精益生产推行

1、精益消费为可继续开展助力豫北新乡汽车动力转向器目 录精益管理简介豫北消费环节精益管理实际三. 豫北非消费环节精益管理实际四. 创建精益文化，实现可继续开展五. 实际精益管理的收获与感悟六. 精益交流与拓展 精益消费(Lean Production) 源于丰田消费方式。 以汽车工业大批量消费方式和精益消费方式JIT的典型工业为例，经实际化后总结出来的。它是当前工业界最正确的一种消费组织体系和方式。 精，即少而精，不投入多余的消费要素，只是在适当的时间消费必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即一切运营活动都要有益有效，具有经济效益。精益管理简介 顾客称心 社会称心精益工厂员工称心种

2、类质量本钱交期库存认识六大效果两大根底彻底的5S活动全员参与的改善提案活动 准时化自働化两大支柱柔性化.U型线.多能工平准化.一个流.小LOT.数量放置场.容器.搬运物流改善.防错功能与再发生防止看板.规范作业.少人化 设备管理.快速换产.质量运营与改善活动零缺陷管理六西格玛目视化管理与QC小组.建立可以停顿的消费线 精益消费方式体系 精益消费的根底 ： 彻底的5S活动，即：从细微到部分到整体进展改善，消除一切浪费。 精益消费的两大支柱： (1)准时化(Just In Time) ：必需的产品、必需的数量、在必需的时候。 (2)自働化(Jidoka)，自働化的最终目的是实现“零缺陷。所谓“自働

3、化，就是赋与机器以人的智能，自动侦知异常、自动停顿报警。 准时化和自动化分别在数量和质量上对消费的产品进展控制，从而保证和表达了精益消费的竞争重点。 精益消费的根底豫北精益管理历程谦虚向日本光洋学习，奠定精益管理根底导入实际TPM在专家指点下推进TPS导入非消费环节精益改善4P2002200720062021202120212021吸收消化创新，员工才干提升二. 豫北消费环节精益管理实际市场竞争的需求 2000年以来，随着汽车市场的不断上升，市场需求不断增大，豫北消费才干和规模已不能满足市场快速增长的需求，为处理好市场供需矛盾，豫北探求着一种新的消费方式。豫北导入精益管理的背景日本光洋是由丰田

4、参股，并按照丰田精益管理方式运作，各项管理都浸透着精益管理的思想，为豫北开展提供了新的思绪。标杆的作用：豫北光洋转向器=豫北+日本光洋精工株式会社 为了满足客户需求， 2000年开场导入精益，公司组建了第一条U型消费线，并经过一年的“典型引路、样板先行的实际方法，经过总结阅历，在思想上一致了认识。 从2002年3月开场全面建立“U型消费线，到年底共建18条消费线，“U型消费单元40个,从方式上突破了原有的集群式设备规划方式。1.建立“U型消费线豫北导入精益管理实际过程 随着U型消费线建立的进一步深化，员工传统的操作习惯依然没有得到改善，消费线中单个员工出现空缺就会呵斥整个消费线无法运转。从20

5、02年底，公司开场全力在各消费单元推行规范作业。2.推行消费线规范作业，培育多能工 根据“U型消费单元管理要求将原来的消费调度改为消费线线长，并竞聘上岗，实行线长担任制，协调消费，发现、处理现场问题。 “U型消费单元的建立，必然带来对人的要求。员工必需具备一人多机、一专多能，才干满足消费线的需求。在此情况下，公司开展了“三星岗位标兵、“全线通任务，为公司推进精益管理奠定了根底。由一机多人、一人一能到一人多机、一专多能 随着“U型消费线及规范作业才干的继续提高，消费本钱也不断降低，继续的改善活动起到了至关重要的作用。豫北公司成立改善推进委员会，推进公司日常改善任务。3.全员改善改善推进委员会 改

