战略管理教学ppt课件(完整版)

1、战略管理Strategic Management（第3版） 完整版教学课件 学习目标 第1章 导论 掌握企业战略的内涵和特征 了解战略管理的含义 掌握战略管理过程掌握战略管理理论的演变过程 理解战略管理的层次，了解战略性思维 第1章 导论第二节战略管理涵义、过程和层次第三节战略管理者与战略性思维第四节战略管理理论的演变过程第一节企业战略的内涵和特征第1节 企业战略的内涵和特征第1节 企业战略的内涵和特征一、企业战略的内涵 安德鲁斯（KAndrews）的定义安索夫（H.I.Ansoff）的定义魁因（J.B.Quinn）的定义明茨伯格（H.Mintzberg）的定义企业总体战略是一种决策模式战略决

2、定和揭示企业的目的和目标，提出方针与计划确定企业从事的经营业务，明确企业的类型及企业应做的贡献第1节 企业战略的内涵和特征安德鲁斯（KAndrews）的定义第1节 企业战略的内涵和特征 有效的正式战略 围绕重要的战略概念与推动力制定战略 战略要处理不可预见的事件以及不可知的事件每个职权层应有自己的战略魁因（J.B.Quinn）的定义企业在制定战略时，有必要先根据产品特性，技术或市场等因素确定自己的经营性质第1节 企业战略的内涵和特征安索夫（H.I.Ansoff）的定义第1节 企业战略的内涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的定义观念（Perspective)计划（Plan）计策（Ploy

3、）定位（Position）模式（Pattern）5P第1节 企业战略的内涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义 （1）战略是一种计划在企业发生经营活动之前制定，以备人们使用作为一种计划写进企业正式文件中（2）战略是一种计策 在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。第1节 企业战略的内涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义 （3）战略是一种模式战略反映企业的一系列行动。也就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。第1节 企业战略的内涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义 （4）战略是一种定位 战略是组

4、织在自身环境中所处的位置。把战略看成一种定位的概念是通过正确地配置企业的资源，形成企业有力的竞争优势。第1节 企业战略的内涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义 （5）战略是一种观念 战略体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，强调战略是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人的头脑之中。第1节 企业战略的内涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义 第1节 企业战略的内涵和特征二、企业战略的特征全局性长远性创新性指导性第2节 战略管理涵义、过程和层次第2节 战略管理涵义、过程和层次一、战略管理的定义 企业战略管理是为实现企业的愿景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环

5、境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。第2节 战略管理涵义、过程和层次一、战略管理的定义战略分析战略选择战略实施 战略管理过程的基本模型 第2节 战略管理涵义、过程和层次二、战略管理过程1.战略分析 评估企业愿景和使命外部环境分析 内部条件分析第2节 战略管理涵义、过程和层次2.战略选择 战略方案的选择战略方案的制定战略方案的评估第2节 战略管理涵义、过程和层次3.战略实施 （7-S架构） 组织结构(structure)领导风格 (style)体制 (system) 人才(staff) 技能 (skill) 战略 (strategy) 共享价值(shar

6、ed values)在战略实施上，战略管理人员必须考虑战略与其他6个S的匹配是否恰当。在战略实施过程中，还需要经常进行将战略实际的绩效同预期的绩效进行比较，以便及时发现偏差，进行调整。第2节 战略管理涵义、过程和层次三、战略管理的层次结构1.公司层战略 公司层战略或称总体战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 第2节 战略管理涵义、过程和层次三、战略管理的层次结构1.公司层战略 企业愿景和使命的确定 战略经营单位(SBU)的划分、战略业务单位的发展规划 关键的战略经营单位的战略目标 侧重点第2节 战略管理涵义、过程和层次2.业务层战略 业务层战略，是在公司层战略的指导下

7、，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。 第2节 战略管理涵义、过程和层次2.业务层战略 在特定的细分市场中获取竞争优势 针对市场需要开发新的产品和服务 评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求 如何有效地利用好分配给的资源侧重点第2节 战略管理涵义、过程和层次3.职能层战略 职能层战略属于企业运营层面，是为贯彻、实施、支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能层战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 第2节 战略管理涵义、过程和层次公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研发生产营

8、销人力资源财务 公司层战略（总体战略） 业务层战略（竞争战略） 职能层战略战略管理的层次结构第3节 战略管理者与战略性思维第3节 战略管理者与战略性思维战略管理者高层管理者专职战略规划人员企业董事会一、战略管理者第3节 战略管理者与战略性思维管理者层次战略管理工作重点战略决策过程中的主要任务高层管理者指定公司的主要发展方向、主要目标、主要战略，也是主要的战略实施者1.首席执行官领导整个公司的战略规划制定和执行。2.各部门副总裁在其所负责部门有着重要的战略制定与实施的责任。3.各部门同首席执行官紧密合作，寻求一致，有效地协调战略的各个侧面。企业董事会对管理者进行监督，评价并最终批准战略规划1.不

