成功经理资源汇编

1、61/62清晰而富挑战性的目标是生命泉源，信心和全力地知行是达到目标的不二法门 作者：游伯龙/美国堪萨斯大学及国立交通大学讲座教授治理大师彼得杜拉克，年纪已超过九十岁还写作不停，常提出许多治理的新创见。在他读小学四年级时，他的级任老师要求他把每周要学会的东西先记下来，到了周六时，再与实际的学习成果作比对。让杜拉克从小培养作打算、订定目标、作检讨的适应，后来进展出目标治理，目标治理也成为杜拉克，在他治理理论专门重要的核心思想。没有目标的生命，就像浮萍在河流上仅能随波漂荡，无法操纵自己的命运。它可能会被风吹翻，也可能被水流冲落，而消逝于激流的瀑布中。想象你拿着船浆划一只小艇横越大海。假如你有一个清

2、晰的目的地，而又明白距离这目标有多远，这时你若有信心，由目标和现状的差距所产生的压力便会变成动力。你会接着不断地努力划，直到目的地。你可不能容易失去信心，可不能容易放弃目标而随波逐流。然而，假如你不能碓定何处是岸，要坚持那个目标和信心也许就不大可能。在杜拉克十八岁时，听到了十九世纪意大利作曲家威尔第(Giuseppe Verdi)的歌剧作品，深受感动与震撼，进而研究威尔第相关生平事迹。当杜拉克发觉自己所听到的歌剧作品，出自一位八十岁的作曲家，更让他大为赞美，当有人问威尔第：你高龄八十岁，已是名剧作家，为何还创作不懈?，威尔第回答我一生差不多上音乐家，希望努力达到完美的境地，只是下定决心要再努力

3、一试。这段话，深深阻碍杜拉克，也成为他的座右铭。目标给予我们力量，让我们充满生命力。杜拉克一生所从事写作、教学、顾问工作，不断的追求挑战性的目标，并朝向完美的方向努力，让他的生命充满活力，。因为目标与实况有不利的差距时，会产生压力，并设法使目标和实况接近。假如有信心达到目标，会积极求解，压力就转化成动力；反之，假如没有信心时，我们会用退却合理化来降低压力，压力消逝了，动力也没有了。什么样的目标最有力量呢?清晰的、具体的、能够衡量的、能够达到的、富挑战性的目标，最可能制造压力和动力。清晰的目标，能让个人有方向感，让团体有共识，齐心投注心力。具体的目标，才能产生具体的行动，易见效果。可衡量的目标，

4、必须要能数字化，建立衡量目标的指针。能够达到的目标，能产生信心与动力，一个不能达到目标，必须重新考虑它的先后次序与轻重缓急。富挑战性的目标，能激发出人的潜能，散发出生命的光彩。除了明确的目标外，信心和全力知行是达到成功的不二法门。只想不做是无法达成目标的。体育用品巨擘Nike有一句广告口号：只要做下去(Just Do It)。获得人们广为传扬，因为我们心中明白：假如情况要变得更好，我们必须付诸行动作。单纯的喜悦有一个小女孩每天都从家里走路去上学。一天早上天气不太好，云层慢慢变厚，到了下午时风吹得更急，不久便开始有闪电、打雷、下大雨。小女孩的妈妈专门担心，她担心小女孩会被打雷吓着，甚至被雷打到。

5、雷雨下得愈来愈大，闪电像一把锐利的剑刺破天空，小女孩的妈妈抓紧开着她的车，沿着上学的路线去找小女孩，她看到自己的小女儿一个人走在街上，却发觉每次闪电时，她都停下脚步、抬头往上看、并露出微笑。看了许久，妈妈终于忍不住叫住她的小孩，问她讲妳在做什么啊？她讲上帝刚才帮我照相，因此我要笑啊！多一份单纯，多一份人生的达观与轻松！如何样设计自己的职业生涯在人生的各个时期，每位当事人多多少少得称称自己的斤两，并分析自己所追求的目标及价值，这一行为，人们将其称为“职业生涯设计”。职业生涯设计和四个环节职业生涯设计由审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先，有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确

6、地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。其次，有效的生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。假如没有切实可行的目标作驱动力的话，人们是专门容易对现状妥协的。第三，有效的生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体且可行性较强的行动方案会关心你一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的生涯设计还要不断地反省修正生涯目标，反省策略方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时能够作为下轮生涯设计的参考依据。如何明确自己的职业定位美国麻省理工学院人才教授指出，职业定位能够分为以下五类：技术型：持有这类职业定位的人出于自身个

7、性与爱好考虑，往往并不情愿从事治理工作，而是情愿在自己所处的专业技术领域进展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员擢升到领导岗位，但他们本人往往并不喜爱那个工作，更希望能接着研究自己的专业。治理型：这类人有强烈的愿望去做治理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的治理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，推断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：阻碍、监督、领导、应对与操纵各级人员的能力；3、情绪操纵力：有能力在面对危险事件时，不沮丧、不气馁，同时有能力承担重大的责任，而不被其压垮。

8、制造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才能。自由独立型：有些人更喜爱独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依靠，专门多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。然而他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不情愿在组织中进展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店。安全型：有些人最关怀的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝

9、大多数的人都选择这种职业定位，专门多情况下，这是由于社会进展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择这类型。以上的描述，也许每一条都有似是而非的感受，为了更好地明确自己的职业定位，能够尝试以下方法：首先拿出一张纸，认真考虑以下问题，并将要点记录在纸上：1、你在中学、大学时投入最多精力的分不是哪些方面？2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中猎取什么？3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，什么缘故？4、你后来换过工作没有，什么缘故？5、工作中哪些情况下你最喜爱，最不喜爱？6、你是否回绝过调动或提升，什么缘故？然后依照上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业

10、定位。正如许多分类一样，以上的分类也无好坏之分，之因此将其提出是为了关心大伙儿更好地认识自己，并据此重新考虑自己的职业生涯，设定切实可行的目标。有十项设计职业生涯新规划或许适用你 1、不管你现在或今后从事的职业是什么，对职业要负责这一点切切不可不记得。简言之，就像一名牙科大夫对他医治的患者要负责那样，你一定要对自己的职业认真敬业，勇承重担，兢兢业业，恪守职德。 2、切记和谐融洽的人际关系特不重要。实际证明与同事间人事关系融洽将使工作效率倍增。 3、要优化你的交际技能。优良的交际技能可为你谋职就业提高成功几率。如美国硅谷科园区的许多高技术公司在聘人时不仅考察技术，同时还考察受聘者的交际技能，成功

11、受聘者的做法是在听对方讲话时要认真努力去理解对方话语含义，此后再解释自己的有关见解。 4、要善于发觉变化并适应变化。不管周围环境及你人生某一时期出现何样的变化，你都应该善于发觉其中的各种机遇并驾驭这些机遇。例如，在互联网上经营商务，这是一种时代变化，同时对你也可能是一种机遇，不管你从不从事网络商务，面对现在代新生事物你都应该认同它是当今世界上最有功效的事物且具有变化的以后趋势，不管这种变化是好依旧坏，你都要认真审视认真预测，因为你目前或今后从事的职业可能与此紧密相关，各种机遇可能正包含在其中。 5、要灵活。以后时代的工作者们可能必须要经常转换职业角色，这确实是讲你要善于灵活地从一个角色迅速转换

12、到另一个角色，方能适应时代环境的变化。这些像做父母的人一样，他（她）必须善于在启蒙子女、抚育子女、教育子女等各时期充当各种不同角色，而这种角色的一一变更确实需要做父母的具有极高灵活性相助才行。因为你所要充当的一个个不同的角色既需要一一相续地接连转换，又缺少有“指路地图”为你“指点迷津”。做父母的人操作此过程往往靠的是一种直觉相助，而在你以后人生职业角色的屡屡转换中欲取得成功则必须要学会学好“灵活”才行，非如此不可。 6、要善于学用新技术。或许你想当一名作家，但在当今时代作家欲获成功也必须不断学用并掌握新技术技能才行，比如作家必须同时成为一名计算机文字处理员，打字员，网上发行员才能获得成功。 7

13、、要舍得花钞票花时刻学习各种指南性知识简介。目前各大学、社会研究机构、其他组织开办了各式各样的有用性半日、一日或二日即可学完的知识简介科目，这些科目你可试学，若试学后觉得自我感受良好，学后大有有用价值，那么不妨再深入学下去这类指南性知识简介科目的试学可能是预探新领域内“水深度”的最简便易行之方法。 8、摒弃各种错误观念。当你考虑某新职业或新产业时，观念一定要更新，以防被错误思维误导。例如，现今考虑医疗保健行业时，应清醒认识到它已走向了市场化、价值化，这与五年前医疗保健还截然两样。 9、选择就业单位时事前应多做摸底研究。当你欲加盟一家公司前，多下点力气去研究这家公司的“风格”和“行为”堪称十分必

14、要和重要，你不妨事先多去几次这家的门厅接待处同有关招待人员周旋，目的是侧面了解该公司的规范、行为、准则等事项；你也可阅读有关该公司的公开财务账表；你还可到邻近该公司的饭店向饭店服务人员侧面了解一些有关该公司职员们的情况（如，这些职员属哪种性格、类型的人）。 10、要不断开拓进取、不断开发新技能。一个复合的社会将不仅需求专业化知识，同时还需求通用化及灵活式技能。一粒子物理学可称为是一项专业化知识，而研究能力，交际能力和洞察事物能力则是通用化及灵活式技能。一名专业工作者若能借助于专业知识及通用技能综合武装自己，才更能适应以后年代的挑战和竞争。换句话讲，为你以后职业考虑，你绝不应只“低头拉车”用心研

15、究某一种专业知识，你还应同时“抬头看路”看看这种专业知识在以后社会是否还将为人们所需求。一般讲来，以长远眼光看问题，多掌握几种技能要比只精通一门狭窄专业知识更有前景。专辑：如何成为一个领导者好的领导者所具备的7条素养真实的领导才能是一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。治理者的酬劳 是依照他们手下人工作得如何来确定的。他们的绩效是向他们报告的人工作的结果。 那么确切地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者?什么缘故人们情愿听从一个人而对另一个人则专门牵强?是下面一些素养把领导者们区分开的：1引起他人信任的能力。领导者最要紧的特性在于引起高级治理层和部门内职员两方面信任的能力。2激励他人