6、善考核 公司设立改善工资，每月根据改善任务开展情况给予不同等级的改善经费，鼓励分厂自主改善设立工程启动资金，用于大工程推进。分厂每月对职工改善成果奖励公司每季度对改善成果较大工程奖励年底公司对跨部门实施的大工程奖励评选优秀工程进展表扬评选优秀改善组织单位表扬及时喝彩给予奖励 各单位围绕公司消费运营、科研、质量、技术等方面的问题，组织员工立足任务岗位提出“改善提案，制定改善措施，到达改善降本钱的目的。2021年，公司全体员工共提出改善案12946份，人均月提案率到达101%；提案完成12038份，改善提案完成率为93%。2021年员工改善有形效果230万3.全员改善改善成果、及时鼓励4、实际TP

7、M全员消费维护 设备作为消费线的重要组成部分，一旦出现缺点，整条“U型消费单元将无法运转，这将严重影响整个公司的消费效率，不能及时满足客户交期。豫北不断探求实现设备利用最大化的管理方法。全员参与的设备保全活动TPM，正是吻合了公司的开展思绪和精益思想。TOTAL 全公司的PRODUCTIVE 消费MAINTENANCE 维护由全员参与的消费维护活动 TPM自主管理渐进7阶梯 公司从2006年3月开场导入TPM，从TPM“0阶段开场，到2021年12月份进展完TPM“4阶段。 每个阶段都贯穿了学习培训、深化实际创新、总结和提高。公司从员工到现场的各个方面，都发生了深化变化。2006年3月导入TP

8、M 从TPM“0阶段-5S做起，豫北采用 “典型引路，样板先行的实际方法，经过总结阅历，在全公司各消费单元与办公片区开展大范围整理整顿、清扫，分清要与不要物 在推行过程中，精益办制定了 TPM 0 阶段推进指点书和不要物处置文件1TPM“0阶段-5S 豫北建立了精益办、推进员、消费线班组长三级培训制度，从实际培训到现场指点对员工进展教育。建立培训制度 建立改善命名制度 自初次改善命名开展以来已有58项成果用员工的名字进展了命名。经过以员工的名字对改善进展命名，表达了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，也推进了TPM深化开展。2TPM“1阶段 -初期清扫, TPM“1阶段在TPM7个阶段中是根底和

9、关键的一个阶段，经过设备的清扫加深员工对设备的了解，对质量的关注。 TPM 1 STEP开展了根底实际教育、QC 工具及数据统计管理方法、三现地图及L-D-Q分析、主题活动等十项内容。初期清扫的目的：A.开发有效率的清扫工具，去除污染；B.经过整理整顿去除微缺陷，开展不合理复原及改善；C.培育员工发现问题的才干，查找设备的发生源与困难源。三现是指现场、现物、景象； L-D-Q分析：L-location部位D-dust污染Q-quality质量 其根本含义是指在设备的哪个部位发生什么样的污染景象将会影响到产品哪些质量.三现地图及L-D-Q分析的目的：员工经过绘制三现地图和进展L-D-Q分析可以了

10、解设备的根本构造以及设备将会对产品产生哪些质量影响，同时又为员工进展初期清扫打下根底。 三现地图及L-D-Q分析L部位D污染Q质量清扫工具开发 清扫工具开发是指员工在初期清扫过程当中，遇到只用常规工具清扫很难处理问题时而需求开发工具的一项活动。经过开发清扫工具有利于员工进展设备清扫，减少清扫时间，在周期性清扫的过程中不断改善，提高清扫效率。 清扫工具开发成果3TPM 2阶段 发生源/困难源对策，发生源/困难源对策是在“1阶段的根底上，使员工进一步贴近设备，提高员工发现问题处理问题的才干。 发生源/困难源查找与改善 TPM 2 STEP开展了发生源、困难源查找与改善、WHY-WHY分析、循环改善