9、断地审查公司的长期发展方向和战略的合理性。2.评价现任首席执行官以及其继任者的领导能力专职战略规划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可执行的战略选择1.高层管理者制定企业的目标和战略。2.审查事业部的规划，协调各个事业部门的规划，帮助高层管理者设计企业的战略管理系统。3.准备企业规划手册，为各事业部提供环境分析结果，并为它们的规划活动给予指导。第3节 战略管理者与战略性思维二、战略性思维创新意识超前意识权变意识人本意识全局意识长远意识第4节 战略管理理论的演变过程二以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论三以资源知识为基础的核心竞争力理论四现代战略管理新理论一以环境为基点的经典战

10、略管理理论 第4节 战略管理理论的演变过程第4节 战略管理理论的演变过程 1、以环境为基点的经典战略管理理论 钱德勒（Chandler）研究环境-结构-战略之 间关系的第一位管理学家 安德鲁斯（Andress）设计学派 安索夫（Ansoff）计划学派第4节 战略管理理论的演变过程 设计学派安德鲁斯（Andress）在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、机会与威胁高层经理人员应是战略制订的设计师，并且他们须督导战略的实施战略构造的模式应是简单而又非正式的，而且最好的战略应该具有创造性和灵活性。第4节 战略管理理论的演变过程 计划学派安索夫（Ansoff）战略构造应是一个有控制、有意识的正式计

11、划过程企业的高层管理者负责计划的全过程，具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划第4节 战略管理理论的演变过程以环境为基点的经典战略管理理论的不足缺少对企业将投入竞争的二个或几个产业进行分析与选择。缺乏对企业内在环境的考虑，只是从企业的外部环境来考察 企业战略问题。第4节 战略管理理论的演变过程2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 波特（Porter）将产业组织理论中结构（S）行为（C）绩效 （P）这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的 竞争战略理论。第4节 战略管理理论的演变过程2、以产业（市场

12、）结构分析为基础的竞争战略理论 竞争战略的选择应基于以下两点考虑：选择有吸引力的，高潜在利润的产业。在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。第4节 战略管理理论的演变过程2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 提出了著名的五种竞争力量所形成的竞争模型，并在此模型的基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略第4节 战略管理理论的演变过程3、以资源知识为基础的核心竞争力理论 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。 当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。第4节 战略管理理论的演变过程顾客价值理论 顾客价值理

13、论的创新之处在于企业是真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客决定的。4、现代战略管理新理论第4节 战略管理理论的演变过程商业生态系统理论 “商业生态系统”是指客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员相互配合组成的 群体，同时还包括那些提供资金的人以及有关的行业协会，掌管标准的组织、工会、政府和 半官方机构。4、现代战略管理新理论第4节 战略管理理论的演变过程边缘竞争战略理论 边缘战略的核心在于利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势。4、现代战略管理新理论第4节 战略管理理论的演变过程蓝海竞争战略理论红海代表现今存在的所有产业蓝海代表当今还不存在的产业

14、4、现代战略管理新理论学习目标 第2章 愿景、使命和战略目标 理解企业使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 理解企业战略目标制定的原则 掌握企业战略目标的内容第2章 愿景、使命和战略目标第二节企业使命第三节企业战略目标第一节企业愿景 第1节 企业愿景企业愿景的含义 企业愿景(vision)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。 第1节 企业愿景从不同的角度，企业愿景有不同的理解： 1、哲学角度的企业愿景 人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。 第1节 企业愿景2、文化角度的企业愿景 愿

15、景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。第1节 企业愿景3、心理角度的企业愿景 从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未来的一种梦想。 第1节 企业愿景4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心 。这种野心是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。 第1节 企业愿景企业愿景的功能 竞争性导向性宣传性激励性 第1节 企业愿景企业愿景的开发 开发企业愿景的中心任务在于如何能够最大程度地尊重个人愿景，并形成一个能够获得大家认可和支持的共同愿景。第1节 企业愿景开发企

16、业愿景的主要步骤 建立愿景的规划小组确定愿景的核心要素测试愿景的可接受性扩大愿景的传播范围第1节 企业愿景愿景表述应注意的内容宏伟气势简介清晰 切忌华丽第2节 企业使命企业使命的含义 企业使命（mission）是指企业存在的理由与所追求的价值。定义了组织发展的方向和成长的道路规定了组织所开展的业务把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。第2节 企业使命企业使命的功能(1)可以指出一个共同的方向，来形成、引导和聚集成员的努力。(2)可以避免互相冲突的目标。(3)可以提供资源分配的准则。(4)提供工作上的广泛指导原则。(5)可以作为发展企业后续目标的基础。(6)可以建立一种后续基调或组织气候。

