国际营销竞争战略和策略

1、第八章 国际营销竞争 战略和策略第一页，共二十八页。CONTENTS第一节 行业分析第二节 竞争对手分析第三节 竞争战略设计第四节 竞争策略设计第二页，共二十八页。行业总体分析行业竞争强度分析波特五力模型第一节 行业分析潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁第三页，共二十八页。分析竞争对手的战略分析竞争对手的长远目标分析竞争对手的经营理念分析竞争对手的优势和劣势 -资源: 有形/无形资源 -能力：管理能力/职能领域能力/跨职能的综合能力分析竞争对手的反应模式 从容型/选择型/凶猛型/随机型 第二节 竞争对手分析第四页，共二十八页。第三节

2、竞争战略设计总成本领先1差别化集中战略23波特的通用战略4国际竞争战略选择第五页，共二十八页。“要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就要有持久的竞争优势，竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低的价格；或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”。迈克尔.波特迈克尔.波特在基于企业竞争优势的基础上提出了三种竞争战略类型：总成本领先战略差别化战略集中一点战略竞争战略分析第六页，共二十八页。国际营销战略选择 两种力量的相互冲突：1. 降低成本的压力要求企业把生产活动设置在最有利的低成本区位；或提供面向全球市场的标准化产品；2. 地区调适压力则要求企业对不同

3、的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实践、分销渠道、竞争条件与政府政策。第七页，共二十八页。四种基本战略1、国际战略 International strategy2、多国战略 Multinational strategy3、全球战略 Global strategy4、跨国战略 Transnational strategy第八页，共二十八页。定义：通过向国外市场输出有价值的技能和产品来创造价值，而那里的当地机制者又缺少那些技能和产品。产品开发集中在母国，总部对营销和产品战略进行严密控制。国际战略第九页，共二十八页。适合条件：企业具有核心能力，国外市场当地竞争者

4、又缺少这种能力，并且企业面临的地区调适和降低成本的压力都相对较弱，则采取国际战略是有效的。缺点：制造设施点的重复，企业采取国际战略会受到高的营运成本的拖累。国际战略第十页，共二十八页。定义：企业寻求地区调适最大化，以广泛地改造其提供地产品和营销策略以适应不同地国别条件。它们往往在其业务地各主要国家的市场中建立一整套创造价值的活动，包括生产、营销及研究开发设施。如：通用汽车公司多国战略第十一页，共二十八页。多国战略适合条件：地区调适压力高而降低成本压力低，采取多国战略最为有效。缺点：重复建设生产设施造成高成本，各个子公司各自为政，利用企业内部的核心能力不足。荷兰菲利浦公司在美国子公司抵制采用自己

5、公司开发的录像机V2000制式，采用松下公司的VHS制式。第十二页，共二十八页。定义：强调增加盈利能力,采用低成本竞争战略,通过经验曲线效应及区位经济以做到成本的降低。运用全球战略的企业，其生产、营销和研究开发活动集中于若干个有利的区位，在全世界销售标准化产品。如Intel。半导体行业。全球战略第十三页，共二十八页。适合条件：当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，这一战略最为有效。工业品行业日趋普遍。但在许多消费品行业中难以实施。当地区调适的要求很高时，采取全球战略不适合。全球战略第十四页，共二十八页。定义：企业内部转移核心能力。核心能力不一定仅在母国存在，它们能在公司范围内的任何经营点

6、中开发出来。技能和产品的流向绝不应是单向的，即从母公司流向国外子公司。可以从子公司流向母公司，以及从国外子公司流向其他子公司。特点：全球学习与知识转移。跨国战略第十五页，共二十八页。条件：企业面临高的降低成本压力与高的调适压力时，跨国战略才有意义。企业采用跨国战略试图同时取得低成本和差异化优势。跨国战略第十六页，共二十八页。全球战略跨国战略国际战略多国战略低 地区调适压力 高高 成本压力 低 四种基本战略的适用情况第十七页，共二十八页。第四节 竞争策略设计 防守策略 进攻策略 跟随策略 补缺策略 领导者 挑战者 跟随者 补缺者 第十八页，共二十八页。（一）市场领导者战略所谓市场领导者，是指在相

7、关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、销售和促销力量方面 处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。例：柯达是摄影市场的领导者、电脑软件行业的领导者是微软公司、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。第十九页，共二十八页。这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施 。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略 ：设法扩大整个市场

8、需求；采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场份额。 第二十页，共二十八页。在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。例如汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度：一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。 （二）市场挑战者战略第二十一页

9、，共二十八页。（三）市场跟随者战略 美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿(Product Imitation)像产品创新(ProductInnovation)一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者 ，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。第二十二页，共二十八页。（三）市场跟随者战略以上说明，并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。 因此，除非挑战者能够在某些方面赢得优势如实现产品重大革新或

10、是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者 ，而不愿对领导者贸然发动攻击。 第二十三页，共二十八页。这种“自觉并存(Conscious Parallelism)”状态在资本密集且产品同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标， 以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场占有率相对稳定。 （三）市场跟随者战略 第二十四页，共二十八页。（四）市场利基者战略（或市场补缺者战

11、略）几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。 补缺基点的特征： （1）有足够的市场潜力和购买力； （2）利润有增长的潜力； （3）对主要竞争者不具有吸引力； （4）企业具备占有此补缺所必要的资源和能力； （5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。 第二十五页，共二十八页。Thank you!第二十六页，共二十八页。谢 谢2022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/23第二十七页，共二十八页。内容总结第八章 国际营销竞争 战略和策略。-资源: 有形/无形资源。从容型/选择型/凶猛型/随机型。迈克尔.波特。迈克尔.波特在基于企业竞争优势的基础上提出了三种竞争战略类型：。定义：企业寻求地区调适最大化，以广