三全法则决胜营销

1、.：.；三全法那么决胜营销年月日，毛泽东发布了解放军：“奋勇前进，坚决、彻底、干净、全部地歼灭中国境内一切敢于抵抗的国民党反动派，解放全国人民，捍卫中国领土主权的独立和完好。 这就是中国人民解放军在数量上，同时也在质量上超越了国民党军队，而发出的全面进攻的决战命令。 商战中，行业经过几轮洗牌之后，会构成几大品牌并立的战国时期，这些品牌将展开重新瓜分市场的新一轮竞争。这种竞争将由国内部分的、不完好的竞争转向全国的、全方位的甚至全世界的竞争；同时，单体企业之间的竞争也将转向群体企业价值链之间的竞争。 这时候的竞争，是全方位的，既是营销、更是产业链的竞争，还包括流通才干和人力资本、企业整体的竞争，对

2、企业的品牌、资本、消费、流通以及人才都提出了新竞争要求。 这是一个“全面竞争的时代，在全面竞争的时代，企业要拉开全面竞争的框架，与对手在一切市场、每个战场，都展开决战。这就是他们讲的“三全竞争法那么。 第全：全市场竞争 首先，是区域市场全面开花。在开展阶段，企业更看重的是部分市场，有时候更着重于二三线市场，几乎放弃了大城市；全面竞争时代，企业既要强化二三线市场，同时还要不断深化，要进攻大城市市场，覆盖乡村市场，渠道以及产品的触角要延伸到全国的任何一个地方。要保证从乡村到大城市，在任何地方都能买到他们的产品。 为了到达这一目的，企业要对区域市场进展分类，划分出重点市场和非重点市场，进展深度分销。

3、集中营销资源，采用有效的战略组合，发扬企业品牌力和产品力，打击主要竞争对手，同时不断向中心渠道客户提供全面的效力和支持，提高其网络开发和维护才干以及本身的管理才干，改善其运营效益。坚持巡访终端，实现掌控终端。 企业的目的，就是引领整个营销价值链成员，共同努力做成“区域市场第一，提升整体争夺市场的才干。然后，在区域市场完成模板建立，制定在全国迅速滚动复制的方案，由易到难，逐渐向全国市场滚动开展，一个叠加一个，最后连点成线，连线成面，最终做成全国市场第一。 其次，全面竞争阶段，企业要同时展开内线作战和外线作战。开展阶段，企业主要采取默默耕耘、防守为主的内线作战战略，不随便向强敌的重点市场进攻；到了

4、全面竞争阶段，企业在本人的内线市场曾经牢牢站稳脚跟，要扩展市场，就必需向对手进攻。 向对手进攻，把战火烧到对手的市场中去，在他们的外线展开竞争。他们要去争夺对手的区域市场，甚至包括对手的重点市场，逐渐地把对手的外线市场变成他们的内线市场。 所以，这个阶段，他们要展开两线作战，其作战的根本义务是：在外线展开反攻，即以主力及主要资源打到外线去，将竞争引到对手的区域，在外线大量歼灭对手，在对手的区域内开辟根据地，最后到达全面占领对手区域的目的。 本阶段次要的作战义务那么是：以一部分主力和资源，配合内线的营销队伍，在内线作战，歼灭内线的对手权利，收复失地。 第三，要对消费群进展彻底的细分，从高端到低端

5、，从小孩到老人，进展彻内幕分，然后全面占领各个细分人群，保证整个市场需求都尽入我囊中。 在细分过程中，要留意几个原那么。 要根据消费者而不是根据产品组合去细分市场。例如：假设他把细分市场看成由轿车和面包车构成的，假设他仅以产品组合的角度去细分，就会使本人丧失了小型面包车、吉普车和跑车的创新市场时机； 要注重消费者的复杂生活。消费者是多种多样的，然而，细分研讨人员往往仅留意某一方面，而不是综合思索多种要素，如人口统计学、态度和地理等要素。由于注重消费者的复杂性，就能获得更多的细分规范，而且更为有效。 最后，细分市场分出来后，要为细分顾客量体裁衣。大多数公司会采取中庸道路，比如：许多人喜欢吃辛辣的