17、第2节 企业使命客户市场产品或服务技术增长与盈利观念自我认知社会责任人力资源配置企业使命的构成要素第2节 企业使命企业使命的制定 “管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务应该是什么样？（3）我们的业务将会成为什么样？第2节 企业使命企业使命的制定步骤（1）广泛的资料分析（2）确定使命的基本框架（3）使命内容具体化（4）检查与评估（5）使命的重审第2节 企业使命 （1）使命本身必须简洁、条理清楚。（2）使命必须把握好“度”的问题。 （3）使命好坏的评价关键是要看实际效果如何，而实际效果要由顾客的“用脚投票”、消费者用“货币选票”以及员工

18、的工作效率来决定。 注意使命制定过程应：第2节 企业使命1.使命管理的含义 使命管理指一个组织通过使命的制定和强化来指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标而做出努力的过程。企业使命的管理第2节 企业使命2.使命管理的内容01020303使命必须与企业的价值观结合02使命管理必须打破权势01使命必须与愿景相结合第2节 企业使命企业的各个部门也必须制定使命宣言每个部门制定使命的目的是使该部门的员工将注意力集中于该部门在整个公司的工作使命中所扮演的角色，这种明确的协助实现企业目标的角色，能更好地完成企业的总体目标。第3节 企业战略目标企业战略目标的意义 企业目标是企业在一定时期内，执行其使命时所

19、预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。1.目标有助于界定企业在环境中的地位2.目标有助于协调各种关系3.目标为作评估绩效的准绳4.目标具有激励作用第3节 企业战略目标企业目标的种类业绩目标能力目标社会贡献目标收益性成长性稳定性综合研究开发能力生产制造市场营销人事组织财务能力顾客股东职工社区第3节 企业战略目标企业目标层级第3节 企业战略目标影响企业目标形成的因素环境中的利益相关者力量内部资源与权利的关系企业过去的发展经验第3节 企业战略目标关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则企业战略目标制定的原则第3节 企业战略目标彼得德鲁克提出的八个关键领域的目标:1.市场方面的

20、目标2.技术改进和发展方面的目标3.提高生产力方面的目标4.物质和金融资源方面的目标5.利润方面的目标6.人力资源方面的目标7.职工积极性发挥方面的目标8.社会责任方面的目标第3节 企业战略目标企业战略目标的内容：赢利能力社会责任 人力资源组织制度研究与开发生产资金产品生产率市场战略目标学习目标 了解企业宏观环境分析的目的掌握企业宏观环境分析的内容和方法了解影响行业竞争的五种力量，理解其对企业赢利潜力的影响 掌握战略群组分析的方法掌握分析企业主要竞争对手的方法掌握外部因素评价矩阵分析方法第3章 外部环境分析第3章 外部环境分析第二节行业环境分析第三节竞争环境分析第四节外部环境分析方法第一节宏观

21、环境分析第1节 宏观环境分析行业环境潜在进入者 供应方 买方 替代品 同行竞争者竞争环境政治法律因素社会文化因素经济因素科技因素企业外部环境第1节 宏观环境分析企业宏观环境分析的目的 通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。 第1节 宏观环境分析企业宏观环境分析的内容社会（Social） 技术 （Technological） 经济 （Economic） 政治法律 （Political） 宏观环境PEST分析法第1节 宏观环境分析政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有

22、现实的和潜在作用与影响的政治力量，政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 特点不可逆转性直接性难于预测性第1节 宏观环境分析经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。 第1节 宏观环境分析经济环境因素分析 企业经济环境的构成 （1）社会经济结构（2）经济发展水平（3）经济体制（4）宏观经济政策（5）社会购买力（6）消费者收入水平和支出模式（7）消费者储蓄和信贷第1节 宏观环境分析经济环境因素分析 反应宏观经济运行状况的指标 通货膨胀率 汇率 国民经济

23、运行状态及其趋势 宏观经济运行指标 利息率第1节 宏观环境分析社会文化环境因素分析 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 包括：（1）文化传统 （2）价值观 （3）社会发展趋向 （4）消费者心理 （5）社会各阶层对企业的期望 （6）人口因素第1节 宏观环境分析科技环境因素分析 企业的科技环境是指企业所处社会环境中的技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步的鼓励和保护政策等。 基本要素国家科技政策和科技立法国家科技体制科学技术水平社会科技力量第2节

