齐鲁医学【案例1】浙江杭州某省级医院

1、精品医学文档 精品医学文档 PAGE 8/8PAGE 8精品医学文档 管理学自学辅助资料一、简答题1、现代管理理论的发展趋势是怎样的？答：现代管理理论的发展趋势，现简述如下：(1）、战略管理步入了新的发展阶段；（2）、人本管理的思想得到极大的丰富的发展；（3）、组织的变更具革命性；（4）、管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标；（5）、知识管理将成为新时代管理的焦点。 2、如何理解人本原理？如何实现以人为中心的管理？答：管理作为一种社会活动，是以人为本来进行的。人是管理中最活跃的因素，人既是管理的主体，又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动成功的保证。因此，一切管理工作均

2、应以调动人的积极性、做好人的工作为根本。这就是现管理的人本原理。 人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是实现“以人为中心”管理的最佳途径，它是以民主集中制的形式出现的，具体做法为：先民主，再集中。（1）创造条件让职工通过正常的渠道，对本单位的管理活动提出合理化的建议，参加组织决策；（2）让员工参加管理工作；（3）职工监督管理机构和按理说者。它可以发挥领导者的作用与被管理工作者的积极参与结合起来。坚持人本原理是做好现代管理工作的基础和前提。在实行人本管理原理时，应坚持能级原则、动力原则和行为原则。4.根据M?韦伯的观点，被社会接受的合法权力有哪几种类型?(1)传统型权力(2)个人魅力型权力(

3、3)法理型权力5.反映企业竞争力的指标有哪些?.(1)销售增长率(2)市场占有率(3)产品的获利能力(销售利润率)6.如何防止管理信息系统功能失调?(1)高层领导应成为充分支持管理信息系统的榜样(2)管理信息系统的工作人员应认识到他们的工作性质 (3)必须让管理信息系统的使用者参与系统的建设 (4)保留管理信息系统的人情味 (5)定期检查，不断完善。 二、案例题【案例1】浙江杭州某省级医院 安琪给医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从安琪急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见她。大约5分钟后，安琪走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。 “院长，我再也干不下

4、去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这个工作呢？我有2个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李萍（医院护理部主任）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的2名

5、护士都不在班上。我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷明坚持说只能这么办。你猜，乔玲玲说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？” 问题：1、该案例中有人越权行事了吗？为什么？ 2、有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，安琪不是一个有效的管理者。”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。 3、安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？答案思路一：1、该案例中有人越权行事了

6、吗？为什么？ 是有人越权行事。如雷明医生（外科主任）直接找安琪要走了2名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的安琪是无权跨部门放人的，同理，外科主任雷明医生也无权跨部门直接找部门人员要人的，他应向产科主任商量要人； 2、有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，安琪不是一个有效的管理者。”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。 如果说该医院的组织结构并没有问题。那么从安琪说“这种事情几乎每天都在发生”，说明该医院的管理确实有问题。从安琪的反映说明该医院管理混乱，没有章法，或者有但却都不但规定、流程进行管理，而是随机行事。在这些问题中，因安琪只是一个护长她应无权

7、跨部门处理事宜，她错在，对于问题的出现，未及时向她的直接主管汇报，而善自处理。 3、安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？ 安琪是护长应随时掌护本部门护状况，在问题的出现时，在向她的直接主管汇报同时可根据本部门情况向主管建议同意借人，这样既帮助领导协调处理好部门间关系，同时本部护又可有机令跨岗位交叉学习提高技能何乐不为。 另从安琪的工作杂而忙乱看，她应注重做好基础资料管理，这样不管谁要材料，都可从容不迫。 答案思路二：1.没有。问题很简单，护士长的职责是什么？为医院的各个部门协调及分配护士，进行统一指挥，并合理调配护士资源。 2.赞同。安琪并不是一位有效的管理者，要不然也不

8、会出现焦额滥 头的现象。在企业中，作为一名管理者你的管理思维以及统一指挥原则很重要。很俗的一句话“你的屁股决定你的思维”。问题中出现的问题很明显，是丄属主管以及别的部门在天天向“安琪”要，而不是安琪在进行安排。 3.建议在安琪行使其基础权力之前，与丄属主管、各部门以及护士们先进行有效的沟通。另，更需重要的是你的执行力，掌握“弹性”与“度”。注意轻重缓急，切忌教条主义。 另外：作为一名中层主管，不要去随意去抱怨一些事情。你是在每天过着“辛苦中的幸福日子，还是安逸中的苦日子”。即使有时候无法选择工作，但是工作方式和态度是可以去选择的。往往有时候我们会把公司想做是“地狱”，但是实质上所谓的“地狱”是

9、我们自己创造的。如果安琪还想继续自己的工作，必须做出相应的变革。也许有人会想，做变革的话必然会丢掉饭碗。但是奉劝一句，“不变革的风险永远大于变革的风险”。 【案例2】新新广告公司的组织结构 新新广告公司是家拥有300余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有： 1.与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。 3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。 4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、 5.整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。 6.帮助顾客调查市场、

10、估计潜力、确定广告影响等。 7.帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。 问题： 请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计两种组织结构模式，并用组织结构图表示。并分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。答案思路：1.职能制：设立如下的职能部门客服部、创作部、媒体部、市场部、物流部等，分别专管以上所述的各项工作内容。 优点：分工明确，专家实力强。 缺点：各部门争夺企业资源可能带来资源的内耗，比较难以协调。 2.矩阵制：除了具备职能制的特点之外，在横向增加各个广告项目，即当有广告客户上门时，成立一个项目小组专门负责该广告，可以权责明确，并且利用各职能部门的专家能力，该项目完成后该小组即解

