第十课领导与战略

1、第十课：领导与战略1领导的定义（孔茨）行使权威与决定影响一个集体走向并达到目标的能力影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为组织赋予某一个人的权力以领导下级完成组织目标对人们施加影响的艺术或过程，从而可以使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力2领导过程（约翰科特）制定一个能够并且应该实现的设想或规划1为实现设想和规划做出战略安排2建立一个强有力的资源协作体系3建立一支将设想变成现实的核心队伍43领导力的来源正式的权力非正式的影响力法定权、强制权、奖赏权专长权、感召权工作分派权费用支出权、采购决定权考核权、奖惩权、给假权用人否决权、升职加薪建议权认同、追随传统观念、职位因素、资历因素品格、才能

2、、知识、感情4领导者的行为方式领导者的行为方式支持奖惩超凡的魅力参与指导给追随者安排任务、解释方法、阐明期望、设定目标、并明确程序表现出对追随者个人感情与要求的体谅和容忍向追随者咨询以征求意见和想法，他们参与到决策中提供内在的和外来的利益，惩罚有害的追随者行为展示较高的期望、自信和能力，传达能反映追随者需求的精神、目标的愿景5领导与管理的差别（1/2）6领导与管理的差别（2/2）7领导特质理论Gibb外表英俊潇洒，有魅力；善言辞；智力过人；具有自信心；心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感Stogdill有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新与进步；直率；自律；有理想；良好的

3、人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断力Baumol合作精神；决策才能；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；勇于求新；敢担风险；尊重他人；品德超人日本企业界十种品德：使命感；信赖感；诚实；忍耐；热情；责任感；积极性；进取心；公平；勇气十项能力：思维、决策；规划；判断；创造；洞察；劝说；对人的理解；解决问题；培养下级；调动积极性Kotter行业和企业知识；公司和行业中的良好人际关系；信誉和工作记录；能力和技能；个人价值观；进取精神8领导魅力理论9具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解 释自信对自己的判断和能力充满信心远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。

4、理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩的行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 作为变革的代言人是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估 10家庭环境进取、活泼的父母亲与父母亲关系密切父母亲至少一方接受过大专以上的教育大多数父亲从事产业经营工作

5、或经理类的管理工作非独生子女（大多数非长子/女）教育经历接受过本科（本科以下）或研究生（硕士）教育在中学和大学担任过学生领袖少数毕业于名校拥有商学、经济学或工程学相关的学位大多数攻读过MBA工作经历参加（或开办）一家与个人志趣、价值观相适应的企业将大部分就业精力投入某一产业领域从一种或两种类型的职能部门得到升迁得到较快的职位提升科特对成功领导者的研究11领导行为理论（Carturight & Zander）P目标达成型pmPM两者兼备型M团体维持型弱强弱强目标达成趋向团体维持趋向12Fielder的领导权变理论工作绩效好差关系导向任务导向13总经理的类型行为服从性社交性能动性成就压力思维方式开

6、拓型非常灵活，富有创造性，偏离常规性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激非理性的知觉，无系统的思维，有独创性征服型有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性有选择的外向性；适于组成小团体精力旺盛，对“弱信号有反应” ，能够自我控制影响范围逐渐增加，考虑风险有洞察力，知识丰富，博学、具有理性冷静型强调整体性，按时间表行事，求稳与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长行政型循规守矩，例行公事性格内向，有教养稳重沉静，照章办事，等待观望维持现状，保护

7、自己的势力范围固执以往的处理方式理财型官僚、教条、僵化程序控制型只做必做的事情，无创造性反应性行为，易受外部影响墨守成规，按先例办事交际型在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，为人解忧，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又灵活注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度，能够进行比较思考14企业战略与总经理类型的匹配开拓型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩交际型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩15最高层经理人员的行为模式要素模式革新分析型革新直觉型保守分析型保守直觉型价值观和决策行为专一攻势型和革新型对新信息和新思想敏感思想灵活，能提出许多可供选择的办法