24、 行业环境分析行业的定义 行业是指一组生产的产品非常相似，可以互相替代的企业的集合。它们的产品有着许多相同的属性，会为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。 第2节 行业环境分析行业特征 市场规模与增长速度市场竞争的范围市场结构行业在寿命周期中所处的阶段购买者数量多少和相对规模大小行业的盈利水平 行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度,分销渠道的种类,广告与营销效应行业的资金需求状况、边际利润率的高低第2节 行业环境分析 行业生命周期模型 时间需求萌芽期成长期成熟期衰退期第2节 行业环境分析行业生命周期分析 萌芽阶段在这一阶段,行业成长较慢,行业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模

25、经济所要求的成本或品牌忠诚。成长阶段成长阶段的典型特征是顾客对产品逐渐熟悉,经验曲线和规模经济的效应令价格下降,分销渠道也成熟起来。在这一阶段,来自潜在竞争者的威胁最大。成熟阶段在这一阶段,市场充分成熟,需求完全来自产品更新,需求增长缓慢或者没有增长。衰退阶段在此阶段,在诸多因素的作用下,需求增长变成负数。第2节 行业环境分析 波特五种竞争力量模型供应商买方替代产品潜在进入者行业内的竞争者现有企业间的竞争新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代产品或服务的威胁第2节 行业环境分析潜在进入者的威胁 进入与退出壁垒主要包括: 规模经济性产品差异资本需求顾客的转换成本进入分销渠道的难

26、易程度政府政策行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势预想的报复第2节 行业环境分析供应商的讨价还价能力 下列情形下供应商将更有讨价还价的能力： 供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中度高供应商的产品没有很好的替代品对供应商而言，行业内企业不是重要客户供应商的产品是行业内企业获得成功的关键供应商产品的有效性增加了行业内企业的转换成本供应商通过前向整合进入买方的市场而对公司造成威胁第2节 行业环境分析买方的讨价还价能力 购买者在下列情况下具有较强的讨价还价能力： 买方的购买量占整个行业产出的比例很大买方购买产品的总量占销售方年收入的比重很大买方的转换成本很低行业产品差别不大或者是标准化产品

27、，买方可以后向整合进入销售方的市场而带来威胁买方掌握充分的信息第2节 行业环境分析替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，他们具有的功能与本行业的产品和服务类似或相同。替代品的威胁取决于替代品的价格和顾客的转换成本。顾客的转换成本是指顾客从购买现有产品转换到购买替代品而支付的额外成本。第2节 行业环境分析现有企业间的竞争强度 行业内企业的竞争程度取决于很多因素: 行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长速度行业内企业的差异化与转换成本重要的战略利益企业只在各自的行业游戏规则的范围内竞争,很少越雷池而动行业的分散与集中程度进入与退出壁垒第2节 行业环境分析应用五力模型分析行业的竞争

28、强度 分析与五力模型中每一个都相关的特定竞争力的情况评估每一种力竞争强度的大小。考虑五种力量的合力，由此得出行业的竞争强弱水平。第2节 行业环境分析行业关键成功因素分析 企业作为整个行业中的一分子，必须把握所在行业的关键成功因素。一个行业的关键成功因素（Key Success Factors , KSF）是指那些影响行业成员在市场最大限度地获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力以及影响公司盈亏的业务成果。 KFS的识别满足顾客要求保持企业的持续竞争优势作为 KFS 必须满足以下两个条件第2节 行业环境分析常见的关键成功因素（1）与技术相关的成功因素（2）与制造相关的关键成功因

29、素（3）与营销相关的关键成功因素（4）与组织相关的关键成功因素（5）与财务相关的关键成功因素（6）其他相关的关键成功因素第2节 行业环境分析 战略群组分析 战略群组是指同一行业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的小组。 通过战略群组的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。第2节 行业环境分析战略群组分析步骤选择重要的战略变量选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量绘制战略群组图用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性第2

30、节 行业环境分析战略群组分析的意义战略群组是行业与个别企业之间的一个连接点战略群组分析可以帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优劣势和战略方向战略群组分析有助于了解战略群组之间的竞争情况战略群组分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势,预测市场的变化或者发现新的战略机会第3节 竞争环境分析 竞争对手反应概貌对竞争手对企业目前地位满意吗？竞争对手有什么行动或战略改变？竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈、有效的报复？ 未来目标各级管理层和 多个战略方面现行战略现在如何竞争自我假设关于其自身和产业能力优势和劣势第3节 竞争环境分析未来目标(1)竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么