16、的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。3教导他人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。4沟通和推销思想的能力。任何一个企业从其核心来讲，差不多上以思想为基础的企业。好的领导者会为思想而兴奋，同时令其他人也为之兴奋。5倾听的能力。好的领导者渴望明白不人明白的东西，做到这一点的最好方法确实是倾听。6制定打算和坚忍不拔实现打算的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线动身去实现目标。他们毫不动摇。7承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。 专辑

17、：如何成为一个领导者领导者与老总的区不 一些主管相信他们的头衔本身就足以让职员们言听计从。他们认为，对工作任务的解释是毫无必要的，激励完全来自于工资支票，对好的工作表现进行表扬只只是是无用的闲扯，同时还认为倾听职员的方法是在白费时刻。他们相信获得结果的最好方法是威胁和恐吓。 这些人不是领导，他们是老总。没有人会真正追随一个老总。采纳这种风格的领导全然不是在领导，他们只是跟在自己应该带领的职员后面咬他们的脚后跟。 职员们可能会因为可怕而去做老总告诉他们应该做的情况。然而他们没有愿望把工作做得更好或者学习更多的东西，对任何任务也可不能投入额外的精力，没有贡献思想的兴奋和愿望，对工作缺乏应有的兴趣。

18、 一位专家专门好地定义了领导者和老总之间的区不： 1老总驱逐他的职员，领导则指导他们。 2老总依靠权威，领导则依靠信誉。 3老总引起恐惧，领导则激发热情。 4老总讲“我”，领导讲“我们”。 5老总处理发生问题的人，领导则处理问题。 6老总讲“去”，领导讲“让我们去”。 假如你记着要做领导者而不是老总，你就会走向通往成功主管的道路。专辑：如何成为一个领导者新任主管常犯的6个错误被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天依旧一名一般职员，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度

19、，同时不让它们阻碍到工作的进行或者使职员们疏远。为了幸免错误，明白其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所关心。那个地点是许多主管常犯的错误：1他们试图立即使用他们的权威。他们想确保每一个人都明白谁讲了算。他们发号施令，要求不人的服从，而不考虑职员们有什么方法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了老总。2他们试图自己操纵每一件事。不同意其他任何人做决策。假如某位职员在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。关于任何治理者来讲，所要学的最难的一件事确实是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成)。 3他们试图

20、改变部门中的每件事。在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好方法。首先要了解正在发生些什么。发觉什么是好的，什么是不行的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时刻给部门的运作打上你自己的烙印。 4他们偏袒老朋友。偏袒专门快会在那些不属于老朋友群体的职员中间引起怨恨。应该让所有的职员都明白，晋升、加薪和重要任务的安排差不多上基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。5他们试图表现出我依旧原来的我。许多新任主管曾试图采纳这种方法，但总是不大成功。关于部门内的职员们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须专门冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到

21、应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。6他们紧密注意高级治理层的要求，而忽视了部门内职员们的需要。主管应当成为高级治理层和职员之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同治理层，但同时又未能把自己从一般职员中分离出来。 以上这些都不是致命的错误，只要新任主管能意识到他的行为正在起反作用，然后加以改变就能够了。 优秀经理的成功之道之一负 责负责确实是了解你将什么缘故被解雇。优秀经理总是尽力使自己百分之百地明确自己的责任。他明白自己能作出何种决定，他明白如何授予责任，和让自己班子的成员去作出决定。任何人作了决定就得担起责任，必须在决策后负责到底。这确实

22、是什么缘故在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及什么缘故低效率的官僚主义会应运而生，从而轭杀决策。在这些公司里，需要决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。可确实是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他（或她）作了错误的决策。一个优秀经理则不然，他作出决定，并承担责任。假如他不清晰是否应由他作出决定，他或是与上司联系，或宁可铤而走险自己作主。优秀经理明白得，澄清模糊的责任界限的最佳途径像是作出决断并等待不人有朝一日向他挑战。这确实是他分清责任的机会。因此，优秀经理明白，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒鱿鱼”。负责是需要勇

23、气的。行动请坐下来，搞清晰你自己的职责所在。弄明白你能够你如何样的业务决策。最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决定；你能够以后再向上司汇报。与你的工作班子探讨责任问题。工作之余，与他们一起去喝上一杯，并由公司付帐。看看谁对你的决定提出异议，然后你对决定作出必要的讲明。假如你对无权批准出差、招聘人员、培训和差不多开支等事不中意，你能够去找上司谈谈，使自己在会晤后完全明确自己的职责范围。你应该确信公司是要你负责生产水平、销售目标、工程运行、推销期限，成本效益治理，或凡是要你负责治理的事务。你还需要了解自己该对本部门的成功或失败负责。假如你分不清所在领域的成功与失败的区不，应当立即辞职这讲

