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文档简介

1、泓域/工业级存储产品公司经营管理评估工业级存储产品公司经营管理评估目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112327005 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112327005 h 2 HYPERLINK l _Toc112327006 二、 NANDFlash行业概况 PAGEREF _Toc112327006 h 2 HYPERLINK l _Toc112327007 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112327007 h 3 HYPERLINK l _Toc112327008 四、 生产计划 PAGEREF _Toc112327008

2、h 4 HYPERLINK l _Toc112327009 五、 生产作业计划 PAGEREF _Toc112327009 h 7 HYPERLINK l _Toc112327010 六、 准时生产 PAGEREF _Toc112327010 h 14 HYPERLINK l _Toc112327011 七、 敏捷制造 PAGEREF _Toc112327011 h 16 HYPERLINK l _Toc112327012 八、 生产管理在企业管理中的地位和作用 PAGEREF _Toc112327012 h 17 HYPERLINK l _Toc112327013 九、 生产管理的职能 PA

3、GEREF _Toc112327013 h 18 HYPERLINK l _Toc112327014 十、 企业分销策略 PAGEREF _Toc112327014 h 19 HYPERLINK l _Toc112327015 十一、 企业产品策略 PAGEREF _Toc112327015 h 24 HYPERLINK l _Toc112327016 十二、 定价的方法 PAGEREF _Toc112327016 h 29 HYPERLINK l _Toc112327017 十三、 新产品价格定价 PAGEREF _Toc112327017 h 30 HYPERLINK l _Toc1123

4、27018 十四、 企业经营计划的编制 PAGEREF _Toc112327018 h 31 HYPERLINK l _Toc112327019 十五、 企业经营计划的原则 PAGEREF _Toc112327019 h 35 HYPERLINK l _Toc112327020 十六、 企业经营计划概述 PAGEREF _Toc112327020 h 37 HYPERLINK l _Toc112327021 十七、 公司简介 PAGEREF _Toc112327021 h 43 HYPERLINK l _Toc112327022 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc112327

5、022 h 44 HYPERLINK l _Toc112327023 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc112327023 h 45 HYPERLINK l _Toc112327024 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc112327024 h 45 HYPERLINK l _Toc112327025 十九、 发展规划 PAGEREF _Toc112327025 h 59 HYPERLINK l _Toc112327026 二十、 组织机构、人力资源分析 PAGEREF _Toc112327026 h 62 HYPERLINK l _Toc112327027 劳动定员一览表

6、 PAGEREF _Toc112327027 h 63产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加

7、健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。NANDFlash行业概况NANDFlash是非易失性存储的一种,是大容量存储器当前应用最广和最有效的解决方案。据Gartner统计,NANDFlash2020年市场规模为534.1亿美元。目前全球具备NANDFlash晶圆生产能力的主要有三星、铠侠、西部数据、美光、SK海力士、英特尔等企业,国产厂商长江存储处于起步状态,正在市场份额与技术上奋起直追。根据Omdia的数据统计,2020年六大NANDFlash晶圆厂占据了98%的市场份额。NANDFlash具有存储容量大、读写速度

8、快、功耗低、单位成本低等特点,主要应用于有大容量存储需求的电子设备。随着人工智能、物联网、大数据、5G等新兴应用场景不断落地,电子设备需要存储的数据也越来越庞大,NANDFlash需求量巨大,市场前景广阔。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足

9、对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。生产计划生产计划工作是生产管理的首要环节。它要为未来的时间期(计划期)规定生产活动的目标和任务,包括应生产的产品品种、产量和时间进度,以指导企业的生产工作按经营目标的要求进行。1、生产计划的分类按计划期的时间长度可分为长期、中期、

10、短期计划三个层次。它们之间相互联系,协调配合。2、生产计划的主要指标要进行生产计划的编制,除了了解生产计划的分类之外,还必须了解生产计划的系列指标,因为生产计划主要是由一系列具体的指标计划所构成,例如:产品品种指标、质量指标、产量指标、产值指标。这些指标各有不同的内容和作用,并从不同的角度反映对生产的要求。品种指标,是指企业在计划期内出产的产品品名和品种数,包括新产品的品种数。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。这一指标不仅反映企业在产品品种方面满足市场需要的程度,也反映了企业的生产技术水平和管理水平。产量指标,是指企业在计划期内出产的符合质量标准的工业产品数量。产量指标一般以实物单位

11、计量,比如机床以“台”表示,汽车以“辆”表示等。而有些产品仅用一种实物单位计量并不能充分表明其使用价值的大小,而用复式单位计量,如电动机用“台/瓦”表示,拖拉机用“台/马力”表示。产品产量指标反映企业向社会提供的使用价值的数量以及企业生产发展的水平。同时,它还是进行企业进行产销平衡、产供平衡、制订成本和利润计划以及劳动工资和生产作业计划的主要依据。产值指标,是指用货币表示的产量指标。它通常分为总产值、净产值和产品产值三种。其中,总产值,是指以货币表示的企业在计划期内完成的工业生产活动的总成果数量。净产值,是指企业在计划期内工业生产活动新创造的价值。从总产值中扣除各种物资消耗费用即为企业的净产值