31、?(2)竞争对手所追求的市场地位总体目标是什么?(3)竞争对手的各个管理部门对未来目标是否具有一致性?(4)竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何?(5)竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何?奖励制度如何?会计制度和惯例如何? 第3节 竞争环境分析自我假设(1)它如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势?是否把握精确、适度?(2)是否有某些文化上、地区上或民族性上的差别因素影响竞争对手对事件的察觉和重视程度?(3)是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的看法?(4)它如何估计同行的潜在竞争能力?是否过高或过低地

32、估计其中的任何一位?(5)它是否预测产品的未来需求和行业趋势?其预测依据是否充分可靠?对其当前的行为决策有何影响?第3节 竞争环境分析现行战略(1)其市场占有率如何?产品在市场上是如何分布的?采取什么销售方式?是否有特殊销售渠道和促销策略?(2)研究与开发能力如何?投入资源如何?(3)其产品价格如何制定?在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大?(4)采取的一般竞争战略属于成本领先战略,还是差异化战略,或者是集中化战略?第3节 竞争环境分析能力持久能力迅速反应能力核心能力增长能力第3节 竞争环境分析市场信号行动的提前宣告行动的事后宣传对产业情况的公开评论对自身行动的讨论和

33、解释第4节 外部环境分析方法环境预测的程序1)确定预测的目标2)收集资料3)资料的研判及调整4)资料趋势的分析5)选择预测方法6)未来数字的预测7)可能事态假设的检定第4节 外部环境分析方法环境预测方法定性预测方法 定量预测方法 头脑风暴法（BS）德尔菲法因果关系预测法 时间序列法趋势外推法 类比法点到面的类比以国外同类产品市场发展趋势来预测以国内相近产品类推新产品回归分析预测法基数迭加法比例推算法投入产出分析预测法第4节 外部环境分析方法 外部因素评价矩阵分析法(EFE) 外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix, EFE）分析，主要反映出行业前景

34、及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。EFE分析法步骤第4节 外部环境分析方法第一步：由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略素，即找出企业所面临的主要机会与威胁。第二步：为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对该行业中企业经营成败的相对重要度。（0-1）第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。（1-4）第四步：将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素的加权评价值。第五步：将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。第4节 外部环境分析方法EFE分析

35、结论 对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4与1，其平均综合加权评价值为2.5。如果综合加权评价值为4，表示该企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临着大量的市场机会；而综合加权评价值为1，则表示企业处于一个前景不妙的行业之中，面临着严重的外部威胁。 第4节 外部环境分析方法竞争态势矩阵分析法(CPM) 竞争态势矩阵（competitive profile matrix, CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势与劣势。 第4节 外部环境分析方法CPM分析法步骤第三步：对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价。(1-

36、4)第一步：由企业战略决策者识别外部坏境中的关键战略 因素。第二步：赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。(0-1)第四步：将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。第4节 外部环境分析方法CPM分析结论 企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，并以此得出结论：结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分则企业在竞争过程中的实力越强（总加权分数为4，说明企业在整个产业的竞争过程中实力最强，处于绝对优势地位）；而得分越接近于1分则企业在竞争过程中实力越弱（总加权分数为1，则说明企业在整个产业的竞争过程中实力最弱，处于绝对劣

37、势地位）。 第4章 内部条件分析学习目标：掌握有形资源、无形资源的内容理解企业核心能力的形成和核心能力评价标准理解价值链的基本模型，学会构造企业自身价值链掌握几种企业内部条件分析方法第4章 内部条件分析第二节企业能力分析第三节企业价值链分析第四节企业内部条件分析方法第一节企业资源分析第1节 企业资源分析按其是否容易确认和评估来分： 有形资源无形资源企业资源的分类第1节 企业资源分析财务资源企业的借款能力企业内部资金的再生能力物质资源企业工厂的位置,设备的精良程度,原材料的获取途径人力资源企业的经理人员和员工培训、经历、判断力、智力、洞察力、适应性、承担的义务和忠诚组织资源企业正式的汇报结构及其

38、正式的计划、控制、协调机制有形资源 与无形资源相比,有形资源容易识别,同时也容易估计它们的价值。第1节 企业资源分析无形资源 因为无形资源看不见,竞争对手难以掌握和模仿,所以它们是持续竞争优势的可靠来源技术资源 技术储存，如专利、商标、版权和商业秘密等创新资源 创意、科技能力、创新能力信誉资源 信誉 品牌 对产品质量、耐久性、可靠性的认识 对利益相关者的积极信誉，如供应商和顾客第1节 企业资源分析 一般意义上的资源应用在各个企业中,泛指生产活动所必需的一切要素；核心资源是企业长期积累形成的,为企业所有,并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。