11、、精细5S 、设备专业保全与自主管理五大列表等十项内容。 TPM“2阶段经过查找发生源/困难源，改善治理现场问题，减少了各分厂跑、冒、滴、漏景象。 WHY-WHY分析、循环改善WHY-WHY分析、循环改善，是“2阶段两项重要工具。WHY-WHY分析是5W1H在现场的详细运用与实际，为员工提供一种查找问题根源、处理问题思绪的方法；循环改善，是为了使改善成果更顺应消费节拍和质量要求而不断提高的任务方法，使改善尽善尽美。 精细5S TPM“2阶段开场推进精细5S，精益办每月制定一致规范，推进2-3项标识，包括油类标识、工具箱标识、渣滓桶标识、仪器仪表指示范围标识等内容，目前制造各类标识近万余项。 T

12、PM “3阶段导入初期，各分厂小组开场制造注油教材，为注油教育与实际做根底任务。注油教材制造及教育4TPM 3阶段制定基准书，主要是围绕设备注油来开展，经过制定注油教材，查找注油微缺陷，开发注油工具，最终制定出清扫、点检、注油基准书，指点现场开展设备维护。 TPM 3 STEP开展了注有教材制造与教育、清扫、点检、注油基准书、注油工具开发、现场MTBF制造与运用、组织工具室与现场注油改善交流等十项内容。注油工具开发 TPM“3阶段各小组积极开发注油工具，自动清扫、自动注油成为工具开发的亮点。清扫、点检、注油基准书 清扫、点检、注油基准书制造：“3阶段各小组将前两阶段初期清扫和发生源/困难源对策

13、所开展的任务进展规范化，要求员工熟练掌握清扫、点检、注油方法。现场MTBF制造与运用 MTBF设备缺点平均间隔时间普通以小时为单位，表示设备从本次缺点到下次缺点的平均间隔时间。 开展MTBF活动的目的是经过记录设备缺点，把握缺点发生情况与缺点周期，同时为开展设备预防性维护提供资料，推进设备零缺点活动。设备缺点平均间隔时间组织工具室与现场注油改善交流 为了维持阶段活动成果，使小组活动成果在分厂之间得到推行，精益办组织了工具室与现场注油改善交流活动，线长、室主任、推进员积极参与。5TPM 4阶段设备总点检，主要是围绕设备总系统图绘制开展，经过绘制设备总系统图，展开不良缺点分析，制定总点检不良手册，

14、到达了解设备构造、功能、预防设备缺点的目的 TPM回头看任务完成后，公司在2021年导入实施了TPM 4 STEP总点检，其内容主要有总点检系统图绘制竞赛、设备维护竞赛、设备规范化操作等十余项内容。 开展总系统图绘制竞赛 为了加强员工对设备的了解，精益办组织开展小组间设备总系统图绘制竞赛，促进员工了解设备，加强点检的技艺。 总点检系统图绘制内容包括设备构造、任务原理、点检工程、点检周期、点检责任人等内容。 为规范现场员工设备操作与维护,设备部设计制造了关重设备作业要领书，包括设备主要的作业要点、作业要求以及作业规范等内容。设备规范化操作 结合设备部共同作业开展维护竞赛 精益办、生管部、设备部结

15、合开展了设备维护竞赛，竞赛在各分厂之间、维修人员之间、操作人员之间展开。竞赛继续三个月，成果显著，据设备部统计，设备缺点同比2021年降低了28%，有效保证了消费顶峰期的运营目的的完成。 小组主题活动将技术人员运用的处理问题的QC工具如鱼刺图、帕累托图等运用到现场，让一线员工掌握发现问题、分析问题、处理问题的技艺。主题选定景象把握缘由分析制定目的制定对策实施对策效果分析规范化及今后方案八大步骤6推行TPM以来，规范和建立了许多管理制度主题活动建立班前会制度 精益推进委员会根据对各分厂的检查情况评出“羚羊奖和“蜗牛奖，并在推进报告会上颁发给获奖单位，对各分厂小组进展鼓励与鞭策。建立“红黄旗评定制