12、。产品产值,是指企业在计划期内出产的可供出售的产品价值。质量指标,是指生产部门在计划期内提高产品质量应达到的指标。常用的综合性质量指标是产品品级指标,如合格品率、一等品率、优质品率。它既反映了企业生产的产品满足用户使用要求的程度,也反映了企业的生产技术水平和管理水平。3、生产计划的编制生产管理人员在编制生产计划时,主要按照以下程序进行:第一步,调查研究、收集资料。制订企业的生产计划的主要依据有:国内外市场的经济技术情报及市场预测资料;企业长远发展规划,长期经济协议;计划期内产品销售量、上期合同执行情况以及成品库存量;上期生产计划的完成情况;计划生产能力和产品工台时定额;产品试制、物资供应、设备

13、检修、劳动力调配等方面的资料等。因此,生产管理人员在编制生产计划之前,必须了解相关情况,并多方收集资料。第二步,统筹安排,初步提出生产计划指标。生产管理人员在收集好资料之后,要结合企业各方面情况对企业的生产任务作出统筹安排。其中,包括:产品指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排;各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。第三步,综合平衡,确定生产计划指标。在编制生产计划时,要将需要与可能结合起来,把初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡,使生产任务得到落实。这一环节的主要工作内容有:生产任务与生产能力之间的平衡,测算企业设备、生产面积对生产任务的

14、保证程度;生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量,并检查劳动力生产率水平与生产任务是否相适应;生产任务与物资供应之间的平衡,测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;生产任务与生产技术准备的平衡,测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施与生产任务的适应和衔接程度;生产任务与资金占用的平衡,测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性等。生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它具体、详细地规定了各个车间、工段、班组、每个工作地在较短的时间内(月、旬、周、轮班、小时)的生产任务。因此,它是站在企业的每个生产单位或工作地的角度解决

15、“生产什么、生产多少、何时完成”的问题。因此、生产作业计划是生产计划的继续、延伸和补充,与生产计划构成一个紧密的体系。1、成批生产的期量标准成批生产类型在生产中占有较大的比重,而且其期量标准在相当程度上包含了单件小批生产类型的期量标准,故成批生产的期量标准具有一定的代表性。由于成批生产时按一定时间间隔依次成批地生产多种制品,因此,如何妥善安排生产的轮班,是其生产作业计划所要解决的主要矛盾。成批生产的主要期量标准包括:批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期等。第一,批量与生产间隔期。批量是指相同制品一次投入或产出的数量。也就是消耗一次从准备到结束时间所连续生产运作的同种制品数量。生产间隔期又称生

16、产重复期,是指相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔。批量与生产间隔期这两个期量标准对企业的经济效益有很大影响:增大批量,延长生产间隔期,会减少设备调整次数和费用,提高设备利用率,有利于生产组织,保证产品质量;但同时也导致延长产品生产周期、增加在制品数量、增加资金和生产面积占用的缺点;反之,减少批量,缩短生产周期,将出现与上述相反的结果。因此,合理确定批量和生产间隔期具有十分重要的意义。第二,生产周期。生产周期是指从原材料的投入生产起到最后完工为止的整个生产过程所经历的全部日历时间。确定生产周期,一般首先根据生产流程确定各工艺阶段的生产周期,然后以批为基础确定产品的生产周期。第三,生产提前期。生

17、产提前期有投入提前期和出产提前期之分,是指一批制品(毛坯、零件、产品)在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的天数。同时,生产提前期和生产周期有着密切的关系,且它是以产品最后出产时间为基准,按反工艺顺序,在确定了各工艺阶段的生产运作周期的基础上确定的。2、大量大批生产的期量标准大量大批生产的特点是产品品种少、产量大,工作地专业化程度高,通常有条件组织流水线生产。所以,大量大批生产的期量标准与组织流水线生产有关,一般主要包括节拍、流水线标准工作指示图表、在制品占用量定额。(1)流水线标准工作指示图表。流水线标准工作指示图表是表明流水线上各工作地在正常条件下的具体工作制度和劳动组织方式的一

18、种标准图表,是大量大批生产条件下编制生产作业计划、进行日常管理不可缺少的一个重要期量标准。它不仅是协调各工序的生产效率、保证流水线按照规定的节拍进行有节奏工作的基础,而且是简化生产作业计划工作、提高生产作业计划质量的有效工具。当生产情况比较稳定时,流水线标准工作指示图表本身就可以作为流水线的轮班生产作业计划。由于企业不同,流水线标准工作指示图表应结合各自的特点分别编制。主要分为两种:连续流水线标准工作指示图表和间断流水线标准工作指示图表。连续流水线标准工作指示图表中,由于连续流水线的工序同期化程度比较高,各道工序的生产率十分协调,工作稳定,因此,其标准工作指示图表的编制比较简单,只需对整条流水

