集团公司全面预算管理的完善

1、集团公司全面预算管理的完善【摘要】全面预算管理是现代企业的管理形式，在集团公司实行全面预算管理非常必要。本文针对集团公司全面预算管理存在的问题进展分析，并提出相应的建议。【关键词】集团公司；全面预算管理；企业战略集团公司管理的核心是“整合，将下属各分子公司、经营实体和各位员工结合起来，围绕企业集团的总体目的而运行。施行全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算包括预算调整、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目的及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权利和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配

2、来实现内部监视与鼓励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在理论上还存在许多操作方面的问题需要解决。一、全面预算管理是一种全方位、全角度的企业管理形式全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理形式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的理论者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面施行。全面预算一般包

3、括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度分月预算方案；在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进展比拟，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程的管理形式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。

4、全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边的责任体系，从而施行有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目的及经营方案的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要到达的详细预算目的。预算管理的过程就是将集团公司的总体目的分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目的和任务。进展“全职能的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏向；二是鼓励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观

5、的战略管理。一方面，预算目的的定位，应表达不同类型企业的战略重点；另一方面，预算形式的选择，也应表达企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目的和经营思想，是集团公司对将来一定期间经营思想、经营目的、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束根据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统的管理方式，以集团公司的组织系统为根底，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联络，从而实现整体目的最优的系统性管理。二、以企业战略为指导，恰当、合理地编制集团公司的全面预算预算的编

6、制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的根底上应采取自下而上、横向协调的程序，表达出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因此在没有战略指导的前提下制定的战略目的，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而无视了长期经营目的。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的开展战略和规

7、划互相冲突，难以获得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业消费经营各个方面，如管理费用、销售、本钱、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身开展的需要合理地选择预算编制方法。假如行业比拟稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进展一次零基预算，对企业资源的配置进展重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目的尽可能地接近实际。因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目的；然后预算管理委员会中的预算指导小组负责下发预算

8、目的并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案；接着预算管理委员会中的预算编制小组进展初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算指导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，假如没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进展再平衡，并上报再协调，直到各方的目的到达一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下到达各子公司和部门执行。三、加强预算管理的监管，进步预算管理的施行效率为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目的和过程监

9、控，从而进步预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束，关键是要用强迫的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、进步企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正到达全面预算管理控制的目的。全面预算经预算管理委员会审批后，下到达各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进展监管，对公司整体预算施行有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进展过程

10、监控的根据，也是预算管理指导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进展跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进展实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监视。预算的执行和监视是严密联络的，有力的监视是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月季度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月季度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月季度预算分析报表为主，预算指导小组每月季召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管

11、理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理指导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。四、预算执行的考核和调整预算管理指导小组对预算执行情况按季度和年度进展评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不管是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改良措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经历与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚清楚的奖惩，才能确保预算管理的实现。在预算执行结果评估的根底上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及

12、时性进展考核。肯定成绩，找出问题，制定和施行科学合理的奖惩制度。对于预算执行的考核应在鼓励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标根本上为经济指标，应根据预算执行情况进展奖罚，侧重于结果评估。定性指标根本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进展奖惩，侧重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进展模拟测算，以此事先理解方案最终奖惩程度，防止估计缺乏而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。预算执行有偏向，是执行不力造成的，根据考核和鼓励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因此产生的

13、，应该进展适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该标准预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算工程的调整作出申请，按照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进展严格标准，才能在出现难以意料的新情况时，使预算调整有序进展。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目的的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目的的调整，最好一个季度只调整一次。全面预算管理是企业对将来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障