24、明你要么干不行这项工作，要么就不得不推诿责任。注意！你就从那个地点开始：要治理好，就必须负起责任。记住假如你能作出决定，并对此负责，你确实是一个优秀经理。优秀经理的成功之道之六鉴定鉴定是治理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。发明鉴定表的人真该送入囹圄（他或她至今隐姓埋名也就不足为怪了）。鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。对许多人事部门的工作人员来讲，假如他们不能在忙忙碌碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同。但这并不是讲不该对人们作鉴定。鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。假如一纸公文真于事有补，那好，不妨用两张

25、“128”行的白纸。对一位优秀经理来讲，鉴定是其第二天性。他是在日常工作中以此作为人员治理工作的一个不可缺少的组成部分而非正式地运用的。每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回忆一下其取得的成绩。他鼓舞他们对比原先议定的目标和标准进行自我鉴定。此外，他让大伙儿讨论一下能够改进的地点。谁要是改不了，那只有让上帝帮忙了。优秀经理清晰，假如你要求某人达到一定的工作水平和贡献程度，那末你必须给他反馈，使他明白自己是否达到了这种水平。这才是鉴定，这才是治理。优秀经理要制造一种信任和互相关心的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改进方法。优秀经理要解释清晰

26、，有关基于功劳的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。他明白，假如酬劳直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，极力掩盖自己的缺点（优秀经理本能够关心他克服这些缺点），并夸大自己的工作能力。因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个治理人员。这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实讲是不科学和不得要领的。鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。行动查阅一下工作日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。假如在过去的一年里你还没有对某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。假如认为如此做对工作有益，你应对鉴定作记录。但

27、要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决定酬劳的依据。记住优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。优秀经理的成功之道之七评估你能够通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。评估是将人与职位联系起来。这是一个过程，经此就能够百分之一百地清晰该职位要求些什么，明确哪类人员最适合该职位，并对考虑中的人选作细致而客观的推断。优秀经理用相当多的时刻来评估人，不仅评估他是否适合该职务，而且评估他是否称职。一位优秀经理明白，假如评估过程失误，他也可不能成功。仓促从事或草草收场，无异是把公司和公司职员置于危险的境地。优秀经理的评估始终是客观的。假如某一职务出现空缺，他首先要评估一下这项职务是否真有必要

28、。有时候，他会惊奇地发觉某项职务完全能够取消，而其他人能够兼任。一旦认定此职务是必要的，他将十分认真地按其责任和义务评估该职务的内涵。他还将评估对理想人选的技能、品质与经验上的要求。最后，他将郑重地会见候选人，尽可能全面了解这些人选的技能、品行与经验。在适当的场合，优秀经理会用考核的方法关心完成评估。优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他明白其他人会从不同的角度审视候选人。但不管如何样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。一旦候选人就职，优秀经理将接着不断地对该新手的表现进行评估，关心他兑现在当初选择过程中对他寄予的期望。对优秀经理来讲，评估过程相当关键。他明白只有通过十分

29、系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评估能力。行动挑剔地回忆一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或擢升的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的工作上，你是否真正花了足够的时刻？当人事部门试图关心你确定要求时，人是不是能与他们合作？你是否宁可置身事外而让人事部门去完成？至少找出两种能够改进评估的方法，这将在你的成果中反映出来。问题由谁来评估成为优秀经理的人？优秀经理的成功之道之八职权“我”越出名，职权越大，就越要小心！职权意味着权力，而权力意味着腐败。利己主义会因职权而膨胀，而不称职的治理人员却不知足地追求职权。他们要权，为的是能够更多地开销费用，更多地网罗亲信，更多

30、地旅行出差。他们到处攫取权力以便为所欲为。然而如此的权力是不存在的，也是绝可不能有的，除非你是个体经营者。职权的行使是一件事关信任的事务。在充满不信任的组织内，权力问题总是显得相当突出。人们为权力而钩心斗角，为失去权力而悲叹哀鸣。在这类组织内，治理人员相信，在人们眼里额外的职权意味着额外的荣誉，将提高他们在其他人眼里的身价，给他们一种高于他人的权力。在如此的组织里，追求和获得权力是一种自私自利的行为，目的在于个人的满足，而不是为了整个公司及其全体职员的最大利益。优秀经理则是慎重小心地运用其职权。他寻求的仅仅是足以使自己有效履行职责的那部分职权，以便完成公司要求他作出的贡献。优秀经理并不将这份职

31、权视为“高于他人的权力”，而更多地看作是实现本组织目标需要的决策权。假如他感到自己缺少完成所担任的工作需要的职权，他会讲服上司授予他更多的权力。有时，他的上司不在周围，优秀经理会自行承担职责，尔后再向上级解释：“我不得不批准那小伙子到澳大利亚出差，他必须得在星期五动身，而你要星期一才回来。”你会发觉一个优秀经理决可不能滥用职权。事实上，正是由于他审慎地、恰如其份地使用职权，他才在部下的心目中具有权威。人们明白他的职权范围，看不到他玩弄权术，或明明没有却假装有权。人们也可不能发觉他经常不断地把上级挂在嘴上，“好吧，我会去找老总，请他批准。”行动清理一下你的职权范围。首先与上司谈谈，在哪些地点你觉