19、线规定其工作与中断的时间和程序即可。间断流水线标准工作指示图表中,由于间断流水线的工序同期化程度低,各道工序的加工时间不与流水线平均节拍相等或成整数倍关系,各道工序的生产率不相等,造成工序间有停歇等待现象,因此,其标准工作指示图表的编制比较复杂,需按事先规定的流水线看管期,分别对每一道工序规定工作班内的工作制度。具体编制如下:第一,确定看管期。所谓看管期,是流水线上的工作依次在其所操纵设备上生产规定数量制品所需间隔的最大值。在看管期内,每道工序生产相同数量的Q的制品。间断流水线上各道工序的生产率不等,这样,生产率较高的工序在生产出规定数量的制品后,就可把设备停下来,而工人则到其他设备上去操作。

20、因此,规定看管期及看管产量,是平衡各道工序生产率的一种有效措施。一般看管期不应小于一个节拍,也不应大于一个轮班,尽量是轮班时间的公约数。第二,确定看管期内各工作地产量。第三,计算看管期内各工作的时间及负荷。第四,绘制标准工作指示图表,确定工作起止时间。对于负荷不满的工作地,要在充分考虑工人兼管工作地的可能性的基础上,确定其工作起止时间,进而绘制标准工作指示图表。第五,确定流水线上工人人数及劳动组织形式。(2)在制品占用量定额。在制品是指从原材料投入到产成品入库的生产过程中尚未完工的所有零部件及产品的总称。在制品占用量定额是指在一定的生产技术组织条件下,为保证生产过程的正常进行所必需的在制品数量

21、标准。它是在正确划分在制品种类的基础上,分别制定出来的。流水线内部在制品占用量定额的制定:第一,工艺在制品占用量。工艺在制品占用量是指正在流水线上各工作地进行加工、装配或检验的在制品。第二,周转在制品占用量。周转在制品占用量是指存在于间断流水线上,是由于上下相邻工序生产率不等或工作起止时间不同,为了使每个工作地能够连续完成看管期内的产量而在工序间存放的在制品。第三,运输在制品占用量。运输在制品占用量,是指流水线内处于运输过程中或放置在运输工具上的在制品。通常对间断流水线,认为周转在制品占用量能满足运输过程需要,不考虑运输在制品占用量。第四,保险在制品占用量。保险在制品占用量,是为了保证在流水线

22、某一环节出现问题时,生产仍能正常进行而建立的在制品。一般只需在设备易发生故障、废品发生可能性较大、负荷率较高的工序设置。当供应流水线节拍与需求流水线节拍相等时,流水线之间只有运输和保险在制品;当两者不相等时,则只有周转和保险在制品,3、单件小批生产的期量标准因为单件小批生产的特点是根据用户要求,按订单组织生产,生产的产品品种多,每种产品的数量较少或单一,所以生产作业计划的主要问题就是控制好各工艺阶段的投入和出产期限,努力缩短生产周期,以保证按期交货,并尽可能实现均衡生产,故其期量标准主要有生产周期、生产提前期、劳动量日历分配图等。它们的制定类似于成批生产期量标准的制定。4、生产作业计划的编制生

23、产作业计划的编制,主要包括车间之间的作业计划和车间内部的作业计划的编制。(1)车间内部生产作业计划的编制。车间内部的生产作业计划比较简单且形式多样。从计划的执行单位分,有工段、班组、工作地;从时间上分,有月、旬、周、日、轮班计划。例如,大量大批生产车间通常是直接从下达的车间作业计划中,按工段的专业分工排出工段的生产任务,并按日进行平均分配即可。(2)车间之间生产作业计划的编制。车间之间的生产作业计划的编制主要有以下几种方法,企业应当根据企业自身的生产类型和期量标准,选择合适的计量单位和正确的方法确定各个车间计划期的生产任务。第一种,在制品定额法。它是利用预先制定的在制品定额,来协调和规定各个车

24、间生产任务的一种方法,使用于大量大批型企业。该办法思路是:根据大量大批生产的在制品占用量相对较稳定的特性,以预先确定的在制品定额和预计的在制品实际存量之间的差额依据,从使计划期末在制品数量保持在规定的定额水平的要求出发,按反工艺顺序确定各车间的计划投入量和产出量,以保证各车间之间的衔接平衡。第二种,累计编号法。累计编号法,又称提前期法,是根据生产提前期标准,用产品累计号数确定各车间生产任务的一种方法,适用于成批轮番生产。当生产的产品按照生产的先后顺序用累计编号表示时,由于各车间的投入和产出相对于最后生产环节的成品出产具有一定的提前期,因此,同一时刻不同车间投入和产出的产品号数是不同的。只要确定

25、了提前期标准,也就确定了提前量标准,从而可以计算出计划末各车间应达到的投入和出产累计号数及其生产任务。第三种,生产周期法。生产周期法,是以生产周期为依据确定车间生产任务的一种方法,适用于单件小批生产型企业。该方法根据预先制定的生产周期标准和订单规定的交货期限,沿反工艺顺序绘制生产周期图表,依次确定产品或零部件在各生产环节的投入和产出时间,明确各种产品的生产周期。在此基础上进行汇总和协调平衡,形成各种产品投入和产出综合进度计划。准时生产准时生产,由日本丰田公司的副总裁大野耐一在综合单件生产和批量生产的特点和优点的基础上所创造的一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,简称JIT。

