企业资本管理运营理念

1、约翰奈斯比特-资本运营理念约翰奈斯比特，世界顶尖的趋势预测家，享誉世界以后学大师。奈斯比特的资本运营和价值链重整的思想为企业带来新的进展机遇，使企业在机遇和挑战共存的知识经济时代里得到更大地进展。【思想概述】在大趋势一书中，奈斯比特明确了十种“重要的改组”，其中有些被证明是绝对正确的预言。奈斯比特是一位与众不同的以后学家，他用了大量的时刻研究出了一套分析以后社会的方法，因而声名鹊起，在治理学界留下了不可磨灭的印记。他还指出，企业资本运营战略，是指企业在市场经济条件下，为了谋求生存与进展，以企业展战略为指导，在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，对企业兼并、收购、参股、控股或其他以（股）权为运

2、用对象的重大经营活动所作出的谋划与决策。要紧著作有大趋势、亚洲大趋势、全球吊诡、2000年大趋势等。【背景故事】约翰奈斯比特，美国闻名以后学家，具有30多年企业治理经验，有着哈佛、康奈尔和犹他三所大学的教育背景。曾为美国前总统肯尼迪担当主管教育的助理秘书，前总统约翰逊的特不助理。他在哈佛大学、莫斯科大学当过访问学者，目前依旧我国南京大学的客座教授，同时依旧许多跨国大公司高层及政府高官的顾问。他的第一本著作大趋势于1982年问世，在纽约时报排行榜维持两年之久，销售800万册，被翻译成57种文字，在海内外广流传，奈斯比特每年巡回欧、亚、美各地演讲，并为一些全球闻名中国企业作市场研究及长期规划。【思

3、想精要】放眼全球，纵观各国经济进展，在20世纪90年代，不管是世界经济依旧中国经济的主旋律皆是经济重组。具体讲来，确实是组建大企业集团，以增强国际竞争力。这一世界经济进展的现实，再一次使人们认识到，实施以优势企业为核心，以资产联合为纽带，建立具有市场竞争力的现代企业联合体的战略性举措和系统工程，即大企业战略，是各国经济进展的必由之路。因为，对现代大工业而言，规模效益越来越成为竞争的要紧手段。产品的质量成本，特不是产品的价格、性能等都要在规模效益上找出路。严峻的事实一再讲明，一国的市场活动也往往是以具有规模经济效应厂商之间垄断竞争形式为主导地位的。竞争层次越高，范围越大，则规模经济的正效应也越强

4、。然而，这决不意味着简单地从数量和经营范围一味求大，而是众质量和效益上求大。道理专门简单，因为经济规模从不意味着更不等于规模经济。经济规模注重的是聚合效应，崇尚的是规模的大小，而规模经济强调的是适度规模、有效规模、能显示出优势即整体竞争力的规模，能保证谋求利润最大化的规模。这种态势，因此不是越大越经济，也不是越小越经济，显赫一时的日资大百货企业八佰伴的破产，具有世界第十一大经济体之称的韩国经济陷入限难困境，共全然缘故不能不讲是一味地扩张，对大企业的规模由推崇进展到迷信的结果。国内外企业并购重组的实践使人们更加清醒地认识到成也规模、败也规模的含义所在。在那个背景下，以后学家约翰奈斯比特提出了他的

5、资本运营及并购思想。举债经营资金紧张在企业经营客理、竞争治理中已成为首当其冲的制约因素，如何克服、解决这一问题，是摆在竞争企业面前的一项重要课题。解决资金问题方法专门多，奈斯比特认为，举债经营不失为一个好的选择。企业资金紧张，除了受国家宏观政策的阻碍之外，也有企业自身的缘故，如资金使用不合理，对外欠款较多，资金周转慢，资金使用效益差等。在这种情况下，企业应该树立超前意识，在资金问题上多动动脑子、想想方法，做一些深层次的文章，否则企业只会坠毁于难以自拔的境地。企业要进展、要生存，必须要有充足的资金做后盾，但面临资金不足时如何办，我们能够从银行、从社会、从国外借入资金，搞举债经营。然而，有些民营企

6、业家在解决资金问题上思想观念陈旧、目光狭窄、短浅，一提到资金就头痛、就动摇、就失去进展信心，仅仅拘泥于无债经营、无债上项目、无债进展的经营形式上。市场经济是竞争经济，优胜劣汰。资金是企业的血液，市场竞争越激烈，越需要企业有足够的资金运转。谁争取到资金多，谁的企业就有活力、有竞争力。国内外许多大企业的实践证明，走举债经营的路子，是推动企业进展的成功之路，例如，蜚声海外的香港船王包玉刚，20世纪50年代从一条旧船起家，第二年以这条旧船做抵押，借钞票购入第二条船，第三年以第二条船做抵押，借钞票购人第三条船。接着，用日本银行70%的造船贷款开始在日本投资造船，而另外30%的资金由香港汇丰银行提供。就如