16、度 TPM导入后豫北完善了班前会制度，要求员工轮番主持，经过班前会向员工传达公司精神、处理每天任务中遇到质量、技术、消费等多方面问题，到达了鼓舞士气、促进员工的生长目的。建立 “红牌作战制度制定可视化管理手册 可视化手册一致了公司各类标识，为各单位推进目视化管理提供了根据。 红牌作战，即对现场问题点发放红牌使问题显现化的一种任务方法。红牌作战由精益办组织，每月不少于3次，各部门部长轮换带队，是一种对现场的综合诊断。 阅历了5年多的精益消费方式的推进，豫北深知精益管理无尽头。特别是2007年提出“提升参与全球采购的竞争力的愿景目的，使豫北清醒的认识到必需以“丰田 为标杆，深化推进精益管理，才干实

17、现新的愿景目的。5、专家指点下推行规范消费线规范作业和实施看板拉动 2007年4月，豫北聘请精益专家进展现场指点，推行规范规范作业。以产量最高、市场前景最好符合公司战略的轻卡转向器消费线为平台，推进精益管理。TPS精益推进 各示范线完成分厂平面图、物流图、各示范线作业者、作业人数、作业内容、在制品清点、产品族分类等13项根底信息搜集。1根底现场信息的搜集整理2价值流图绘制 各分厂绘制现状价值流图，查找库存节点，经过与理想价值流图的对比，从中发现问题，找出改善的空间。 经精益专家的指点，各示范线明确了T.T. 与C.T.的真正含义，深化现场实践测算并分别绘制了新的规范作业指点书，对员工进展了相关

18、培训。3规范作业的推进4各示范线规范作业验收公司指点对各示范线规范作业进展验收5物流与搬运方案研讨及确定 经过多次与专家、相关部门研讨，精益办制定了一份物流与搬运方案，在听取了高层指点的指示后并再次对方案进展完善后，构成了正式方案并下发。 投入制造上下料架，废品货架，转运车，托盘等四大类物流器具 从07年10月24日起，精益办开场组建物流小组，在ZDZ4/5系列产品试行白班时间的全面拉动。6全面拉动运转7精益成果拓展 精益办在TPS教师指点下，在其它系列消费单元内推行规范作业，各分厂对物流不畅或作业交叉的单元设备进展调整。每月对规范作业进展检查奖惩，对各单元存在的问题点，反响至分厂限期整改，构

19、成闭环，逐渐使各项任务日常化。 5.继续提升可动率 可动率：可动率是指消费线稼动时间与消费线循环运转时间的比例。它是调查消费线某一段时间内综合管理程度的重要目的。 消费线可动率的提高主要从以下几个方面进展：1、提高消费线直通率，即一次合格率；2、正常的停工时间减少。如换型、质量丈量等；3、非正常的停工时间减少。如设备缺点、工装损坏、短少零件、人员有事不在消费线等。 09年， 运营部、生管部结合开展消费单元整体可动率提升行动，经过“周问题跟进方案 对影响可动率的问题进展统计分析找出跨部门的缘由跟踪处理。对于艰苦问题上升至公司级YCYA进展PK处理 。三. 豫北非消费环节精益管理实际 经过多年探求

20、，豫北在消费环节建立起了贯彻精益思想的消费线，促进了消费效率提高。然而非消费环节的“精益管理相对滞后，减弱并制约了在消费环节推行精益获得的价值，成为公司继续开展的妨碍。 为此，2021年9月公司正式导入非消费环节精益改善工程。工程聚焦在精益思想导入，精益流程改良，精益驱动建立三个层面上，实现公司管理改良。管理精益与消费一样:现场主义根底上的准时化与自働化任务的准时化，不仅在于保证“合格的产品，也要保证“合格的问题，即正确的定义公司各项目的；自働化那么保证对问题的可追溯性，从而将问题“杀死，实现继续改良；现场主义那么是改良的原那么，一真实事求是，尊重现实与数据。准时化自働化到现实中去从现实中来现