26、其主要内容包括以下几个方面:第一,在生产制造的过程中,实行生产的同步化和生产指令的后工序拉动方式。为了实现适时适量生产,首先,需要实现生产的同步化,使整个生产过程连接成为一个整体。其次,再通过后工序拉动方式来进行推动。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品,前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。第二,为了实现生产的适时适量生产,就要求实现均衡化的生产。第三,根据工作任务的多少配置作业人数和设备,使生产资源合理利用,包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时,要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时,可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成;当需求量降低时,可采用减少生

27、产班次、解聘临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。第四,在生产的组织结构上,采取专业化和协作化的方式。比如整个工厂只把汽车关键技术的30%的部分留给企业自己生产,其余的零部件生产通过委托或者协作的方式由其他的工厂来生产,简化了公司生产的任务,同时也抓住了公司管理的重点,有利于企业利用有限的人力和资金资源投入汽车核心部件的生产。第五,在产品的设计和开发方面,采用项目负责人负责与并行工程结合的方式。公司首先挑选业务素质高、组织能力强的人担任新产品开发项目的负责人,由他们主要负责项目开发;同时工作方式上采用并行工程,提高开发质量、缩短周期。在产品设计方面,应考虑到产品设计完成后便于生产。第六

28、,保证产品的质量。在JIT生产方式中将质量管理贯穿于每一个工序之中,在降低成本的同时保证质量不会降低。第七,JIT提倡采用对象专业化布局、用以减少排队时间、运输时间和准备时间,在工厂一级采用基于对象专业化布局,使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动,减少通过时间;在流水线和生产中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心型布局,可以减少通过时间。敏捷制造敏捷制造是美国国防部为支持21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划开始于1991年,有100多家公司参加,由通用汽车、波音、IBM等15家著名大公司和国防部代表共20人组成核心研究队伍。此项研究历时3年,于1994年年底提出了21世纪制造企业

29、战略。在这份报告中,提出了一种新的生产方式,即敏捷制造。敏捷制造方式建立在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术、懂技术懂管理的管理人员3大类资源支柱的基础上,将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起,通过所建立的共同基础结构,对迅速改变的市场需求和市场进度做出迅速的响应。因此,敏捷制造方式比起其他生产方式更具有灵活性。生产管理在企业管理中的地位和作用首先,生产活动是企业的基本活动。生产是为经营创造物质财富的,是经营管理的基础。企业的经营目标、经营决策、经营计划,都要通过生产管理来实现。不搞好生产系统管理,没有高效率的生产作基础,任何经营决策

30、目标只能是空中楼阁。其次,在生产经营型管理的情况下,对企业生产管理的要求更高了。过去,在生产型管理的时候,生产管理的目标只是完成上级下达的产量、产值等生产任务,忽视市场需求和市场效益。生产经营型企业的生产管理,则要求企业的生产必须面向市场,从各方面来满足市场的需要,提高经济效益和市场竞争力。不只是增加产量来满足需要,还要品种多、质量好、成本低、价格廉、交货及时。而且市场需求情况又是多样的、不断变化的。它要求企业不仅要按上述要求组织生产,还要提高企业生产的应变能力,搞好产品换型更新,并使生产时间适应品种多变、批量小、订货来得迟要得急的市场要求。这些,都使生产管理更复杂了,对生产管理的要求更高了。

31、因此,生产管理的作用,就是按照预定的经营目标,运用计划、组织和控制等职能,使投入生产过程的各项要素有效地结合起来,形成完整的有机体系,按照最为经济的方式,生产出价廉物美、适销对路的产品,以满足社会需要,提高企业生产的经济效益,为社会创造财富,为企业的发展创造条件。具体来说就是:一方面,要遵循生产目的,保证生产出社会需要的产品;另一方面,全面完成经营计划所规定的目标和任务,包括产品品种、质量、产量、成本、资金、利润、安全和交货期等计划指南;最后还必须有效利用企业的人力、物料、设备、资金等各种资源,提高经济效益。生产管理的内容非常广泛,主要包括对生产过程的组织控制、生产现场管理、生产计划的编制、生

32、产资源的调度、质量的监控、产品的研发与风险管理等等。对此,将在以后的内容里详细讨论。生产管理的职能生产管理就是对生产过程中的系列活动进行计划、组织和控制,以达到资源的有效利用从而保证生产顺利进行。在讨论生产管理技术性工作之前,必须了解生产管理人员所要执行的基本职能。虽然每一组织的结构不同会引起管理人员执行管理职能程度上的差异,但要达成企业生产目标,必须有效地执行生产管理的一般职能。生产管理的一般职能包括:计划、组织、资源整合、指导、控制。其中计划职能、组织职能和控制职能尤为重要。企业分销策略分销渠道是指产品从生产者手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来形成的通道。分销渠道的起点是生产者,终