39、按其发挥的作用不同来分一般意义上的资源核心资源第1节 企业资源分析企业资源的特征时效性路径依赖性交易性扩散性模仿性累积性第2节 企业能力分析企业能力的概念： 企业能力是企业在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力。 小艾尔弗雷德.D.钱德勒1.企业能力的概念第2节 企业能力分析营销能力营销部门财务能力财务部门运营能力生产、运营与技术部门人力资源能力人力资源部门研发能力研发部门组织管理能力组织和一般管理等部门2.企业能力的分类第2节 企业能力分析企业核心能力分析 1.企业核心能力的概念 企业根据自己独特的资源（资本资源、技术资源、其他资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不

40、同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。第2节 企业能力分析2.企业核心能力的基本特征不可交易性价值优越性难以替代性难以模仿性延展性异质性标准含义有价值的能力消除威胁和利用机会稀有能力不是许多企业都拥有难以模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商与客户间的人际关系、信任和友谊等不可替代的能力没有等价战略资源或能力第2节 企业能力分析企业核心能力的评价标准： 第2节 企业能力分析企业核心能力的培养1.确认阶段对现有资源和竞争力及其在市场中的价值,加以系统考察,进而确认企业的核心能力。2.培养阶段首先是开发获取构成核心能力的技巧

41、、技术等各种要素。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。3.扩展阶段一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上;二是利用核心能力开发中间产品,这些中间产品往往会被用在多个最终产品领域,并对最终产品市场产生决定性的影响;三是发展和更新核心能力。第3节 企业价值链分析企业价值链概述 价值链（value chain analysis）是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。 第3节 企业价值链分析企业价值链概述 第3节 企业价值链分析构造价值链 企业在构造价值链时,需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经

42、济性,将每项活动进一步分解。分解后的每项子活动要有自己的经济内容,即或者具有高度差别化的潜力,或者在成本中有重要的百分比。企业应将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来,以供分析使用。那些不重要的子活动可以归纳在一起分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行,但也可以根据需要进行安排。第3节 企业价值链分析家电生产企业的价值链第3节 企业价值链分析价值链的内在联系 1.形成价值活动间联系的基本原因同一功能可以用不同的方式实现通过间接活动保证直接活动的成本或效益以不同的方式实现质量保证功能第3节 企业价值链分析2.内在联系形成竞争优势的方式价值链的内在联系 最优化 企业为了实现其总体目标,往

43、往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择,以增加竞争优势。协调 在协调方面,企业通过协调各活动间的联系来增加产品的差异化或降低成本。第3节 企业价值链分析价值链间的联系 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业与企业的价值链之间。其中,最典型的是纵向联系,即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。 企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。 销售渠道具有企业产品流通的价值链。销售渠道对企业产品价格的加价在最终销售价格中通常占很大比重。第4节 内部条件分析方法内部因素评价矩阵分析法 （IFE矩阵） （1）列出通过内部条件分析确定的关键因素（2）给每

44、个因素以权重，其数值范围由0.0(不 重要)到 1.0(非常重要)（3）为各因素进行评分(1.0-4.0)（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到 每个因素的加权分数（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 第4节 内部条件分析方法雷达图（radar diagram） 静态分析：将企业的各种财务比率与竞争对手或整个行业的财务比率做横向比较动态分析：将企业现时的财务比率与先前的财务比率做纵向比较，发现企业财务及经营情况的发展变化趋势第4节 内部条件分析方法雷达图五类指标 0504030201成长性指标生产性指标安全性指标收益性指标流动性指标第4节 内部条件分析方法某企业雷达图 收益

45、性：1.资产报酬率 2.所有者权益报酬率 3.销售利税率 4.成本费用率安全性：5.流动比率 6.速动比率 7.资产负债率 8.所有者权益比率 9.利息保障倍数流动性：10.总资产周转率 11.应收账款周转率 12.存货周转率成长性：13.销售收入增长率 14.产值增长率生产性：15.人均工资 16.人均销售收入第4节 内部条件分析方法雷达图的优缺点 优点：雷达图既可以用于同时对多个指标的对比分析，也可以对同一指标在不同时期的变化进行分析。具有简洁、直观、形象的优点，易于操作和推广。缺点：当参加评价的对象较多时，很难给出综合评价的排序结果。学习目标 了解战略决策过程理解影响战略决策的因素掌握战