21、场主义改良问题4P推进主线：由日到年，注重细节、追求准时日结果周结果月结果季结果年结果战略 周结果是整个运营体系的关键，一是在于经过措施改良实现业绩，二是在于建立事事有结果的公司文化和习惯。 在整个工程实施中，一直以客户思想、数据思想、跳楼思想，发现处理问题，推进各项任务，用客户思想来调整关凝视角，用数据思想量化目的、衡量绩效，用跳楼的思想挑战极限，变不能够为能够。任务绩效 以跳楼来承诺 以客户为准绳 以数据来衡量 1.三个思想2.建立周质询、月质询、年考核制度 公司与各部门共识达成年度战略，运用月度质询确定达成月目的，依托周度质询对各部门目的进展控制。51YCYA制度是一套承诺管理系统Y：Y

22、es，接到义务指令后，明确做出承诺；C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进展监视和检查；Y：第二个Yes，关键点及最终完成后及时汇报A：奉献水果金3.YCYA工具保证明施4.预警看板实现自动化 各部门对即将到节点的或紧急的事项提出报警，由秘书组将问题反响给被报警单位，并对报警内容跟踪。5.典型问题进展PK 问题PK制度是以“问题在岗位、答案在流程为指点思想，公司经过对运营中出现的艰苦事故进展调查、分析，查找出现场存在的违规景象，确定问题所在岗位与流程，使问题得到根治的一种制度；问题PK的建立使公司在非消费环节具有了防错的功能。1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.

23、加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制造不良的浪费七大浪费 4P工程组成员对公司内进展浪费问题点查找，每个小组对已查找的浪费问题点进展总结、发布，并从中选定一个任务流程进展改善，经过多次讨论，最终确定了新品出厂质量评审流程、异地仓储流程、采购物流控制流程等六大流程。6.流程推进衔接整体遵照4P理念制定公司绩效管理方法。每月共识达成副总及部门长的月绩效目的，各项目的完成情况与个人工资挂钩。年度终了根据KPI目的完成情况计算确定部门长收益。建立周质询月绩效年考核的整体绩效提升体系。7.绩效管理促进整体提升立足使命坚持价值观奔向愿景四. 创建精益文化，实施可继续开展豫北使命、价值观、愿景

24、豫北2021年战略框架市场聚焦产品突破战略目的市场贴客户设计看市场消费提可动采购求精益管理变革作支持精益文化奠根基理念贯彻市场战略管理战略战略支持文化战略管理目的价值协同人才建机制本钱减半市场拉动制造实现一个流制关键岗位整体绩效流程改善EPS稳定投放RP销量翻番4DX攻克堡垒QQH实现突破 精益供应创新技术思想变革目的一致组织保证营销创新RCB稳中求利技术整合求突破根底研讨环境改善人才生长收入增长技术战略亮剑出击破堡垒提升可动流程习惯现场主义三个思想技术支持1.效益和内部管理得到提升 从2002年到2021年， 在职工人数大幅减少的情况下，产量继续增长；五. 实际精益管理的收获与领会2.豫北的改动获得了客户的认可3.质量管理和质量程度得到提高 转向器总成交付不良率与2021年相比，ZD系列 下降17%，CD系列下降70%。 总成售后三包期内返厂缺点率比2021年下降10.4%4.可动率提升，消费周期缩短 随着精益消费的继续推进，产品消费周期缩短，收到订单后，可以保证在三天以内发货，满足客户交期。从 2000年到2021年，公司可动率由50%提升到85%以上，月产量由4千台提升到7万台。5.现场管理的改善-员工素养的提高现场标识一致明晰 员工在精益管理实际中，继续学习生长，积极参与改善活动，员工素养得到较好的提高。 TPM一个阶段一个阶段的推