33、点是消费者或用户,中间环节有各类批发商、零售商、代理商和经纪人。(一)分销渠道的结构按流通环节的多少,可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道;间接渠道又分为短渠道与长渠道。1、直接渠道与间接渠道直接渠道,指生产企业不通过中间商环节,直接将产品销售给消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如:大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品,都采用直接分销,消费品中有部分也采用直接分销类型,诸如鲜活商品等。间接渠道,指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型,工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。2、长渠道和短渠道分销渠道的长短一般是按通过流通

34、环节的多少来划分,具体包括以下四层:零级渠道即由制造商一消费者。一级渠道(MRC)即由制造商一零售商一消费者。二级渠道即由制造商一批发商一零售商一消费者,多见于消费品分销。或者是制造商一代理商一零售商一消费者。多见于消费品分销。三级渠道即由制造商一代理商一批发商一零售商一消费者。3、宽渠道与窄渠道渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等),由多家批发商经销,又转卖给更多的零售商,能大量接触消费者,大批量地销售产品。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道,它一般适用于专业

35、性强的产品,或贵重耐用消费品,由一家中间商统包,几家经销。它使生产企业容易控制分销,但市场分销面受到限制。(二)分销渠道的选择1、影响分销渠道选择的因素影响分销渠道选择的因素很多。生产企业在选择分销渠道时,必须对下列几方面的因素进行系统的分析和判断,才能作出合理的选择。市场。第一,购买批量大小。购买批量大,多采用直接销售;购买批量小,除通过自设门市部出售外,多采用间接销售。第二,消费者的分布。某些商品消费地区分布比较集中,适合直接销售。反之,适合间接销售。工业品销售中,本地用户产需联系方便,因而适合直接销售。外地用户较为分散,通过间接销售较为合适。第三,潜在顾客的数量。若消费者的潜在需求多,市

36、场范围大,需要中间商提供服务来满足消费者的需求,宜选择间接分销渠道。若潜在需求少,市场范围小,生产企业可直接销售。第四,消费者的购买习惯。有的消费者喜欢到企业买商品,有的消费者喜欢到商店买商品。所以,生产企业应既直接销售,也间接销售,满足不同消费者的需求,也增加了产品的销售量。产品。第一,产品价格。一般来说,产品单价越高,越应注意减少流通环节,否则会造成销售价格的提高,从而影响销路,这对生产企业和消费者都不利。而单价较低、市场较广的产品,则通常采用多环节的间接分销渠道。第二,产品的体积和重量。产品的体积大小和轻重,直接影响运输和储存等销售费用,过重的或体积大的产品,应尽可能选择最短的分销渠道。

37、对于那些按运输部门规定的起限(超高、超宽、超长、超重)的产品,尤应组织直达供应。小而轻且数量大的产品,则可考虑采取间接分销渠道。第三,产品的技术性。有些产品具有很高的技术性,或需要经常的技术服务与维修,应以生产企业直接销售给用户为好,这样,可以保证向用户提供及时良好的销售技术服务。第四,定制品和标准品。定制品一般由产需双方直接商讨规格、质量、式样等技术条件,不宜经由中间商销售。标准品具有明确的质量标准、规格和式样,分销渠道可长可短,有的用户分散,宜由中间商间接销售;有的则可按样本或产品目录直接销售。第五,新产品。为尽快地把新产品投入市场,扩大销路,生产企业一般重视组织自己的推销队伍,直接与消费

38、者见面,推介新产品和收集用户意见。如能取得中间商的良好合作,也可考虑采用间接销售形式。其他因素。第一,生产企业自身的能力。企业本身资金雄厚,则可自由选择分销渠道,可建立自己的销售网点,采用产销合一的经营方式,也可以选择间接分销渠道。企业资金薄弱则必须依赖中间商进行销售和提供服务,只能选择间接分销渠道。生产企业在销售力量、储存能力和销售经验等方面具备较好的条件,则应选择直接分销渠道。反之,则必须借助中间商,选择间接分销渠道。第二,国家政策规定。企业选择分销渠道必须符合国家有关政策和法令的规定。某些按国家政策应严格管理的商品或计划分配的商品,企业无权自销和自行委托销售;某些商品在完成国家指令性计划

39、任务后,企业可按规定比例自销,如专卖制度(如烟)、专控商品(控制社会集团购买力的少数商品)。另外,如税收政策、价格政策、出口法、商品检验规定等,也都影响分销途径的选择。2、分销渠道选择策略广泛分销策略。在密集分销中,凡符合生产商的最低信用标准的渠道成员都可以参与其产品或服务的分销。渠道成员间的竞争十分激烈,产品的市场覆盖率高。它以最大限度地便利消费者的方式来推动销售的提升。独家分销策略。生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品。独家分销的特点是竞争程度低。这种分销方式有利于企业与经销商之间的联合与合作,有利于公司与中间商长久而密切关系的建立,一般服务要求较高的专业产品比较适合

