防止收入差距过大方面取得一 定成效。初步建立薪酬与企业效益挂钩、效益升薪酬升、效益降薪 酬降的激励机制，部分（不是完全）解决了企业负责人之间薪酬 水平差距和增长机制不合理的问题。央企负责人薪酬水平与企业 经济规模和效益增长是基本相适应的。2004年到2010年中央企 业实现利润总额年均递增15.72%，净利润年均增长15.75%，但 同期中央企业负责人薪酬总额年均递增不到10%，低于同期利润 增长5个多百分点。图1表明，从国资委成立之

4、后实施薪酬管理 办法开始（2004年），薪酬的增幅始终低于利润和税收的增幅。 2008年金融危机造成央企利润整体下滑，当年央企负责人薪酬 也整体下降了 3%。薪酬决定与考核办法和结果密切挂钩，薪酬的激励作用得 到加强。国资委出台的薪酬管理办法采取了国际上通行的年薪 制，将薪酬分为基本薪酬与奖励薪酬两部分，奖励薪酬占薪酬总 量的60%左右。年薪制以经营业绩的考核为基础，根据对企业的 考核结果决定年度薪酬的水平。为了约束企业负责人的短期行 为，奖励薪酬的40% （相当于全部薪酬的近1/4）要在任期考核 之后才能兑现。由于考核结果与薪酬挂钩，从根本上改变了过去 薪酬能上不能下的问题。2004年以来累

5、计已有190户央企的负 责人因未完成考核目标而被降低了薪酬。激励方式逐步与市场经济接轨，长期激励试点稳步推进。为使国企薪酬与市场竞争企业和国际接轨，国资委先后制定出台 了境内外企业股权激励试行办法，对境内外上市公司试行股权激 励做出了明确规定，改变了国有企业长期以来激励机制不完善特 别是缺乏长期激励的状况，为国有企业建立完善的激励机制奠定了政策基础。 到目前为止，已批准了 53家境内外上市公司实施股权激励。同 时出台了科研型企业股权激励的办法，正在有条件的5户企业中 进行试点。可以说，在激励方式上已经与市场经济中的企业基本 接轨。二、当前国企负责人薪酬激励中存在的主要问题国企薪酬改革是国企改革

6、中的重要一环，与国企改革步伐是 紧密联系的。当国企改革还没有完成的时候，国有企业的薪酬改 革也不可能真正到位。因此，目前国企的薪酬制度只是朝着市场 化的方向走出了第一步，仍存在着很多不完善、甚至不合理的现 象，社会各方面对国企薪酬的批评是有一定道理的。当前国企负 责人薪酬存在的主要问题还是集中在薪酬水平的高低上（应该说 明，近些年社会上炒作的天价薪酬一般都是股份制的金融企业， 非金融类的国有企业大都不存在这类现象。本文分析的国企指的 是非金融类的国企，不包括国有金融企业），特别是对国有垄断 性企业负责人薪酬争议较大。但客观地说，与市场中的同类企业 相比，国企的薪酬总水平是较低的，当然如果与市场

7、中的非国有 企业的薪酬靠拢，显然没有依据。实际上目前关于国企负责人薪 酬的争议，主要还是源于国企的薪酬制度改革不到位，而薪酬制 度改革又与国有企业改革相联系，不是一个孤立的问题，其深层 问题在于三个方面：由国资委直接决定国企负责人薪酬的做法不符合现代企 业制度的客观要求，难以充分发挥薪酬激励的作用。现代企业制 度下企业高管的薪酬是由企业的董事会代表出资人确定的。董事 会决定薪酬与国资委决定薪酬最大的不同，是董事会作为决策者 的角色，薪酬是其重要的激励手段，董事会可以充分利用这种激 励手段，激励企业高管为实现企业的经营目标而努力。国资委决 定薪酬看上去也能发挥这样的作用，但根本区别是，国资委首先

8、 不直接承担企业经营目标责任，缺乏必要的动力和压力；其次国 资委实际上还是一个行政性机构，不可能像董事会那样专业地管 理企业，并且国资委对分布于不同行业不同规模的100多户企业 采用统一的薪酬决定办法，不可能按照每个企业的特点进行个性 化的精准考核并决定其薪酬，任何个性化的做法都必定会引起其 他企业的攀比。由于统一的薪酬管理办法没有体现企业的个性化 特征，难以充分反映企业负责人的贡献和价值，甚至造成薪酬激 励与实际贡献不一致，由此导致激励不足与过度激励同时并存。国资委针对这种状况开出的“药方”是，按照现代企业制度 的要求，建立规范的董事会。这也是国有企业改革不可绕开的一 个难题。早在2005年