32、得多给点权力更好些。然后考虑一下你分派给下属的权力。假如你觉得需要更多的权力来做好你的那份工作，那么你也应该设身处地想到，这对你的下属来讲也是一样的。因此，按你的主张去做：假如你要你的上司给你更多权力，你也必须给你部下更多的权力。你应当言行一致。记住优秀经理从来可不能缺少职权。优秀经理的成功之道之十二信任要信任你的部下，你必须信任自己。诚如人们所讲，眼见为实。优秀经理亲眼看着他的部下勤奋工作，看着他们取得成就，看着他们作出贡献。优秀经理信任他的部下，因为他相信大伙儿会为公司、为所在部门、为他、也为他们自己竭尽全力。职员们为他努力工作，因为他们也信赖他，相信他会为他们尽心尽力的。优秀经理信任他的

33、部下，为他们感到自豪，为他们制造的业绩、作出的努力，以及将要取得的成绩而骄傲。优秀经理不掩饰他的亲眼所见，以此显示他对部下的信任，让他们明白他已看到他们在勤奋工作，取得成果并全力以赴。而当他的部下表现不佳或出现差错时，优秀经理会轻轻拍拍他的肩膀，告诉他们他自己也总是出差错或本该做得更好些，告诉他们他当部下时也犯过许多错误。他告诉他们他仍然信任他们。优秀经理信任部下的缘故是他相信自己。他在自己身上看到了部下的那些弱点，也在自己身上看到了他们的那些长处。他相信，实际上也明白自己一直在尽力而为。他相信，实际上也明白他的部下同样在竭尽全力。否则的话，他会立即遇到那个问题。没有人会承认自己没有尽力。假如

34、对“尽力”的看法有所变化，优秀经理会与有关人士一起探讨这些不同之处。行动扪心自问：“我的部下是不是信任我？”假如你回答不出，他们专门可能并不信任你。这可能是由于你不相信他们。再问问你自己，“我是不是相信班子内的每一位成员？”假如回答是否定的，或者其中有一个你并不信任。那么问题就严峻了。最好与你最信任的部下商量，然后召见你所不信任的那个人看看问题何在，探讨一下你为何不信任他或她（或者讲什么缘故你认为他或她未尽心尽力）。不要责备对方，而只是慎重地探讨问题所在。舍此不无他法。问题你是不是认为你的上司是一位优秀经理呢？假如不是，缘故何在？假如你相信自己，那么就正视问题，关心你的上级。优秀经理的成功之道

35、之十三上司不要不记得，你的上司同你一样也是人。有的时候，你可能并不如此认为，但你的上司的确也是人。他（或她）有感情，有疑虑，有问题。不管你信不信，你的上司也会经常想起你。你上司肩负的担子专门可能超过了你的想象，并专门可能还在分担你的负重。你可能认为你的上司优柔寡断、冷漠、不近人情。然而，你应该理解，他（或她）所承受的压力是你觉察不到或无法正确可能的。优秀经理可不能投人所好，然而他会尽力关心自己的上司，决可不能见死不救。优秀经理尊重上司的威信，尊重他可能是通过困难奋斗才身居要职的事实。优秀经理会力图尽可能多地分担上司的重负。他会自愿地为上司做事。而且，在向上司汇报问题时，优秀经理可不能不记得伴以

36、解决这些问题的明确建议。优秀经理完全忠实于自己的上司。尽管他明白上司远不是完美无缺的，而且有时虽不能讲无能，但总有点欠缺（所有的上司都可能是如此），然而你会发觉，一个优秀经理永久可不能在背后讲上司的坏话。假如他对上司有什么抱怨的话，他会对上司本人（而不是其他什么人）直接提出，就此问题进行坦诚布公的辩论。优秀经理为上司兢兢业业地工作，对所应该做到的事尽心尽力。他从不试图嘲弄上司，对他横加挑剔，或使他出丑露乖。优秀经理可不能抱怨上司的失败，也可不能在上司作出愚蠢主张时揪住不放。优秀经或会力图劝阻上司作出某项决定，但决定一旦作出，优秀经理会通情达理地同意决定，同时全力以赴地支持。优秀经理所寻求的与上

37、司的关系是一种公开、坦诚、支持与信任的关系。行动坦诚地回答下述问题：你与上司之间存在什么问题吗？你与他（或她）是否讨论过这些问题？你是否曾投身处地地为上司着想过？你是否从不在背后抱怨你的上司？你是否完全忠实于他（或她）？你是否尊重你的上司？假如你的回答是，你与上司的关系有严峻缺陷，那么就应该安排时刻去见见上司，与他讨论一下。在见上司之前先对上述问题的答案认真地作些预备不必担心失去自己的职务；坦诚务实地去解决问题比有意躲避不去解决强似千倍。假如你觉得上司会因直言面陈而将你辞退，那么不管如何样，你已苦恼重重。记住优秀经理对他的上司忠心耿耿。优秀经理的成功之道之十四上情下达听取情况介绍，作出情况介绍