40、采用这种分销策略。选择性分销策略。是指制造商从愿意合作的中间商中选择一些条件较好的中间商去销售本企业的产品。它是一种介于宽与窄之间的销售渠道。它一般适用于消费品中的选购品和特殊品,以及专业性强,用户比较固定,对售后服务有一定要求的工业产品。其他企业也可选用这一策略。企业产品策略在企业营销策略中,产品策略处于核心地位,它是制定其他营销组合策略的基础。所以,企业根据市场需求,决定生产和销售什么产品,并制定合理的产品结构及相应的营销策略,是企业的一项重大决策。(一)产品整体概念产品是能满足一定的消费需求并能通过交换实现其价值的物品和服务。从市场营销的角度来认识产品的整体概念,应包括核心产品、有形产品

41、和附加产品三个层次。1、核心产品核心产品是指顾客购买某种产品时所追求的基本利益,它是顾客真正要买的东西。消费者购买某种产品,中心就是为了获取核心产品、满足某种需要的效用或利益,并不是为了占有或获取产品本身。2、有形(形式)产品有形(形式)产品是核心产品借以实现的形式,即向市场提供的实体物品和服务的形象。它是核心产品的载体。形式产品是通过产品的质量、款式、特色、品牌和包装等特征表现出来的。3、附加产品附加产品是指顾客购买企业产品时所获得的全部附加服务和附加利益。如提供信贷、免费送货、保证、售后服务等。(二)产品组合1、产品组合的概念产品组合是指当一企业向市场提供多种产品时其全部产品的结构或构成。

42、它通常由若干产品线和产品项目组成。产品线是指企业所经营的核心内容相同的一组密切相关的产品;产品项目是产品线中一个明确的产品单位。产品组合包括四个变数:宽度、长度、深度和一致性(相关性)。所谓产品组合的宽度,是指企业拥有的产品线条数,即企业生产的产品大类有多少。它反映的是企业市场服务面的宽窄程度和分散投资风险的能力。所谓产品组合的长度,是指企业每条产品线上的产品项目数。它反映的是企业在同一市场中满足顾客不同需求的程度。产品组合的深度,是指产品大类中每种产品有多少花色、品种和规格。产品组合的一致性(相关性),是指企业的各个产品大类在最终用途、生产条件、销售渠道以及其他方面的密切相关程度。2、产品组

43、合决策企业在进行产品组合时,将涉及产品项目增减、修改和产品线扩充、删除等问题。企业在进行产品组合决策时应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加企业的总利润这个基本原则,实现产品组合的动态平衡。即企业应随着市场环境和资源条件的变动,不断增加应开发的新产品和淘汰应退出的衰退产品。产品组合的动态平衡策略,一般包括以下策略:第一,扩大产品组合策略。扩大产品组合策略是开拓产品组合的广度和加强产品组合的深度。即增添产品线,扩展产品经营范围和在原有的产品线内增加新的产品项目。具体方式包括:增加与原产品相类似的产品;增加同一产品的规格、型号和款式;增加不同品质和不同价格的同一种产品;增加与原产品毫不相关的产品。

44、这一策略有利于满足不同消费者多方面需求,提高产品的市场占有率;有利于分散市场风险;能够充分利用企业资源和剩余生产能力完善产品系列,扩大经营规模。第二,产品线或产品项目削减策略。是指为集中力量经营获利大的产品线和产品项目,对那些获利小的产品进行削减甚至取消。产品线或产品项目削减的方式有:减少产品线数量,实现专业化生产经营;减少产品项目,停止生产某类产品。这种策略的实施有利于企业生产经营的专业化,使企业能够集中资源和技术力量改进保留产品的品质,提高生产效率和产品商标的知名度,加速企业的纵向发展。第三,高档产品策略。是指在原产品线内增加档次较高、价格较高的产品项目。这一策略有利于提高企业的产品声望和

45、市场地位,也有利于企业生产技术水平和管理水平的提高。第四,低档产品策略。是指在原有的产品线中增加低档次、低价格的产品项目。与高档产品策略一样,低档产品策略的实行能够迅速为企业寻求新的市场机会,同时也会带来一定的风险,即可能会影响企业原有产品的市场声誉和名牌产品的市场形象。此外,这一策略的实施需要有一套相应的营销系统和促销手段与之配合,这些必然会加大企业营销费用的支出。3、产品生命周期及营销策略产品生命周期(PLC),产生于20世纪60年代中期,主要代表人物是美国经济学家雷蒙德费农。它主要是指产品从投入生产到退出市场的整个过程,主要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期等发展时期。导入期的营销策略。

46、商品的导入期,一般是指新产品试制成功到进入市场试销的阶段。在商品导入期,由于消费者对商品十分陌生,企业必须通过各种促销手段把商品引入市场,力争提高商品的市场知名度,因此导入期的生产成本和销售成本相对较高,企业在给新产品定价时不得不考虑这个因素,企业营销的重点主要集中在促销和价格方面。采取高价格的并配合大量的宣传推销活动,把新产品推入市场。其目的在于先声夺人,抢先占领市场,并希望在竞争还没有大量出现之前就能收回成本,获得利润。在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。其特点是可以使商品迅速进入市场,有效的限制竞争对手的出现,为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广泛。成长期的营销策略。商品的成