6、食品，有的人又不喜欢。于是有的公司就进展两部分折中，却没有一方称心。 细分之后，应该为顾客贴身定做，才干真正到达细分市场、争夺一切细分市场的目的。 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康师傅方便面在这一点做得非常好，它在四川等嗜辣地域，开发出许多非常辣的方便面；在华东等不嗜辣而嗜甜的地域，那么开发出适宜于华东人口味的方便面，结果大获胜利。 即，在成熟市场，企业有必要做到按照区域口味和消费特征，为客户量身定做产品，甚至一地一味一款都在所不惜。 第全：全种类 全面竞争时代，企业最好把本人做成“全方位产品企业，要丰富和细化产品线，“多点进攻、全面进攻，建

7、立复合型的产品组合构造，可以大体分为五种类型的产品： 第，打头做笼统的拳头产品。知名度高，群众化，经常是利润较高，走高端道路，打高卖低，企业要重点做好效力，扩展本身知名度，以此提升渠道忠实度和吸引消费者的眼球。并充分利用名牌产品带来的间接利益：企业笼统、渠道客户、风险小和带货效应等，借助厂家的大力支持，加大市场的推行和分销网络的掌控，以夯实全国市场的位置和运营根底。比如：福建雅客集团的雅客V便是其笼统产品，不一定求量，但一定要求具备剧烈的产品概念和高端的笼统。 第，跑量产品。这类产品不需求知名度，它在概念和特征上比较接近笼统产品，有能够是笼统产品的低端产品，或者是其附属产品，它只需求跟在笼统产

8、品的后面，随笼统产品一同陈列，一同销售，由笼统产品带动其销售。利润不高，注重以量取胜。比如：雅客集团的散糖产品等。 第，利润导向的开展性产品。质量好、符合市场消费趋势，具有较大的开展潜力和有足够的利润空间的品牌产品。它经常是高端产品，依托企业知名度而走量，利润高。 第 ，渠道导向的补充性产品。是为了配合企业分销网络的延伸和拓展而选择的中短线产品，普通以紧跟市场热点和消费潮流，采用“短平快的推行方式，以活泼终端和拓展网络为主要目的，赚一票就走，比如部分时令产品和节日礼品类产品等。 第，竞争导向的高性价比产品。是为了打击对手的挑战或模拟，有效遏制竞争对手，而选择的护翼性产品，开发的关键是针对竞争对

9、手的主导产品和利润性产品以及在性价比如面有比较优势的产品，采用低价战略浸透对手的分销网络，在终端上阻击竞品，这样一方面能打击竞品销售和破坏对手利润根底；另一方面可以瓦解对手终端网络，借以维护本身和拓展本身网络。 概括言之，企业要在以上五方面开发产品线，实现“细分覆盖，从高档到中档到低端，不断进入新细分市场，发明新的利润源，为全面占领市场奠定基石。 由于中国市场的命门，或者说中国市场的特征即在于，中国的消费者品牌认识冷淡，缺乏品牌忠实度，他们更易变、更容易被暗示，更喜欢见异思迁。因此，在中国市场，相关产品 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 多元化，

10、是必走之路。 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐进入中国就采取了它在国外一百多年来的单品类饮料的胜利阅历，结果吃了大亏。虽然它在碳酸饮料市场垄断了市场，但正是它的这一失误，给了其他品牌饮料一个可乘之时机，在碳酸饮料以外的饮料市场上，出现了 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 乐百氏、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 农夫山泉、 HYPERLINK glo

11、brand/list/-.shtml t _blank 汇源、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 健力宝等强势品牌，对 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐进展了蚕食和瓜分。 直到发现中国碳酸饮料市场在萎缩， HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐才认识到其他非碳酸饮料对本人的要挟和蚕食，于是，它不得不提出了新的开展战略：“全方位饮料公司。以力图争取更大的市场份额和维护本人的主导碳酸饮料。 于是，除了“雪碧与“芬达之外， HYPERLINK

