怎样实现高绩效的财务

1、如何实现高绩效的财务关于世界上每个公司的CFO来讲，每天考虑的首要问题确实是成本，以及成本结构。不同的国家所针对的或者讲相对的成本结构特不不同，就以亚洲来讲,从日本到印度再到中国，本身确实是一个差异专门大的商业环境，还有新加坡、澳大利亚，差不也是特不大。另外，其多样性体现在亚太地区各国的会计以及税收的准则不同、规定也不同，另外，关于一些跨国公司来讲，同时他们也还要考虑母国关于会计和税收方面的要求，因此他们面对的是更大的复杂性和多样性。这些关于CFO来讲一方面代表着机会，同时也代表着挑战和威胁。在核算技术和规则上的难度，差不多上CFO工作中必须解决的刚性问题。而成本关于CFO的考验，除了要尽最大

2、可能地反映其成本和成本结构的真实情况以外，更要从如何实现组织高绩效的角度来，重新考虑一切从成本引发的问题。实现高绩效的财务能力那么高绩效的企业与他们的财务能力有什么关系？我们最近一项历时五年的研究发觉，高绩效企业的运作与它的财务能力方面呈现正相关性，70%的高绩效企业在财务以及绩效治理方面做得特不卓越，我们能够把它称之为在绩效治理和财务能力方面的大师。打造高绩效企业的财务能力的核心是建立以价值为中心的企业文化。这是一个贯穿全企业的文化，我们所讲的制造价值不仅是为这些企业的股东带来价值，同时也为企业业务带来价值。在建立以价值为中心的企业文化的基础上，企业风险治理、财务运作、资本治理、企业绩效治理

3、这四大块被称作高绩效的财务运作的组成要件。企业风险治理，包括财务风险、经营风险，包括其他可进行规避的一些风险。财务运作的核心是企业基础、日常的财务运作，包括整个会计的流程、总账等等。资本治理从全然上来讲，确实是如何有效地部署及运用公司提供的资本，包括用何种手段获得资本。在企业绩效治理领域，我们发觉许多企业的CFO所注重的不光局限于财务领域，他还被要求去负责整个企业的绩效评估和治理，这需要做前瞻性的工作，包括通过专门多工具对数据分析来做预测、打算以及对预算的制定、预算治理，以及针对预算来做定期的报告。当一个CFO做好财务这一块基础的工作以后，他的角色能够从原来观看者的角度转化到企业驱动器的角度，

4、和CEO一起讨论公司长期战略的问题。西方的企业在推出新产品的时候，CEO和CFO常常进行联合决策，因为CFO能为整个决策过程提供财务上的建议和约束，这些约束适用于包括企业的战略决策以及日常经营活动。高绩效财务能力构造组件新兴的亚洲企业财务模型亚太地区的新兴经济体，是指除了日本之外的其他亚洲各国。调查数据显示那个经济体今年的GDP增长约为7%，而其他发达国家或者讲成熟市场，增长率可能只在2.7%左右。当公司的CFO看到个数据以后，首先他们看到的是那个区域以史无前例的增长速度迅速上升，也就意味着巨大的商机。与此同时，我们的CEO和CFO也看到了那个地区的复杂性和多样性。亚太地区的多样性反映在几个方

5、面，首先，不同的国家、地区所处的经济成熟度不同，另外，那个地区幅员宽阔，文化差异大，所涵盖的语言就有几千种，而在商业社会中使用的语言至少也有二三十种。多样性也体现在成本结构、各国的会计准则、跨国公司母国在会计及税收的要求等方面。每个高绩效企业因其所处的行业不同、所处的国家地理位置不同，在打造高绩效企业财务能力方面也存在差异，也确实是讲没有一个单一的模式能够去适合不同的地区或不同的行业。亚太地区的CFO，最关注的领域有两个，一个是财务运作。他们通过建立财务能力、优化财务运作，来确保整个财务运作的一致性，降低风险，同时提高效率。另一个领域是企业绩效治理，那个地点面包括两部分，一部分是日常性的运作，

6、包括负责治理好公司的会计和财务系统；同时CFO也经常和CEO坐在一起，共商企业以后的进展方向。依照我们的调查所得到的数据以及基于和CFO的访谈，我们总结出一个新兴的亚洲企业财务模型。那个地点面包括三大块，第一方面是交易处理，也确实是CFO关注的日常交易活动，比如讲会计、财务。第二方面是建立一个财务的能力中心或者讲专长中心，那个方面包括做好风险治理、资本治理等。第三方面是内嵌的财务和分析的能力，是指内嵌于每个企业的财务打算和分析的工具，通过这些分析和打算的工具来支持不同的国家、地区的运作。新兴的亚洲企业财务模型中国：建立财务共享服务中心国际货币基金组织认为，一直以来，亚太地区的经济由两个引擎来驱