47、长期是指新产品试销取得成功以后,转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。在商品进入成长期以后,有越来越多的消费者开始接受并使用,企业的销售额直线上升,利润增加。在此情况下,竞争对手也会纷至沓来,威胁企业的市场地位。因此,在成长期,企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额,加速销售额的上升方面。如,积极筹措和集中必要的人力,物力和财力,进行基本建设或者技术改造,以利于迅速增加或者扩大生产批量;进一步开展市场细分,积极开拓新的市场,创造新的用户,以利于扩大销售;努力疏通并增加新的流通渠道,扩大产品的销售面。成熟期的营销策略。商品的成熟期是指商品进入大批量生产,而在市场上处于竞争最激烈的阶段。在

48、成熟期中,有的弱势产品应该放弃,以节省费用开发新产品;但是同时也要注意开发原来的产品的新用途或者新的功能以延长其生命周期。企业应该有系统的考虑市场,对产品及其营销组合进行修正和调整。衰退期的营销战略。衰退期是指商品逐渐老化,退出市场的时期。当商品进入衰退期时,企业必须根据市场的实际情况进行灵活经营,以获取能够获取的利润。我们可以继续维持企业在目标市场、价格、销售渠道、促销等方面的现状,延长退出市场的时间或者根据市场变动的情况做出适当的收缩。定价的方法1、成本导向法成本导向法是指企业在定价决策时,主要考虑产品的成本而不考虑或很少考虑市场需求和竞争等方面的因素。以成本为中心的定价方法主要有:(1)

49、成本加成定价法:是指用产品总成本加上一定比例的预期利润和税金的一种定价方法。(2)目标定价法:是指根据估计的销售额和销售量来制定价格的一种方法。2、需求导向定价法需求导向定价法是指以市场需求强度为主要依据的定价方法。它主要包括:(1)需求差异定价法:是指按照消费者需求强度定价,即使是购买同一产品的顾客,其需求强度不同,价格也不同。(2)认知价值定价法:是指消费者对产品价值的认知水平(认知价值)是企业确定产品价格应考虑的关键因素。3、竞争导向定价法(1)随行就市定价法:是指以本行业的平均价格水平作为产品定价标准的一种方法。(2)主动竞争定价法:是指以市场为主体,以竞争对手为参照物的一种定价方法。

50、(3)密封投标定价法:它主要是适用于工程项目、政府采购等招标项目中的一种定价方法。新产品价格定价1、撇脂定价法撇脂定价法是指企业在新产品上市时以高价格投放市场。价格远远高于成本,以尽快收回成本和投入。这种定价方法主要适用于无类似的替代品;企业独家生产;消费者为非价格敏感型;用高价格树立高质量的形象;企业无力扩大生产规模等。2、渗透定价法渗透定价法是指新产品上市采取低价投放的策略。有时甚至低于成本,以扩大市场占有率。渗透定价的条件:市场需求对价格极为敏感,低价会刺激市场需求迅速增长。企业的生产成本和经营费用会随着生产经营经验的增加而下降。低价不会引起实际和潜在的竞争。3、满意定价法满意定价策略是

51、一种介于撇脂定价策略和渗透定价策略之间的价格策略。其所定的价格比撤脂价格低,而比渗透价格要高,是一种中间价格。这种定价策略由于能使生产者和顾客都比较满意而得名。有时它又被称为“君子价格”或“温和价格”。其优点在于价格稳定,盈利目标可按期实现,但也存在不足,即比较保守,不适合竞争激烈的市场环境。企业经营计划的编制虽然计划的种类各种各样,但编制程序都是一样的。一般应遵循如下步骤:调查研究,对组织所面临的环境做一个扫描。组织的环境包括内、外两方面。内部环境主要是指厂房、设备方面的资金、企业经营的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化等;外部环境主要是指整个社会环境,比如:有关社会

52、、政治、经济的法律环境,整个社会的道德风尚以及企业所面临的市场机会等。对企业经营环境的分析,能准确对企业定位,从而为能制订一个科学、高效、可行的计划做准备。在现代社会,企业所处的环境随时都在变动,尤其是外部环境,这时也要依靠调查研究、分析信息,才能做出相应的变动,避开风险抓时机。确定目标。目标的选择是计划工作最为重要的内容,很难想象一份计划的目标是盲目的。目标的制定,首先应关注目标的价值。计划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致,反之,计划不但不能帮助企业,而且会起到南辕北辙的作用;其次要注意目标的分解。组织在对未来的计划中不止一个目标,而是一个目标体系。所以,当组织的总目标确定后,还要进

53、行目标分解,哪些是优先要实现的目标,哪些可以缓一缓等。最后还要注意目标应有明确的衡量指标,以便度量和控制。如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目标,结果这些目标只会成为失败的借口。拟订供选择的方案。目标确定后,就要拟订计划方案,这种方案不是一个就足够,而是多个,以便进行比较、选择。在拟订方案时,要全面了解组织的情况,并预测未来的趋势,不能随意、想当然地拟订计划方案;同时应注意集思广益、大胆创新,充分发挥潜在的途径。值得注意的是,方案也不是越多越好,以免分散大家的注意力和浪费时间。评价备选方案。评价各种备选方案就是要根据计划目

