基于BSC绩效管理模型

1、绩效管理把员工转化为生产效率！人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用: 绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效

2、管理提供给管理者一个将组织目标分解到员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行监控。公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标与企业战略的结合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives战略谱图：企业的价值是怎样创造的？ 股东的长远利益开源 节流产品 / 客户关系 / 顾客服务 / 品牌创新流程客户管理流程卓越运营社会/环境流程战略能力战略技术企业文化David NortonRobert KaplanWhat the strategy is trying to ac

3、hieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective战略目标Target达成的目标Initiative行动计划Measure考核指标CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating Efficiency

4、Fast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pricesComponents Of A Complete Balanced Scorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核最高的整体目标与达成目标基本方针

5、的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标管理的步骤用人目标管理在组织中的应用- 经营指标及工作目标的分解KPIs工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无设定工作目标 目标的种类硬性目标软性目标用人具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标Bei

6、ng SMART ?用人好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。正式讨论 讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为目标的理解；修订存档 员工修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化决策和经营

7、行为薪酬激励绩效测度预算指标战略/业务 规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI 与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI 与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求 知识 技能 能力 工作规范 目的、程序、 步骤、要求 Cost/Expenses成本、费用Quantity数量Qual

8、ity质量Timebound时限Safety安全Human Reaction人的反应PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioPAIR百分比 %绝对值指数 CSI排名打分比率考核指标金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners战略结果3-5 Years from Activities to results战术结果1-3 Years from Activities to results运营结果0-1 Year from Activities

9、 to results员工方面Employees战略Vision市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费 平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战 略主 题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）LOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本 闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调

10、查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划SBU记分卡重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1 -2 -3 -企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门重点工作1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -B部门

11、经理部门重点工作1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部门重点工作1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门重点工作1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI目标陈述：对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)：有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、目标目标描述考核指标考核关键指标 (KPI): 战略目标: 数据更新频率 本考核指标的目的: 指标的单位: 考核指标的

12、定义和公式考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源:目标设定的责任人: 目标达成的负责人: 数据的收集和报告负责人: 输入结果关键绩效指标的计算净销售额战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的: 考量营业额的增长输入数据:指标的定义及公式:产品的销售额附加价值税折扣净销售额 = 销售额 (附加价值税 + 折扣)信息来源: 销售管理系统目标设定责任人: 董事会及总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 销售总监指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例利润 (PAFI)战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的:

13、考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润利用资本加权平均利用资本而产生的成本运营利润 财务费用信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例附加价值 / 固定成本比率战略目标: 加速提高运营效率考量的目的: 考量各个分公司利用现有或计划的资源创造附加价值的能力输入数据:指标的定义及公式:净销售额原材料利用其它产品特定成本产品线固定成本各个分公司固定成本附加价值 / 固定成本附加价值 = 净销售额 原材料信息来源: 管理系统目标设定责

14、任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例现金流战略目标: 大幅提高流动资金的效率考量的目的: 考核各个分公司给总公司的现金流贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润折旧库存应收应付净资产费用运营现金流 = 运营利润 + 折旧 +/- 运营资本的变化 净资本费用运营资本 = 库存 + 应收 应付信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例产品线效率 (OLE)战略目标:

15、 优化资源的利用考量的目的: 考量各个分公司设备利用效率输入数据:指标的定义及公式:计划生产时间非计划性停机时间当期产成品 x 标准单位产品时间合格率OLE= A x P x FPYA = （计划生产时间 - 非计划性停机时间）/ 计划生产时间P =当期产成品 x 标准单位产品时间FPY = 合格率信息来源:管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:%数据报告责任人: 各分公司总经理数据的可获得性:现在可获得实例员工主动流失率战略目标: 实现人才储备满足业务需要考量的目的: 考量公司人才挽留的能力输入数据:指标的定义及公式:员工总数流失的员工数量员工流失率 = 流失的员工数量 /员工总数 x 100信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各个分公司总经理指标单位: %数据报告责任人: 各个分公司HR经理数据的可获得性:现在可获得实例绩效沟通绩效管理系统的四