麦肯锡咨询公司

1、鲨鱼的致命启示复原力 在自然界，鲨鱼拥有一种动物进化竞争中的终极武器惊人的复原力。这种力量让这种4亿年前就已存在的动物度过了4次全球大毁灭。食肉性使得一条鲨鱼在几年里就可能脱落上万颗牙齿，于是它的一生都在不断地更换牙齿；由于体质特殊，一旦受伤，它们的伤口复原得特别快；癌症、一些传染病和循环系统疾病对它们几乎没有影响。 在商业世界中，如果一家企业能拥有鲨鱼般的复原力，那么即使经历千难万苦也会屹立不倒。 麦肯锡就是公司海洋里的鲨鱼。McKinsey & Company2 20世纪30年代 20世纪60年代20世纪50年代 20世纪40年代 20世纪20年代五十年的风雨历程McKinsey & Co

2、mpany 从一堆堆数字中我们可以看到麦肯锡前进的脚步3让我们追溯到20世纪20年代McKinsey & Company420世纪30年代 20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 McKinsey & Company麦肯锡咨询公司 麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个

3、分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 20世纪40年代520世纪50、60年代 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。 到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。6发展并不是一帆风顺10年危机外部危机：1、70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退： 公司业务量带来急剧减少； 公司对客户的管理越来越复杂化2、波士顿咨询公司等的竞争 波士顿在公司总部建

4、立高度集中的智力资源中心，致力于成为这一行业的“思想领袖”。在实践中研究出出了一些非常有效的咨询分析工具，如波士顿矩阵，著名的经验曲线，提高了波士顿的声誉，并在与麦肯锡的竞争中出于上风。麦肯锡的客户和员工不断外流，纷纷投靠波士顿公司。麦肯锡7s模型波士顿矩阵7内部危机1、麦肯锡公司现在所陷入的困境，很大程度上是因为公司前期发展速度过快造成的。前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。2、麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定

5、难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 3、麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；具有专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。8改革措施（一）改革分支机构，强化专业背景的分析（二）重视管理职能型专家，每个领域有声望的专家负责专家团队（三）人才储备：吸引专才型人才和通才型人才组成公司的“T”型人才结构穷则变，变则通9麦肯锡的现状 现在麦肯锡公司已经成为 全球最著名的管理咨询公司，在 全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡现任董事长及全球总裁 鲍达民通则久10 以中国为例，麦肯锡的工作人员的组成10%是博士，60

6、%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它硕士学位和普通本科。 所招的本科生集中在复旦、交大、清华和北大四所高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。麦肯锡在中国11麦肯锡的獨特人才战略精英中的精英up or out知识储备T型人才T型人才学习机制12学习发展措施和内容都是多方面 人才发展战略是企业发展的共识，人才资源关系到一个企业的存亡。众所周知，麦肯锡咨询公司在漫长的发展过程中并非一帆风顺，但是，麦肯锡公司创造了自己独特的企业学习机制，通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，并与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。13 麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别

7、来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，麦肯锡公司具有工商管理硕士（MBA）资格的占49%，具有博士学位的占16%。 在招聘咨询人员时，麦肯锡公司着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各阶层人士交往的能力。多数咨询人员在加入麦肯锡公司之前，已具备相当的业务经验。麦肯锡公司的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的人选加入公司。精英中的精英择才标准1、第一，敢于和能够为CEO出谋划策的人。2、第二，聪明、苦干，有野心。3、第三，要能够经受特殊的面试。141、通过商业案例来考察实际分析和解决

8、问题的能力和素质。2、要求具有领悟能力和沟通交往的能力3、要求具备学习能力4、有激情且肯吃苦的年轻人5、具有团队精神 面试一共三轮，每轮两个面试官 每轮都包括： behavior interview和case interviewinterview这些能力你具备了吗？15 麦肯锡公司注重的是人才的素质和经验的多元化，他们要发掘的是人的潜力，以获取复合人才。 麦肯锡在咨询顾问多元化方面下了不少功夫，并取得了一定的成果，招聘了更多具有不同背景的人才，如法学专业、博士以及某些特殊行业的人员。 麦肯锡很看重从业经验，并以此为依据对应聘者仔细甄选。从1971年麦肯锡就开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才

9、型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。T型人才16通过完善的学习机制来建设学习型组织 学习机制本质上就是员工培训机制 从根本上讲，员工培训是技术进步和员工发展的必然要求。员工培训是一个系统的过程，主要包括：员工的职前教育或入职培训、入职后的培训。它通过提高员工的技能水平，增强员工对组织的规则和理念的理解以及改进员工的工作态度，旨在提高员工特征和工作要求之间的配合度，最终提高企业运转效率。学习机制17正式1、基础咨询入门2、新人培训3、分析员培训4、“短期MBA”课程培训非正式“师傅带徒弟”“导师制”培训体系一对一训练培训方式麦肯锡18知识储备 通过卓越的知识管理建立 公司

10、的知识储备基础1、人脉网：非正式人际关系 传递知识，实现全公司范围内的知识共享2、内部刊物：麦肯锡高层管理论丛 专门供拥有宝贵经验却没有时间和精力把经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享3、专门的数据库：储备经验和知识 保存工作中积累的信息资源， 咨询专家可以从数据库中寻找信息19 “不晋则退”麦肯锡用人之道的核心机制 它适用于每个人，包括公司董事。 进入麦肯锡公司的人，从一般分析员做起，经过2年左右，经考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右，经考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。 一个勤奋、有业绩的人在67 年里可以升为麦肯锡董事。几

11、乎所有的董事和高级董事都是在通过了67年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是67人中有12人可能会晋升为董事。up or out你能脫穎而出嗎？20UP OR OUT这种机制有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内UP到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。 另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动OUT，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。21 UP到公司期望水平

12、的员工固然是公司的一笔宝贵财富，但OUT出公司的人员不是“泼出去的水”，而是一笔弥足珍贵的资源，是企业在市场开拓方面潜在的资源。 麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，几十年来麦肯锡一直通过组织“校友会”搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，构建其遍布各行业的“毕业生网络”。通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡公司。up or out22 人力资源战略是人力资源管理的方向规划，它阐明与人相关的重要的企业问题，表明了公司人力资源管理的战略定位。 战略人力资源管理的目标是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。23麦肯锡的人力资源投资战略 麦肯锡运用投资战略（Investment Strategy），即将雇佣关系建立在长期的观点上，雇佣多于组织需要的人力资源数量，同时相当重视员工的培训，