7、此，到了80年代，已成为拥有1800万吨动量的大型远洋船舶企业。搞举债经营、举债上项目需要有一种现代企业首领的胆识和气概。民用工业须打破“既无外债、又无内债、无债一身轻”的小农思想、小农意识。市场经济下，企业不举债经营，在竞争面前只能只自我束缚，被动挨打，全然谈不上进展了。因此，作为一个企业家，要用市场眼光正确认识举债经营的重要意义，在解决资金问题上要敢于借钞票，敢于自我加压。因此，借钞票以后，还要进行合理、灵活运用，努力经营，把资金用在刀刃上，用在企业进展上，“借鸡生蛋，贷钞票生财”，这是干大事、创大业的具体表现。并购成本原则奈斯比特研究了众多的并购案例后发觉，人们比较推崇低成本扩张方式。例

8、如，自愿联合式、无偿划拨式、无形资产控股式、企业托管式、承债收购式、产权置换式、租买式、杠杆收购式、联合参股式、股票发行上市式、定金收购式、项目并购式、等等。所有这些方式，相关于全额收购方式来讲，直接动用资金较少或者有这些方式，相关于全额收购方式来讲，直接动用资金较少或者“一分不动”就能够实现并购目的，对一些企业人士专门有吸引力。然而，上述种种所谓低成本扩张方式，其成本必须从整体上看、从长期来看、从最终效益上看。许多并购案例看起来投入专门少，事实上是背上了巨额债务和无底的开支负担。这些并购行为，与其讲是扩大了企业实力，不如讲是被套住。过去10年内，欧洲发生了30起大规模并购案中，有12起失败，

9、并购回报小于并购成本。因此，为了真正实现低成本扩张，除了应防止无目的地的扩张和盲目多元化并购等行为外，还必须了解三条并购成本原则。第一条，完全成本原则所谓完全成本，应包括并购所发生的直接成本和间接成本。直接成本是指并购直接支付的费用，间接成本包括 、并购过程所发生的一切费用。比如债务成本，在承债收购、杠杆收购和租买收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，然而必须为以后的债务逐期支付本息；借用银行抵押贷款进行收购，也要背上偿付以后归还本息的包袱；租买今后也是要付租金的。如某地拍卖小企业，总资产为3000万元，拍卖底价才10万元，但负债却达2900万元。收购者可能眼下只付10万元就能够入主该企

10、业，但日后平均每个月至少要支付120万元的利息。又如交易成本。交购过程中所发生的搜寻、策划、谈判、文本制定、资产评估、法律鉴定、公证等中介费用都不可缺少；发行股票，还需要支付申请费、承销费等。还有改组改制成本，收购或资产置换成功以及托管等情况下，就要派遣人员进驻，要安置原有领导班子，要安置富余人员，要剥离非经营性资产，要淘汰无效设备，要进行人员培训，要建立新的董事会和经理班子，这些都需要费用，更名成本。并购成功，还有重新注册费、工商治理费、土地转让费、公告费，等等。第二条，长期成本原则并购行为不仅要关怀并购当时的短期成本，也要关怀长期成本。所谓长期成本，拿经济学的原理来讲，确实是并购后，个赤豆

11、各个地区短期成本合成的长期费用趋势。长期成本有几个差不多的趋势：第一，各个短期成本最低，长期成本才能最低；第二，从长期看，一切生产要素都可调的，当各种生产要素组合调整到最低状态时，长期成本才会最低，调整得越充分，成本越低；第三，企业规模在扩大到一定点之前时，会出现现模成本递增和规模收益递增，当规模扩张到一定点之后，就会出现规模成本递增和规模收益递减；并购活动完成企业更名后，需要接着注入资金，否则并购就会立即失败。为了使被并购企业专门快动作起来，还要支付启动资金或开办费作为新企业的流淌资金或开办费用；为了新企业条开市场，必须增加广告费、市场调研费、网点设置费等；治理费用，既包括新企业的生产、技术

12、、人员、财务治理支出，也包括因总企业治理链条的加长而加大治理的成本。新企业可能会发行债券或借入银行贷款以筹集资金，还要支付新的债务本息和财务成本。由于长期成本是动态的，新注入的资金与被并购的企业资产、设备、人员相互结合能否达到预期的优比目的，此次并购行为能否使总企业规模达到最优点，就关系到长期成本是否最低。许多企业不管自己的规模是否已超过规模临界点，不管并购后市场容量的限制，盲目扩张，结果导致长期成本不断上升，规模收益递减，延缓了公司的进展。第三条,相对成本原则并购活动除了计算绝对成本之外,还应该计算相对成本.绝对成本是指并购活动发生的实际费用,相对成本是指并购绝对费用相关于其他投资和以后收益

13、而言的相对大小.那个地点有几个衡量方式:1、机会成本大小。所谓机会成本是指因经营某个项目而放弃在最有效的方面使用资源所造成的损失。一项并购活动所发生的机会成本不仅包括并购活动中的实际费用，还包括因这些费用支出而放弃其他项目投资而减少的收益。2、相关于以后收益情况下，并购费用的相对大小。例如，两项并购项目目标资产是100万元，其中一项并购活动，绝对成本可能专门低，总计费用80万元，然而其预期市场盈利率仅仅5%；另一项并购活动绝对成本可能较高，总计费用100万元，然而预期盈利率可能达到15%。按以后总产值成本率计算，前一项产值成本率为94%；后一项为87%，显然，这是一个并购战略的选择。3.利用发