9、就开始试点的这项改革，目的就在于突破 国资委直接行使薪酬管理等出资人职能的局限，而通过规范的董 事会去行使这些职能。试点开始以来虽然取得一些成效，但由于 相关的配套改革条件不具备，使得建立规范董事会的改革难以完 全到位，因此国资委直接决定企业负责人薪酬的做法至今难以根 本改变。对不同性质的国有企业没有实行分类管理。国资委管理企 业分布很广，差异很大，总体上可以分为完全竞争性企业和不完全竞争企业，后者比如涉及国家安全的军工企业、自然垄断企业 如输电企业、具有政策性功能的粮食盐业等。这种划分其实不是 一个规范的判定，只是一个基于事实的分析。客观上这两类企业 是存在的，困难只在于如何将具体的企业进行

10、归类。由于没有权 威的划分标准对两类企业进行区分，只能对所有企业实行统一的 薪酬激励办法。结果是，对于完全竞争性的国有企业，这种激励 方式和水平还远远达不到应有的效果，但对于具有一定垄断性质 或公益性质的国有企业，则可能存在激励过度的问题。不对这两 类企业进行必要区分，也导致社会公众对国有企业的经营绩效及 其薪酬的评价出现混乱，把少数具有垄断性质或公益性的特殊国 企的问题，归结到所有的国企身上，使得大多数一般竞争性国企 得不到应有的认可。当有些人反对国企负责人高薪的时候，却忽 视了大部分一般竞争领域中的国企的薪酬其实是大大低于市场平均水平的这一 现实。如果不能将这两部分国企进行分类管理，国企负

11、责人的薪 酬就难以从根本上摆脱当前该高不高、该低不低的尴尬状态。国企负责人的身份与市场化的薪酬难以统一。市场化的薪 酬本质上是出资人对企业职业经理人的激励。国有企业的负责人 本质上虽然也是企业的经理人，但又很难说是完全职业化的，或 者说既有职业化的，如每年面向全球招聘的高级管理人员就具有 职业化的特征，但也有非职业化的。这主要表现为两方面：一方 面国企负责人的选聘方式不是职业化的。职业化的方式应该由董 事会根据企业的需要从不同的方面进行选聘，但目前国有企业负 责人的选聘方式主要还是组织任命；另一方面国企负责人的职业 与党政干部常常是交叉的，两类不同性质的职业通道遵循同一个选聘任命的规则，甚至由

12、同一个部门行使职权。这种非市场化、 非职业化的经理人制度与薪酬激励是难以完全兼容的。一方面， 企业的市场化与经理人的市场化是一致的，没有经理人的市场化 和职业化，企业的市场化也是不完全的；另一方面，只有职业化、 市场化的经理人才能按照市场的薪酬水平得到报酬，现有的做法 虽然是比照市场化的报酬决定机制，但与市场中其他所有制企业 相比，国有企业负责人薪酬到底应该处于什么水平，却是一个难 解的问题。国企负责人薪酬的这种两难进一步影响到企业内部的 薪酬体系，使得国企的薪酬分配机制难以与市场接轨，国企内部 存在薪酬分配倒挂、该高不高该低不低等问题，实际上都与国企 负责人的特殊身份有关。国企负责人的非职业

13、化，也造成了长期激励机制的缺乏。股 票期权等中长期激励，目的是要让企业经理人的利益与企业的长 远发展统一起来，避免追求短期利益而牺牲企业长远发展的行 为。但如果国企负责人不是职业化的，长期激励就失去了应有的 作用。只有短期激励没有长期激励，怎样培育企业长期的核心能 力、避免经理人的短期行为？这又会成为国有企业在市场竞争中 的一个难题。三、深化国企薪酬制度改革的解决思路建立规范的现代企业制度是根本。国有企业的改革与国企 负责人薪酬制度的改革必须同步推进，规范的现代企业制度，既 要建立规范的董事会，也要逐步实行职业经理人制度，在此基础 上才能实行与市场竞争相一致的薪酬制度。当前的主要抓手应是 围绕