12、globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐年推出了“天与地和“醒目饮料，年，又开场了产品开发的顶峰，陆续推出了“水森活和“冰露两个低价值产品。 除了水，还有“岚风和“阳光冰红茶两种茶饮料，后者是针对年轻人市场，价位偏低；前者那么是针对白领女性市场。 最后，意味着 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐的产品开发到达高潮的是“酷儿的推出。至此， HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐才真正地实施其战略调整，由“单一品类向“全方位饮料公司转变。 跟 HYPERLINK

13、 globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐一样，其他的 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 饮料品牌如 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康师傅、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 乐百氏、 HYPERLINK pepsi-cola t _blank HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 百事可乐、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank

14、健力宝、一致、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 汇源等等，也不甘寂寞，不断地陆续地进展新产品开发，群雄纷起，创新不断，短短的几年时间，中国饮料市场就掀起了“五次开展浪潮，从而也构成了“饮料市场五大品类： 第一波碳酸饮料浪潮：世纪年代以中国可乐、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 健力宝和 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐、 HYPERLINK pepsi-cola t _blank HYPERLINK globrand/list/-.sht

15、ml t _blank 百事可乐为主导。 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 健力宝是这个时期最有影响力的品牌，当两乐进军中国后，七大可乐企业被兼并后，惟有 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 健力宝一枝独秀得以保管。 第二波瓶装饮用水浪潮：世纪年代以 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 乐百氏、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _

16、blank 农夫山泉为代表的瓶装饮用水。瓶装饮用水成了中国世纪年代中后期的主流饮料。 第三波茶饮料浪潮： 年旭日升冰茶开场热销， HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康师傅从年开场在茶饮料市场发力， 年至今，以 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康师傅、一致、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈为代表。 以上三波浪潮，构成了中国饮料的三大主流品类：碳酸饮料、瓶装水和茶饮料。 第四波果汁饮料浪潮： 年一致避开以 HYPERLINK globrand/

17、list/-.shtml t _blank 汇源为代表的%浓缩复原汁、利乐包产品，避开 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 汇源的以家庭、酒店为主要消费的根底，另辟蹊径，以群众即饮消费为主，推出了PET装%的鲜橙多果汁饮料，一举胜利。 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康师傅鲜每日C、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈果汁、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可乐酷儿跟进，年农夫果园再次将果汁饮

18、料消费高潮晋级。 第五波功能型饮料浪潮。年出现以 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 乐百氏的“脉动、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈的“激活、农夫的“尖叫、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 雀巢的“舒缓、一致的“体能、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康师傅的“劲跑、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 汇源的“他+她-为代表的功能性饮料新一波浪

19、潮。 以上两波浪潮，构成现有中国饮料市场两大生长品类产品：果汁饮料和功能饮料。 从饮料市场的开展，他们可以看出中国市场的特征，成熟阶段，在产品方面，企业必需做到“细分覆盖，全方位开展，全才是取胜之道，不全就不能全面占领市场。 当然， 在开展“全种类战略的同时，也要留意培育产品线的锋刃。任何一个产品线，都 必需找到本人的一把尖刀，五根指头是打不死人的，只需一根指头才干戳死人。产品线也需求一 把刀，刀要极度锋利，而锋利尖刀不是于品牌，而是于产品能否有卖点。提炼出锋利的卖点，是营销能否胜利的关键。 第全：全网络 随着市场的全国化，产品种类的全面化，企业的营销网络也必需“全面化、深度化。 以连锁商超为代表的新兴渠道的迅速崛起，迅猛地引发了国内市场的渠道变革。在以中心城市为中心的一级市场中，渠道集中度非常明显，大型商超曾经占有大部分市场份额，普通企业都采用了直营大型商超的方式。 而