38、，而且要简明扼要。上情下达的原则是专门重要的。人们担心存在如此一种危险，即以另一种官僚主义制度来取代一个关键的治理任务。经理不再将向部下介绍情况视作他们的任务，而只是公布公司的简报。在一个我熟悉的公司里，高层经理们用几个小时整理用来下发的两页公司简报。而简报的内容几乎一成不变地充斥着“沮丧与厄运”（每当人们因好消息而有所希冀时，该公司财务副总经理总是不忘指出，“他们”会看到费用也将增加）。笔者也曾看见经理们将简报贴在通告栏上后，又到各休息室去放几张在桌子上，让雇员们阅读。这才是正确的方式，这才是上情下达。公司简报被视作为“治理宣传”。优秀经理首先做到使自己每时每刻了解上情，然后保证尽快地下达。

39、假如公司作出了书面简报，那么他将用它来充实自己的下达内容。优秀经理清晰什么是他部下所关怀的，并就这些内容作介绍。作出介绍后，他鼓舞部下提出疑问，假如他回答不了，“他就会去查找答案。尽管公司简报可能提及本月因外汇损失而需实行一项专门规定，但优秀经理明白他的部下更喜爱明白新铲车何时到货，或者公司什么时候开始装修职员的休息厅，或者新的入库手续何日开始实行等等。优秀经理坚持简明扼要地介绍情况。他总是恰当地、面对面地和经常性地这么做，他还总是给予足够的提问时刻。优秀经理经常性地公布情况介绍，并在必要时作即兴式的介绍。行动假如近一个月以来你还未曾亲自对部下介绍过情况，那就该立即被开除。检查一下你的工作日程

40、，在今后4个星期中安排充足时刻介绍情况。这是头等重要的事。认真预备你的介绍，利用最近的公司简报，但重点必须放在部下最为关怀的情况上。给予充分的提问时刻。不要只作直接对部下的情况介绍，应进一步关心他们向下传达情况。记住人们喜爱听取优秀经理的情况介绍，这比小道消息要好得多。优秀经理的成功之道之十五关怀关怀你的部下，那么他们也会关怀你与公司。切忌假作关怀。假如你不想为部下费神，那么也就不必费神作假。尽管组织的人事政策能够是“我们要成为一个关怀雇员的雇主”，但除非每个部门的主管、经理、主任都关怀他或她的职员，这句话将毫无意义。优秀经理关怀他的职员，尽其所能地关心部下解决困难。此外，他表现出对不人的关怀

41、，表现出对部下成功的欣喜和对他们失败的体谅。他关注职员们的业务训练、技能的进展，以及事业的进步。只要有必要，他还会小心地提出意见与忠告。他总是使自己随处可见。当职员家里遇到不幸时，优秀经理特不关怀，看能否给予任何关心。他不贸然行事，但十分关注。当职员碰到个人问题时，他会给予假期，而且常常先于他们开口请假。假如有人生病，他会送一张慰问卡、一束鲜花、一些杂志，甚至一瓶威士忌。他的关怀是真诚的，甚至不惜为此打破规章。然而最重要的是，在他人发生问题时，优秀经理总是到场询问问题所在。他确实是如此关怀他人的。行动规定自己从现在起每天起码要做一件关怀部下的事。这并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天谁因病

42、缺席，并作出某种关怀的姿态，如送一张慰问卡等。这并不只是福利部门治理者的任务，这也是优秀经理的份内工作。又如，去探视一下病了一段时刻后刚上班的某个人，对他或她的利益表示一些真诚的关切。注意你的部下并示以关怀。对你来讲，部下是十分宝贵的，你应该为他们自豪。记住假如你想要成为一个优秀经理，你必须关怀不人。优秀经理的成功之道之十六变革进步是变革的同义词。一个组织内假如没有变革，那么该组织就会成为一个极度乏味的场所。它的产品过时，设备破旧，服务落后，环境枯燥无味，队伍死气沉沉。阴郁而又消沉的人总是反对变革，他们满足和安心于已熟悉的事物。不管是新的计算机系统，新的上级，依旧新的办公室，变革都使他们惊慌失

43、措。优秀经理清晰地明白，除了变革不无其他选择。环境无时无刻不在变化（新的市场、新的政府、新的观念），与此同时，竞争总是激烈地进行着。这些逼迫人们寻求更有效的工作方法、新的技术、新的产品、新的销售运动，甚至新的人员。优秀理经喜爱变革，在变革中兴盛发达。变革给他以激励，使他因工作中充满挑战而感到充实。因此，他了解部下的担心和不安，因此他常与他们在一起，解释和讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。他劝讲他们改用新的电子通信系统是绝对必要的；酬劳支付中的反常情况导致除了采纳新的岗位评估系统已无其他选择；空间的狭小意味着需要搬迁到路对面的新办公室去。优秀经理有时还得好言相劝，讲明由于自动包装

44、线的建立，现在必须改变人员配备的水平，同时消除他们的疑虑，讲明自然减员将足以抵消裁减。不管是何种变革，优秀经理尽力注意不使他的部下出差错，并尽可能为他们考虑。他不仓促从事，而用大量的时刻与部下商讨，争取他们的支持，取得他们的同意和合作。优秀经理最不愿做的事是强行变革，只是，有时候这是他不得不做的。行动到你主管的部门去走走，问问你碰到的每一个人：“你想要在那个地点看到的变化是什么？”与你的直属下级讨论你的调查结果，并制订打算推行大伙儿都同意的变革。然后回到主张变革的部属中去，向他们建议你的打算。问题谁能变革优秀经理呢？优秀经理的成功之道之十八气 候一个领导人采取的每一个行动，他(或她)作出的每一