54、标和调查、预测的组织内、外环境来权衡各种因素,比较各个方案的优点和缺点,对各个方案进行评价。评价工作可以从三个方面进行:分析和认识每个方案的限制性因素,也就是妨碍达到目标的因素。例如,企业的目标是增加利润,在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制因素、技术限制因素等,对这些限制性因素的认识,是评价工作的重要一环;全面掌握每个方案的实效,对每个方案可能取得的效果做全面的衡量。不仅要掌握每个方案的有形实效,如对扩大再生产、增加利润的贡献,也要考虑它们的无形实效,如对企业文化、企业形象等方面的影响;不仅要考虑计划执行所带来的利益,还要考虑计划执行所带来的损失,特别应注意那些潜在的、间接的损失;要

55、用总体的效益观点来衡量方案。这是因为对某一部门有利的不一定对全局有利,对某项目标有利的不一定对总体目标有利。选择方案。选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方案,这一环节是整个计划流程中最为关键的一步。选择方案通常是在研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的。人们通常认为经验是最好的教师,某,项已成功的计划,如果重要的因素没有变化则没有理由相信同样的计划会失败。但是,由于客观情况在不断地变化,只凭经验扶择常会造成失误。这时就需要调查、研究、分析的信息来协助,以便做出正确的选择。需要注意的是,在选择时应集思广益,倾听他人意见,发挥他人潜能。对于一些依靠经验和数学分析都不能做出正确决定的问

56、题,通常是依靠实验和试点来解决。例如一项新产品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产。一项新的、重大的政策只有在局部进行试点后,才敢于做出抉择。拟订支持计划。计划选定后,计划工作并未结束。选定的计划方案,般是组织的总体计划,为了使它具有更强的针对性和可操作性,还需要制订,系列支持总计划的派生计划,它们是总体计划的子计划,般由下级各层次和职能部门来制订,如销售计划、生产计划、研究开发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、财务计划以及基层单位的作业计划。总体计划要靠支持计划来保证,支持计划是总体计划的基础。制订支持计划,务必使有关人员和部门了解组织总体计划的目标、实施环

57、境、主要政策、扶择理由,充分掌握总体计划的指导思想和内容;要协调并保证各项计划方向的致,防止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现。组织的总体计划和支持计划构成了组织的计划体系。计划的实施与反馈。编制完成的计划,经批准后,付诸实施,但管理的计划职能并未结束。在计划执行过程中,管理者要不断追踪进度和成效,分析和解决计划执行中存在的问题,在客观环境发生变化时,还要及时调整计划方案,最后要对计划执行结果进行总结。只有当一项计划执行后取得了预定的成果,实现了预定的目标,才可以说计划是成功的。企业经营计划的原则在做计划之前,了解制订计划的原则非常必要,具体如下:(1)科学性原则。所谓科学性原则,是指我们所

58、制订的计划,必须符合客观规律、符合实际情况。只有这样,才有理由要求各个层次、各部门按照计划办事。相反,如果计划从根本上违背客观规律,那这样的计划就很难被接受,即使通过某些强制的办法贯彻下去,也难以实现计划的目标。因此,这就要求计划编制人员必须从实际出发,深入进行调查研究,掌握客观规律,使每项计划都建立在科学的基础上。(2)系统性原则。所谓系统性原则,就是指在制订计划时,不仅要考虑到计划对象系统中所有的各个构成部分及其相互关系,而且还要考虑到计划对象和相关系统的关系,按照它们的必然联系,进行统一筹划。这是因为,计划的目的是通过系统整体优化最终实现决策目标,而系统整体优化的关键在于系统内部结构的有

59、序和合理,在于对象的内部关系与外部关系的协调。(3)灵活性原则。灵活性原则,是指计划在实际管理活动中的适应性、应变能力和与动态的管理对象相一致的性质。应当看到,任何计划都只是预测性的,在计划的执行过程中,往往会出现某些人们事先预想不到或者无法控制的事件,如:金融危机、气候突变、自然灾害、科技的重大突破等,这都将会影响到计划的实现。因此,必须使计划具有灵活性,以及时适应客观事物各种可,能的变化。为做到这一点,通常的做法:一是编制备用计划;二是做计划时留有余地,切忌满打满算。(4)民主原则。民主原则,是指在制订和执行计划的过程中,必须集思广益,广泛听取各个部门的建议。要通过各种形式向各部门交任务、

60、摆问题、指关键、揭矛盾、找差距、挖潜力、定措施。只有依靠众人的智慧,才能制订出科学、可行的计划,也才能激发大家的积极性,自觉地为实现计划目标而努力。企业经营计划概述(一)计划的定义在企业经营决策中,“计划”这个词无所不在,比如:一个企业要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计划就会使整个组织处于被动,不断应付各种业务的状态,这对组织的发展十分不利。正所谓“凡事预则立,不预则废”,科学而周密的计划是成功的一半。计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说,广

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