7、动中国和印度。这两个国家在吸引外国投资方面占据了世界前两位。但印度的外国投资大多是以服务供应给美国等其他比较强的国家。而在中国，外国投资不仅是将生产转移到那个地点，同时也看中了中国本身那个市场，因此就中国而言来讲，经济进展的潜力相对强于来讲比印度好专门多。2005年30%的麦当劳开在中国，星巴克把中国当做继美国之后最大的市场来做。在中国，CFO面临着三项比较大的挑战，第一是最近两三年，中国关于原材料和能源的需求迅速增长。第二是中国还没有形成有效的财务环境。第三，是人才的稀缺，因为专门多去美国或欧洲留学的中国学生，会选择留在那儿工作。另外，在一些中国企业里，CFO所面对的职员每十个月到十八个月就

8、会换一次工作，如何保留这些人才对CFO来讲是个专门大的挑战。在中国，跨国企业、国有企业、其他中国企业，这三种不同的企业，针对不同的进展目标，进展财务能力的重点放在不同的方面。跨国企业差不多在印度设置了不同的基地，来支持全球业务的运作，比如全球呼叫中心，但专门多时候把所有工作放在一个国家处理，会产生自身的风险，因此越来越多跨国企业将中国也当作他们的一个基地。因此跨国企业把他们的财务重点放在财务共享服务上面，利用中国质素不断提升的人才，来建立全球或区域财务共享服务中心。关于国企来讲，尽管也希望朝财务共享那个方面进展，但他们所遇到的现实困难是如何把专门多不同地点的财务人员搬到一个地点去处理工作，以及

9、如何分配人手。国企实际上在ERP系统做得比较多，因为这在涉及人手方面比较简单。其他中国企业的财务重点在于建立财务信用，同时，开始利用外包工具。假如自己没有能力去解决财务治理上某个方面的问题，这些企业就把那个工作外包到其他公司来关心实施或处理。比如讲假如企业不明白去做美国那边的会计准则，那么就会选择把这项工作交给外包公司去处理。我们发觉在中国的企业一个总体的趋势是，越来越多的企业把财务业务放到一个共享服务中心去处理，也确实是一个“合并的国家中心”。但现实上的困难是每个省份、每个都市都需要承担因为税务等不同制度所带来的具体工作，这部分工作由“区域都市中心”来完成。而有关财务分析、绩效治理这一部分，

10、则是在业务组织内部进行运作，也确实是“内嵌的业务单位”。目前，中国的企业在这三个中心的工作都依旧比较多的。一个比较成熟的财务模型，将是处于中间的“区域都市中心”的工作是十分少量的，差不多上财务交易的工作全都放在共享服务中心，其他财务业务放在相应的业务部门去处理。亚太地区、包括中国的CFO，他们最终想达到的目标差不多上制造如此一个以价值为中心的企业文化，但他们的动身点不同、方式会有不同、侧重点略有不同。在个地区我们的CFO所关注的最重要的三大点，确实是希望建立三大领域，第一是以价值为中心的企业文化。第二是我们的企业绩效治理的能力，第三是建立共享服务中心，获得高效的财务运作能力。在中国的企业财务治

11、理开源与节流开源与节流，是世界上任何一个地点、任何一个CFO都会面临的两个问题，如何平衡这两个方面？这牵涉到CFO的职责，CFO的责职有两方面，一个是在财务运作方面扮演的角色，在这一方面，他希望能够提高效率、降低财务的成本。CFO的另一个职责是绩效治理。绩效治理是一个前瞻性的工作，看看公司的策略是什么，以及如何去实现这些策略。归根到底确实是一个企业有没有叫绩效治理的框架。那个绩效治理的框架包括CFO和那个企业所设定的目标。在如此一个企业绩效治理的框架之下，必须要有一系列的度量标准，也确实是将那个度量标准和企业的战略挂钩起来。比如，假设一个企业有上市一个新产品的战略目标，他就必须做如此的一个打算

12、，衡量以后有多少收入是来自于那个产品的。假如没有一个跟战略挂钩的度量标准的话，专门容易犯的错误确实是一味的缩减成本。举一个例子来讲，一个企业假如要达到一定的毛利率和利润率，有两种手段能够实现，一种手段是通过特不激进的方法去裁减开销，另外一种手段是驱动销售，从而带动整个的收入增长。一些企业也有长期的战略，然而专门多时候战略制定之后就放在书架上，没有人再去参考这些战略，没有人关怀五年、十年以后如何进展。考虑增加毛利率的话，假如只是看今天的表现，而不做前瞻性的展望的话，企业的财务部门确信想尽方法来削减成本。另外一个例子确实是每个企业都会碰到的培训的问题。从现在来讲培训的确是一个成本，在培训上不花钞票一定会减少开销，然而大伙儿明白企业对人的投资是特不重要的投资，假如往前看到五年、十年，而且CFO的确明白五年、十年以后的策略是什么，就会大胆地投入人力的资源。在如此的情