45、个决定，都会对组织内的气候产生直接阻碍。气候是指部下对上司和公司有何种感受。气候可用热、冷 、温暖、潮湿、暴风雨，或者其他许多词汇来形容。因此，气候也能够是晴朗无云的。糟糕的上司从不把自己的时刻留给部下，他们无视部下的存在，而只顾及更重要的工作，如财务打算、推销活动、工程检查、或出国旅行等。他们的疏忽在所属部门内造成了一种不愉快的气候，职员土气低落；失去进取心。有时候这种疏忽致使人们无所适从，日常问题也得不到解决。这会给人以贡 献得不到承认的感受，也使整个班子精神涣散。而优秀经理以进展一种温暖、互助合作的气氛为目标。 在这种气候之下，人们期望同时同意高标准，班子的目标十分 清晰。优秀经理执意制

46、造的气候能使每一位雇员全心全意投 入公司的目标，并为之奋斗。 因而，优秀经理以相当多的时刻来进展这种气候，使部下明了对他们有些什么要求，明白自己的贡献得到了承认，感到 整个班子配合良好。优秀经理会经常检查气候。有时是直接的，如召集一些 人检查决定气候的各项因素；有时是非正式的，如下去走一定 与职员聊谈天。他能够从人们的工作情况，从人们对同事、对 上司以及对他本人的态度，觉察办公室或工厂车间中的气候。 他能够从职员是否嘻笑或是否沮丧中感受这种气候。他能从 职员对他的话所流露的兴越，从他们的。抱怨与牢骚或从他们 的寻衅闹事中揣摩出这种气候。行动 检查以下3个关键性的气候因素：(1)是否每个人都清晰

47、自已在做些什么? (2）他们是否感到自已的贡献得到了承认？ (3)他们在一个班子里是否配合默契？ 让你的组织进展专家(不论他是顾问依旧人力资源专家) 调查一下气候。先是非正式的，但假如真有问题，托付他进行 。一次更为正式的调查。认真注意调查中的各种发觉，不要视而不见；不要不记得，你对自己管辖范围内的气候有着最大的记住 对一个优秀经理来讲，气候是决定绩效的一个关键因素。 优秀经理的成功之道之十九承 诺承诺并不一定保证成功，但没有承诺确信失败。 我遇见过数以千计缺乏主心骨的经理，他们差不多上发觉问题 的专家，但在查找解决的途径时却不愿承担义务。承诺要有勇气，并敢于担风险。这意味着向其他人奉献出你的

48、一切，与他们的目标取得完全一致。 承诺不能由公司强加，它是自发的，要以一个人的内心信念为基础。缺乏主心骨的经理掩饰自己的抉择、躲躲闪闪地幸免承担义务。他们口若悬河却难得脚踏实地。他们的所作所为是人们司空见惯的：空话连篇而无实际行动。他们不愿今天为 你投入行动，而宁可让你改日失望。人们尊重优秀经理，因为他预备对他们承担义务。他会向上司作出承诺，保证下周增产4%，或者保证新厂在3个月内投产。他也预备对下级承担责任，比如将新的空调机安装 起来，或解决出差的补贴问题。优秀经理承诺为某人做的事 他会全力以赴地完成。 然而，你绝对看不到优秀经理允诺那些他明知不可能做的事。对那些虽有疑问却有希望的事，他会挺

49、身而出承担风险，但假如他确认某件事完全不可能，那么他决可不能承诺。只是，这种情况专门少发生。优秀经理能尽人事，做其他经理也许认为是不可能的事。(要不我们如何能登上月球呢？) 行动列出你对他人-同事、上司、部下-作出的承诺。假如你没有承诺任何义务的话，那你和你的公司就有严峻的苦恼。检查一下你开列的清单，保证兑现每个承诺。假如还未兑现，要设法弥补。从现在起，作为一条治理原则，每当有人要你作出决定或采取行动时，你都应该向请求者作出承诺。你必须讲一是一贯彻始终。假如你怕会不记得，那就格承诺用书面记下来。记住 优秀经理总是对人承担义务，承诺的证据是他的行动，而不是他的语言。优秀经理的成功之道之二十沟通沟

50、通并不是包治一切劳资关系问题的灵舟妙药。 假如认为只要通过组织渠道将更多的信息灌输下去，你与雇员的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。然而，我的确在最高层见到过这种天真。认为只要将公司的问题告诉雇员，只要将具体事实告诉他们，他们就会理解，那真是妄想； 这恰巧是他们显然做不到的，而且总是做不到。 在充满不信任的组织内，自上而下的信息沟通运动总是： 被雇员们看成是公司的宣传和洗脑子。雇员们会怀疑是圈 套。他们会讲：他们又来哄骗我们了。或者讲：他们又在想方设法软化我们了。卓有成效的沟通必须具备信任。要取得信任，你必须制造一种环境，使得雇员们能够真正地与你沟通，你必须真诚地倾听他们的意见，并随后采取相