8、能迅速做出决策和具有良好的综合能力自我攻势型和革新型凭直觉对新机会敏感思想直观，提不出什么办法在没有充分考虑资源的情况下，往往很快做出决策理论上的一致性理论主义和至善论者固执于原则、理论乐观，办法多直到把握了充分的信息和资源情况才做出决策自我保守、囿于传统固执于过去的经验不灵活要等到一系列的问题都看清楚后才做出决策领导行为表述目标和方针清楚随时听取他人的意见能忍耐失败（共同分担）往往是自己去干而不是提出目标强迫服从自己的意见，使他人敬畏不能容忍失败（独裁）（目标混杂不清）缺少目标需要忠顺或允许放任处罚过失或不予制裁（要么独裁，要么放任不管）16不同经营单位战略所需要的经理类型竞争地位强 中 弱

9、图例：行业引力投资快速增长成熟的开拓者有选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型17经理班子的组建：阿代兹模式公司生命周期不同阶段管理能力的变化PAEIPaeI 最佳期A-I 官僚初期A 官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点P提供劳务或产品的生产技术能力A计划、组织和控制集团活动的管理技能E适应动荡环境，创造新劳务和承担风险

10、的企业家资质I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能18经理的来源19经理人员的奖酬激励评审经理人员业绩的方法将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩鼓励经理人员的创新精神和长期行为20公司的力量（2009）解决81%的人口就业问题全球经济力量的90%全球生产总值的94%全球100大经济体中51个是公司，49个是国家和地区世界上有161个国家财政收入比不上沃尔玛公司全球最大的10个公司的销售总额超过了世界上最小的100个国家GDP的总和21公司治理Corporate Governa

11、nce名称公司管治、企业管治、企业管理定义一个指导和控制公司，对公司行使权力的制度、过程和体系狭义指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容广义涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响核心解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是委托代理问题（企业内部契约不完备问题/剩余控制权问题）内容董事和董事会的思维方式、理论和做法要素权责分明，各司其职；委托代理，纵向授权；激励与制衡共存22良好的公司治理的重要性有利于降低公司的代理成本有利于降低公司的融资成本有利

12、于吸引长期稳定的国际资本有利于国际金融体系的稳定有利于资金在更大范围内优化配置23OECD公司治理五原则保护股东权利平等对待股东，受到损害应当有机会补偿确保利益相关者的合法权利，鼓励公司和利益相关者为创造效益和工作机会以及为保持公司良好财务状况而积极地进行合作保证及时准确地披露与公司有关的重大问题确保董事会对公司的战略性指导和对管理层的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责24能否迅速有效作出决策是成功的关键高效原则均衡各方利益保障各方利益利益均衡原则充分整合各投资方的资源资源整合原则决策权限的合理分配优势互补原则根本原则公司法公司治理结构设计原则25美、日、欧治理结构的特点美国股权结构高度分

13、散化，外部董事多股权具有高度流动性一般不设监事会，由执行委员会履行监督职责以股票期权作为激励经理人员的主要手段用“用脚投票”实现所有者对经营者的控制日本法人持股率高，内部董事多，“法人资本主义”法人股东持股的主要动机在于加强企业间的业务联系董事成员主要由公司内部产生，同时是决策者和执行者监督由交叉持股的公司和集团内企业执行“事业型”激励机制欧洲（德国）股权集中程度较高，银行参与公司治理双重董事会，股东会、理事会和监事会权责分明，相互制约职工参与决定制26董事会的职责确立公司的经营理念和使命选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任审议和批准管理层的战略计划及业务计划审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支审议和批准非经常性业务的重要交易将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责27董事会的构成董事会的人数及成员构成应符合有关法律法规的要求，并保证其能够进行富有成效的讨论，作出科学、迅速和谨慎的决策合理的专业结构