46、略制定方法掌握战略决策方法第5章 战略决策方法第5章 战略决策方法第二节战略决策过程第三节战略制定方法第四节战略决策方法第一节影响战略决策的因素第1节 影响战略决策的因素1. 业务依赖于少数几个股东的程度越高，战略选择的灵活性就越小；2. 企业依赖于其竞争对手的程度越高，则它就越不可能选择进攻性的战略；企业对外部环境的依赖性影响第1节 影响战略决策的因素3. 企业的成功和生存越依赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应该作出较快的反应；4. 企业越是依赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应。企业对外部环境的依赖性影响第1节 影响战略决策的因素1. 如果管理者认为，风险对于成

47、功是必不可少的，并乐于承担风险，则企业通常采用进攻性战略；2. 如果管理者认为风险是实际存在的，并敢于承担某些风险的话，则管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡；3. 若管理者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，则他考虑的战略选择方案需要减低或回避风险。管理者对待风险的态度第1节 影响战略决策的因素明茨博格认为：1. 现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来；2. 从此，这一战略被格式化；3. 当这一战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上来；4. 当外部环境变化更大时，企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战略。企业过去战略

48、的影响第1节 影响战略决策的因素所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实，在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见的拥护。企业中的权力关系第1节 影响战略决策的因素战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时必然会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。如果战略方案的选择与企业文化不相适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念、强大的组织文化会大大增加成功实施该项战略的风险。企业文化的影响第2节

49、战略决策过程战略决策过程也是战略制定和选择的过程。战略制定框架说明了战略决策的过程，可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制定框架EFE矩阵IFE矩阵CPM矩阵匹配阶段SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵QSPM矩阵信息输入阶段决策阶段第2节 战略决策过程第一阶段为“信息输入阶段”，概括了制定战略所需要输入的信息第二阶段为“匹配阶段”，通过将关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案第三阶段为“决策阶段”，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，为最终战略的选择提供客观的基础。战略制定框架第3节 战略制定方法1.优势、劣势

50、、机会和威胁的概念竞争优势(S)(1)技术技能优势(2)有形资产优势(3)无形资产优势(4)人力资源优势(5)组织体系优势(6)营销能力优势SWOT矩阵分析方法第3节 战略制定方法1.优势、劣势、机会和威胁的概念竞争劣势(W)(1)缺乏具有竞争意义的技能技术(2)缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产(3)关键领域里的竞争能力正在丧失SWOT矩阵分析方法第3节 战略制定方法1.优势、劣势、机会和威胁的概念市场机会(O)(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场(2)技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务(3)前向或后向整合(4)市场进入壁垒降低(5)获得购并竞争对手的能力(6)市

51、场需求增长强劲,可快速扩张(7)出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会SWOT矩阵分析方法第3节 战略制定方法1.优势、劣势、机会和威胁的概念市场威胁（T）(1)出现将进入市场的强大的新竞争对手(2)替代品抢占企业销售额(3)主要产品市场增长率下降(4)汇率和外贸政策的不利变动(5)人口特征、社会消费方式的不利变动(6)客户或供应商的谈判能力提高(7)市场需求减少(8)经济萧条和业务周期的冲击SWOT矩阵分析方法第3节 战略制定方法2.SWOT矩阵分析步骤SWOT分析法的核心在于企业资源能力和外部环境的匹配上，即根据企业的优势、劣势、机会、威胁设计出SO战略、 WO战略、 ST战略、 WT

52、战略，使企业获得竞争优势，在竞争中处于有利的地位。SWOT矩阵分析方法第3节 战略制定方法2.SWOT矩阵分析步骤(1)罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。(2)将优势、劣势与机会、威胁相匹配,形成：SO战略，目的在于发挥优势把握机会；ST战略，目的是发挥优势克服劣势；WO战略，目的是利用外部机会，弥补企业不足；WT战略，目的是通过减少劣势来克服外部环境的威胁。SWOT矩阵分析方法第3节 战略制定方法2.SWOT矩阵分析步骤(1)罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。(2)将优势、劣势与机会、威胁相匹配,形成：SO战略，目的在于发挥优势把握机会；ST战略，目的是发挥优势克服劣势；WO战略

53、，目的是利用外部机会，弥补企业不足；WT战略，目的是通过减少劣势来克服外部环境的威胁。SWOT矩阵分析方法第3节 战略制定方法(3)对SO、ST、WO、WT战略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略。2.SWOT矩阵分析步骤 优势与机会 劣势与威胁优势-S劣势-W机会-OSO战略：密集型战略一体化战略多样化战略WO战略：稳定性战略紧缩性战略发展型战略威胁-TST战略：多样化战略WT战略：紧缩性战略放弃型战略清理型战略第3节 战略制定方法通过SWOT分析和构建战略地位评估矩阵，企业可以了解内部条件和外部环境的共同作用,明确自身的战略地位,并初步选定企业可能采取的战略类型。SWOT矩阵分析