51、宜的行动。因此，在进行沟通时，优秀经理从另一头开始。他让部下与他交谈，鼓舞大伙儿就各种感兴趣的事提出问题。他不惜对此花费时刻。假如有入对来自尼日利亚的汇款感兴趣，他会告诉他，但他可不能将这种信息强加于人。然而，行动胜似语言。你可采取你喜爱的所有沟通方式， 但假如没有相应的行动，那就谁也可不能相信。危险在于只会 喊狼来了，或怀着且看改日的心态。 在沟通问题上，优秀经理从不讲他不相信的事，也可不能言不由衷。除非他确实相信，他决可不能讲：假如我们不能将成本削减10%公司将会破产。他的一言一行都令人确信不疑，这确实是什么缘故他的部下相信和信任他。不仅如此，当他们与他交流时，他们明白他确实在倾听，并会随

52、后付之以适当的行动。行动 工间休息时到茶室击坐坐，或在煮咖啡时去办公室串串 优秀经理的成功之道之二十一同 情人的治理是同情和竞争的交叉。 感情是一种实际存在，每个人都有感情。有些人显露感情， 有的人压抑感情。治理的关键技巧之一确实是确定和认识他人的感情。假如 这种感情是消极的，如羞涩、负疚、失面子、无能为力、自暴自弃、困惑、自卑等等，你应关心其转变为积极的感情，如自豪、自信、中意、理解、欢乐、得意、友善等。一位经理认同他人情感的程度，确实是他（或她)具有的同 信心的程度。 忽视他人情感的合理会必将自受其害。他将表现为一个没有同情心、冷酷和自私自利的人，一个待部下如同机器的人。 优秀经理对部下怀

53、有同情心。当汉克因患静脉曲张而住院动手术时，他表示同情。当桑德拉遭到另一位爱寻衅的同事的大声呵斥时，他表示同情。当梅格台会计考试中成绩不佳时，他表示同情；当某一位上司在他面前出洋相时；他也表示同情。 优秀经理通过关心他人克服消极情绪来体现自由的同情心。他力图注入温暖、鼓舞、支持和关心，以缓解难题和给人以信心。他会讲服汉克确信外科医师的医术，并承诺直为他保留职位。他安慰桑德拉，告诉她在他看来，她并非一无是处。他会告诉梅格考试中难免有失败，并鼓舞她再做尝试。 因此总难免有失败者，优秀经理对他们也会表示同情。关于有时他不得不辞退的人员，关于失去了亲人或患有终身残疾的部下，他都怀有深切的同情。他可不能

54、虚情假意，他也可不能使他们安生希望。然而他会尽一切力量关心他们摆脱困境 。行动 当你与某人打交道时，扪心自问一下：“他今天有何感受？”你不一定总能回答得出，但你能够设渊清理。你也许能表示一些同情并给予关心。总之，要经常设身处地为他人着想，显示一些同情心。 记住 对优秀经理也表示一些同情，他也有感情。优秀经理的成功之道之二十二竞 争人的治理是竞争与同情的交叉。竞争激励改进。然而，任何竞争都应该有规则，遵循道德、法律和伦理。假如是内部竞争，还要遵循公司内部的政策。优秀经理鼓舞竞争，鼓舞他的班子在每一回合中都获 胜利，成为公司的尖子。他鼓舞公开竞争，憎恶背后的“政治” 竞争。假如他负责晚班，他会激励

55、他的班头提高产量，超过早班与中班，并鼓舞他们提商质量水平。假如他是某地区的销售部经理，他会鼓动自己的班子在销售水平上超过其他地区。 优秀经理还鼓舞大伙儿自我竞争，例如超过上个月的生产记录，或者超过上月的收入数字。优秀经理也鼓舞个人之间的竞争，比方讲在服务领域争当本月的“最佳雇员”。即便如此，他将保证公平竞争，保证每一个人都有均等的机会参与竞争。在不同的层次上，优秀经理鼓舞部下参与竞争，力求晋升到其他部门，获得业务进展的机会，或取得业务培训课程的最高分。他明白，为了使他的公司能在充满严酷竞争的现实中接着存在，需要在全体职员中鼓舞一种竞争精神。 然而，优秀经理在鼓舞竞争的同时，也爱护自己的队伍，不

56、容许任何人骑在他们头上，也不同意任何人在竞争过程中成为牺牲品或受到损伤。只有与同情相结合的竞争才是健康的。这是利润与人之间的平衡。行动安排两种竞争：(1)一种是简单的竞争，借此使你的班子与公司的另个班子进行竞争。不要消极地竞争，即便在两个财务部门之间也能够组织竞争。与你的班子商量一下该如何组织竞争。(2)另一种是你所管辖的部门内所有人都参加的个人竞争。假如你不明白该如何组织，能够同手下商量。他们会提出建议，比如最佳的守时竞赛，最佳的出勤记录，微笑服务竞赛等。来个公司差不多知识竞赛如何？ 记住对优秀经理来讲，竞争不但导致成功，而且有助于使工作成为巨大的乐趣。优秀经理的成功之道之二十三冲 突冲突应该始终表面化，不要将它掩饰起来。优秀经理总是使冲突表面化，如此能够使之受到审视、研究与解决。优秀经理能觉