14、行股票或股票上市进行资本扩张，是低成本扩张的一种特例。目前许多企业和主管部门，热衷于股票上市圈钞票,企图一本万利，实在是一种短视行为。上市而不改制，或圈来钞票没有合适的投资项目，那么，相关于以后的支付股息压力而言，就专门专门难讲是一种较低成本。实际上，目前我国一些上市企业下面对着这种相对高成本扩张压力。正如美国罗伯特库恩博士所言：“大的并不一定总是好的。有时无限制地扩大企业规模，反而会限制企业的效益。”并购模式从并购者的角度观看问题，凡是一项并购任务的完成，就预示着并购者完成了某种战略目的。综观全球企业并购战略的模式。市场进入模式市场进入模式的选择取决于下述一些重要因素：企业的市场水平；在新开

15、发区进行投资的最初风险；对组织增长来讲，组织资源的适应性；具备何种猎取潜在增加值的能力；进入的速度优势等等。下面对这些因素略作分析： 倘若收购企业在目标市场上的竞争力水平较高。并存在着过剩的组织资源，那么再投入新的生产能力的话，必定会受到现有生产者的种种报复。在这种情总之下，兼并一家现存的公司，比收购一家正在运营的公司会带来更大的风险，这在新开发区进行投资建厂上尤为突出。只是，新建立的企业，有可能幸免并购带来的治理问题。然而，倘若一家收购公司在目标市场上尚不具备有效的竞争所必须的资源及能力，那么最终猎取这些资源与能力。一家具收购企业从所进入的新市场猎取这些资源与能力。一家收购企业从所进入的新市

16、场猎取增加值能力的大小，决定于它进入市场所采取的是何种方式。假如通过组织成长方式理入目标市场，那么，收购公司得到增加值的能力便会最大。在这一点上，它比收购公司与被收购公司结成占战略联盟或与被收购企业进行合资经营要容易得多。就市场进入速度的优势而言，企业收购是进入新市场的最为迅速的手段。然而，由于收购公司不得不支付被收购公司现有股东权益，因此，收购必定会导致更高的费用。因此，进入市场的战略模式选择之前，应当对上述各项因素进行详细评估。2、收购战略模式一家公司做出的战略选择，能够表明这家公司选择的收购战略类型和被收购企业的差不多情况。收购公司选择的收购战略要紧包括市场渗透型、产品扩展型收购和多元化

17、战略三种类型：(1)市场渗透型战略。该战略表明收购的目标企业，即被收购企业出售同样的产品.这意味着将进行一场横向收购。随着市场的不断扩展，跨国收购将使目标企业成为收购企业现有产品的一种销售渠道。（2）产品扩展型收购战备。这种收购战略类型选择中，被收购企业出售互补性产品，因此合并后增加的产品能够在原有的市场出售。（3）多元化战略。在这种战略中，作为混合合并的目标企业与现有企业的业务毫无联系。以下是前两种战略的案例研究：格林金公司于1992年以1.04亿英磅的价格提出收购同类型的酿酒商莫兰德公司。GK公司的收购战略是使其变成英国南部最大的酿酒商。当时GK公司在伦敦南部和西部经营，莫兰德公司在泰晤士

18、山谷经营。因此，这两家公司是一种区域性互补经营的公司。GK公司当时声称，此举会在两家公司之间形成一种合理的地区布局。收购将在产品种类、营销及供应品的购买方面十分有利。缘故在于，GK公司与莫兰德公司具有互补的啤酒商标，GK公司希望在莫兰德公司周围出售自己牌子的啤酒，这将在莫兰德公司的区域内部增加产品种类。GK公司预收购莫兰德公司后，每年能够增加250万英磅的超额利润，该公司将把它用来作增加集团股东的收益。上述案例的成功是选择横向收购战略的结果。在企业并购中，约翰奈斯比特认为本公司的价值链和被收购企业的值链和被收购企业的价值链是企业最重要的两个价值链。当着手两个价值链重组来制造出新的竞争优势或者改

19、善合并后企业的竞争优势时，就会领悟到从合并派出生的参与综合症。重组过程涉及改变一家或者两家企业的价值链，改变价值链相应地需要涉及改变两家企业的组织结构。完成合并的难易程度取决于企业组织的政治和文化程序。一般来讲，从战略角度进行考察，不同类型的价值莲即价值制造逻辑势必导致不同类型的收购。收购企业和被收购企业的价值链重组方法是依靠那个逻辑基础。换句话讲，对收购战略的价值链分析即是将企业的包括政治和文化程序在内的组织结构元素转化成流淌的价值制造逻辑是指两家企业合并后达到规模经济和生产设备合理化时，价值链的运营成本就会下降。收购企业试图将被收购企业的产品通过自己的销售网络大量出售时，被收购企业的销售成本必定会下降，从而导致利