54、方法战略地位评估矩阵第3节 战略制定方法战略地位评估矩阵第象限的企业,具有很好的内部优势及众多的外部机会,应当采取增长型战略。第象限的企业,面临巨大的外部机会,却受到内部劣势的限制,应采取转向型战略。 第象限的企业,内部存在劣势,外部面临强大的威胁,应采取防御型战略。 第象限的企业,具有一定的内部优势,但外部环境存在威胁,应采取多样化战略。SWOT矩阵分析方法第3节 战略制定方法 优势与劣势 战略匹配 机会与威胁优势(1)资金(2)进入这个市场较早(3)有比较完整的销售网络 (4)统计技术比较先进(5)居于市场领先地位,占有投资咨询行业相当的份额 劣势(1)监控系统是模拟式(2)成本较高(3)

55、一次性投入大机会(1)中国市场化进程向纵深发展(2)电视台市场化程度不断提高(3)其他城市需求也在扩大 SO战略应该以市场主导的身份力争扩大市场供给以满足日益增大的市场需求 WO战略应该努力降低成本,以更低的价格抢占市场威胁(1)由于地方保护主义,致使有些分市场难以进入(2)竞争者的实力相对较强,使得我们在竞争中处于更加不利的位置(3)日记形式的监测系统因为成本较低依然占据一定的市场空间ST战略应该首先进入市场化程度较高的沿海大城市。应该用更快的速度抢占市场,逐步更新设备。 WT战略应该先用模拟式的监测设备抢占市场,然后再根据电视数字化的进程逐步进入市场某企业SWOT矩阵分析第3节 战略制定方

56、法战略地位与行动评价矩阵，是一种战略因素匹配方法，可以对企业的总体战略态势进行评估分析。SPACE矩阵分析法 SPACE 矩阵包含了两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA），两个外部优势环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。第3节 战略制定方法常用内外部环境要素指标SPACE矩阵分析法内部战略环境外部战略环境财务优势（FS）环境稳定性（ES）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动业务风险技术变化通货膨胀率需求变化性市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性竞争优势（CA）产业优势（IS）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率对供应商和经销商的控制增长潜力盈利潜力专有技术知识资源利用

57、资本密集性生产效率和生产能力利用率第3节 战略制定方法建立SPACE 矩阵的步骤如下：选定构成FS、CA、ES、IS的影响因素，即构成变量。对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。SPACE矩阵分析法第3节 战略制定方法 以某航空公司为例来具体说明SPA

58、CE矩阵的运用SPACE矩阵分析法某航空公司的SPACE矩阵第3节 战略制定方法评分人平均得分 评分人平均得分总经理人力总监财务总监营销总监总经理人力总监财务总监营销总监财务优势（FS）环境稳定性（ES）投资收益43433.5竞争压力-4-3-4-4-3.75偿债能力22232.25进入障碍-3-3-2-2-2.5现金流动34333.25需求弹性-2-3-3-3-2.75退出市场23232.5通货膨胀-1-1-1-1-1业务风险45444.25技术变化-1-2-2-2-1.75合计15.75合计-11.75竞争优势（CA）产业优势（IS）市场份额-3-3-2-2-2.5资金密集55544.75

59、产品质量-2-3-2-3-2.5财务稳定45454.5用户忠诚-3-3-4-4-3.5增长潜力56555.25专有技术-5-5-5-4-4.75利润潜力55555控制-5-6-6-5-5.5技术诀窍45454.5合计-18.75合计24某航空公司的SPACE矩阵的评分表第3节 战略制定方法 以某航空公司为例来具体说明SPACE矩阵的运用结论：1.FS平均值为：15.755=3.15CA平均值为：-18.755=-3.75ES平均值为：-11.755=-2.35IS平均值为：245=4.82.x轴：4.8-3.75=1.05 y轴：3.15-2.35=0.8 所以该航空公司应该采取进取型的战略S

60、PACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏感的行业使用。SPACE矩阵分析法第3节 战略制定方法BCG模型提出了业务包理论，即把一个企业内部的业务单位的集合称作它的“业务包”。 “业务包”理论主张，对一个企业业务包内的业务，都应该建立一个独立的战略BCG矩阵。两个基本参数：相对竞争地位（相对市场份额）。决定一项业务产生现金流量的速率。业务增长率。首先，业务增长率影响获得市场份额的难易程度。其次，业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。BCG矩阵分析法第3节 战略制定方法利用BCG矩阵进行战略方案评价步骤：1. 将公司分成不同的业务单位。在矩阵中，圆圈用来表示每一业务经营单位。2. 确