14、建立现代企业制度的目标，继续稳步推进国有企业规范的董 事会建设。规范的董事会是现代企业制度的核心和灵魂，同时也是代表国资委直接行使具体企业出资人职能的有效制度安排，由 董事会根据企业实际决定企业负责人薪酬，可以做到更专业、更 贴近实际、更具针对性，从而增强薪酬激励的有效性。建立规范 的董事会除了在董事会的组成、结构、运行规则等方面严格遵循 规范要求之外，更重要的是积极探索处理好国资委职能部门与董 事会履行职能的关系，国资委职能部门可以原则指导和监管为 主，而具体的薪酬决定等职能应由董事会行使。目前央企中建立 规范董事会的企业已有40多家，正在对董事会决定薪酬等履行 出资人职能的方式进行探索。必

15、须逐步实行对国企的分类管理。国资委副主任邵宁曾提 出国有企业实际上分为两类：一类是以赢利为目的的完全竞争性 的企业；一类是承担了部分社会公共目标或具有一定公益性质而 不是以赢利为首要目的的企业。尽管有人对此提出了不同意见， 但事实上这种区分还是客观存在的。作出这样的区分是为了从实 际出发更好地履行出资人职能，更有针对性地促进各类企业的发 展，同时也更有利于让社会公众认清不同企业的地位作用，引导 公众更客观公正地评价国有企业的绩效状况和社会贡献，从而改 善国有企业的社会舆论环境，至少不把一般竞争性企业都看做是 垄断企业，认为国有企业的效益都来自垄断。在实行分类管理之后，企业负责人的薪酬可以按照不

16、同类型的企业性质决 定：对于具有一定社会公共目标的企业，可根据其在国民经济中 的地位作用、经营规模、承担的社会责任等确定一定的难度系数， 由国资委直接决定其薪酬水平，原则上不应高于同类竞争性企业 的水平；对于以赢利为目标的竞争性国有企业，则应在建立现代 企业制度的基础上，按照其经营业绩实行与市场同类企业基本相同的薪酬制度，以吸引最优秀的经营人才。对这类企业实行与市 场基本接轨的薪酬，关键要做到两点：一是真正做到政企分开， 企业的经营活动与政府的特殊政策或资源支持无关，经营业绩完 全取决于企业家的才能和员工的努力；二是作为企业的负责人应 该逐步职业化，并在市场的优胜劣汰中产生。建立与现代企业制度

17、相适应的职业经理人队伍。国有企业 建立现代企业制度的改革目标，是在实践中不断“试错”之后形 成的，是国企改革的必由之路。既然如此，就必须坚定不移地向 前推进，并为之创造必要的配套条件。其中最重要的配套条件之 一，就是必须培养一支具有丰富管理经验和高超驾驭市场经济能 力的职业经理人队伍。当然，作为国有企业的领军人物，还需要 有良好的政治素质和强烈的责任感使命感。这样的队伍的建设和 培养，首先需要经过良好的职业训练，具备基本的企业家素质和 相应的知识结构；其次，必须经过长期的职业生涯的历练，拥有 丰富经验；再次要在优胜劣汰的竞争机制中产生，而不能由行政 任命。在现代企业制度下，董事会选人用人不仅仅

18、是程序上机制 上的变革，更重要的是有这样一支职业经理人队伍作为制度有效 运行的支撑。如果没有合格的职业经理人队伍，现代企业制度是 建立不起来的。当然，职业经理人队伍并不是要排斥国有企业的 负责人，国有企业在中国三十多年的改革中，实际上已经锻炼培 养出了一大批具有职业经理人素养的企业家，只是需要在体制机 制上为他们的成长创造更好的条件，使他们在市场竞争的洗礼中 脱颖而出，引导他们真做企业、做好企业、献身于企业，而不要 去走“企而优则仕”的老路。加强对国有企业负责人薪酬改革的宏观指导。一是建议政府有关部门从理顺全社会收入分配结构入手，明确国有企业负责 人薪酬水平的合理区间。特别是要确定不同行业之间国有企业负 责人薪酬水平的比例关系，防止高低悬殊造成相互攀比，降低薪 酬激励的有效性。二是创造条件向社会公布国企负责人薪酬及分配状况，接受 社会公众的监督评价。这