11、散。 优点：权责明确，比较灵活 缺点：带来双重领导，协调上有一定困难。 【案例3】目标管理北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。

12、刘总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?答案思路：.(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。在实施目

13、标管理时，没有给予下属相应的权力。没有鼓励下属自我管理、自我控制。考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。新的循环。再制定新的目标，开展新的循

14、环。【案例4】有效沟通中国电气公司东北分公司最近从南方调来李某任总经理。李某在其当地是很有名气的经理人，他有个特点，讲话从不用讲稿，经常即兴发言。他讲的地方方言风趣幽默，常常博得满堂喝彩，但他讲不好普通话。他到任后通过召开全体员工大会阐述经营思想，与下属积极沟通交流以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出批评意见。员工渐渐不愿向他汇报工作了。而且李某发现他在大会上的即席发言也没有得到与会者的响应，不能引起共鸣。请从有效沟通的要求这一角度帮助李某分析原因并提出相应对策。【案例5】绩效考核主管人员绩效考评是企业人事管理的重要内容。A公司采取的考评程序为由被考评者在本部门

15、作述职报告，然后由本部门员工对其进行无记名式问卷考评。同时，主管人员直接上级和其他主管也依据相应指标对其进行问卷考评。公司人事部分别按一定权重比例综合分析，得出每个主管考评结论。该方法员工参与程度高，深受公司员工欢迎。但是，一些主管对此颇有看法：一则，他们认为，有些考评指标过于抽象，考评的人为因素太多。二则，年初制定工作任务指标时并未说要考评，给有些部门制定的指标显然不合理，可现在却成了考评依据，他们心理不平衡。针对这种情况，人事部取消了个别指标，又引起其他主管不满。由于考评引起太多的问题，A公司总经理要求人事部不要公开考评结果，以免引起新的矛盾，至些，轰轰烈烈的考评不了了之，没了下文。针对此

16、案例你认为：（1）A公司采取了哪些考评方式？（2）简述A公司违反了哪些主管人员的考评要求。答案思路：该公司的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 绩效管理没有做到奖罚分明的程度,提出表扬和批评,具体的措施和手段是什么?是奖金?还是物质奖励还是其他?没有相应的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%88%B6%E5%BA%A6%E8%A7%84%E8%8C%83&ch=w.search.

17、yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 制度规范做为保障是 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%B5%81%E5%A4%B1&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 员工流失的根本,员工对企业没有 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%BD%92%E5%B1%9E%E6%84%9F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 归属感 问题2。 HYPERLINK

18、/z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 绩效管理的设计要注意的问题 :一个完善的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 绩效管理体系,有如下五个流程: a、设计 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%85%B3%E9%94%

19、AE%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 关键绩效指标。 指标是绩效管理的基础,没有指标就谈不上管理,更无从考核,所以,绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明,引导直线经理走到指标管理的正确轨道上,使他们逐渐抛弃先前的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E4%BB%BB%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 任务管理、惯

20、性管理等不良的管理习惯。 b、业绩辅导,建立业绩 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E6%A1%A3%E6%A1%88&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 档案 在关键绩效指标设计完成以后,直线经理应就关键绩效指标的内容,与员工保持适时的沟通,辅导帮助他们不断提高能力,提升业绩,同时,为使绩效管理更加合理科学,直线经理应为员工建立业绩档案,业绩档案的用处和好处在后来的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8&ch=w.sear

21、ch.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 绩效考核中就可以很真切地感受到。 c、绩效考核 绩效考核被很多 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 管理者奉为 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%9C%A3%E7%BB%8F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 圣经,很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈

22、考核,大有不把你考糊势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环,实际上,我认为这种提法是不妥的,似乎整个绩效管理都为了考核,实际上并不如此,绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环,永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 d、绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E8%AF%84&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 绩

23、效考评的本身。 毕竟,绩效考评的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用,没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。 没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可,就会乱加猜测,影响工作心情;没有绩效反馈,经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用,对继续进行考评没有信心;没有绩效反馈,经理就不能有的放矢地指出员工的不足,更无法给员工提出建设性的改进意见,最终将导致员工的进步受到限制,管理水平也将无法得到有效的提高。 这里,我总结了绩效反馈面谈的五步法, 绩效反馈五步法 第一步:收集面谈资料 面谈资料包括:关键绩效指标管理卡、 HYPERLINK /z/Search.e?

24、sp=S%E8%81%8C%E4%BD%8D%E8%AF%B4%E6%98%8E%E4%B9%A6&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料(如 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 工作计划、 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%80%BB%E7

25、%BB%93&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 工作总结等)。 第二步:拟订面谈计划 在进行面谈之前,直线经理应制定面谈计划,对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排,以便于有效地控制面谈过程,使面谈取得成效。 第三步:将面谈计划通知相关员工 在面谈计划拟订完毕之后,直线经理应提前通知相关员工,以便于他们能提前做好准备。 第四步:实施面谈 面谈采取一对一的方式,一次约见一个员工,进行 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E9%9D%A2%E5%AF%B9%E9%9D%A2&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 面对面沟通,双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通,表扬正面表现,以扩大其影响,对负面的表现,本着只描述不判断的原则,提出建设性的改进意见,以帮助员工在未来的工作做的更好。 第五步:形成面谈记录 在面谈结束时,应形成书面的面谈记录,双方签字认可, e、绩效管理体系的诊断和