人力资源相关文件

1、.：.；人力资源任务者实务手册 四转摘- :|分类： HYPERLINK blog./zmj_/blog/ l m=&t=&c=fks_ o 默许分类 默许分类 |标签： |字号大中小订阅 第二十九那么：清华经管学院企业管理系曲庆博士：非典挑战企业危机管理金可“这是企业一个强身健体的好时机。清华大学经管学院党委副书记、企业管理系曲庆博士如是说。曲教师专门从事人力资源开发与管理、企业文化、管理学方面的研讨。他通知记者，非典时期对企业的人力资源管理来说，是一次大的考验。是危机管理的挑战曲教师说，这次非典疫情的迸发，首先就考验了企业的“危机管理。由于危机迸发后往往给企业带来艰苦的经济损失和笼统损伤，

2、假设危机处置不当，就会使企业多年辛劳建立起来的良好笼统化为乌有，甚至会导致企业倒闭。这次非典疫情迸发后，许多行业遭到了非常剧烈的冲击。尤其是餐饮业和旅游业，许多小型的、资产薄弱根基尚浅的企业。这一方面是“天灾，从另一个角度看，也是一场“人祸。假设一个企业具有应对“危机的才干，或者在危机降暂时采取了适当的措施，也不会使企业遭到如此剧烈的冲击。所以，今后假设再有“危机发生时，当事人该当冷静下来，采取有效的措施，并在处置时，针对详细问题，随时修正和充实处置对策。重点维护企业文化曲教师说，非典使他们的企业再一次认识到了企业文化的重要性。企业文化是企业生存和开展的内在动力。出色的企业文化将会彰显出其强大

3、的企业凝聚力，使企业可以顺利运作，并且可以维护企业的社会笼统。在非常时期，文化观念明晰、强势的企业文化发扬出的凝聚力自然会大于其他。员工对企业的各项安排接受起来也会容易得多。假设企业文化做得不好，那么非典带给员工的压力势必会很多，离心倾向就会重，企业负压就大。良好的企业文化对于缓解、引导员工的心思压力作用很大。许多在这次非典事件里胜利地平安度过的企业，其文化理念都很优秀。所以各企业在平常构成“高兴文化的气氛，必然会构成高效的任务。另外，企业获得利益首先要发自内心地尊重本人的员工。在这种人心惶惶的时期，员工特别需求关怀和支持，他们需求一些措施来弥补心思上的失落。优秀的企业文化是抚慰员工的最有利的

4、途径。管理层需求良好的沟通曲教师强调，当灾难忽然发生时，企业的各部门不要闷头虽然做本人的一摊任务，管理层之间、上下级之间要及时地沟通。非常时期彼此间的沟通比平常会有几倍的作用。有了这种“共患难的阅历，可以增进彼此感情。危机中最易突显企业的问题，充分地沟通可以协助 了解问题所在，并及时地加以处理。当危机过去后，企业就具有了更强劲的竞争才干。对企业来说，不要一味地埋怨，其实这正是企业练“内功的好时机。比如说培训，在这段不景气的时期内，正是培训的大好时机。对员工进展技艺等方面的进修训练，一旦危机过去，就可以使其更迅速地恢复任务。同时，有了技艺等方面知识的进修，也会为本人在今后任务中觅得更多的时机。所

5、以“危机实践上是企业一个强身健体的大好时机。摘自北京文娱信报第三十那么：高效经理的五个常用工具赵日磊要想获得管理的高效率，经理必需熟知并熟练运用以下几个工具： 工具A：招聘面试的STAR原那么 招聘面试是经理任务的一项重要内容，每个胜利的经理人都必需具备高超的招聘面试技巧，以招聘到适宜的人充实到工 作团队中，使适宜的人在适宜的岗位上，发明岗位员工的高绩效。 所谓STAR原那么，即Situation背景、Task义务、Action行动和Result结果四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进展面试的时候，他无妨试试STAR原那么。 STAR原那么是面试过程中涉及本质性内容的说话程序，任何有效的

6、面试都必需遵照这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的任务背景，尽能够多了解他先前供职公司的运营管理情况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查Situation，然后着重了解该员工详细的任务义务Task都是哪些，每一项任务义务都是怎样做的，都采取了哪些行动Action，所采取行动的结果如何Result。 经过这样四个步骤，他根本可以控制整个面试的过程，经过战略性的交谈对应聘人员的任务阅历与持有的知识和技艺做出判别，招聘到更为适宜的人才。 SATR原那么是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘任务不断探求，提高运用才干。 工具B：职

7、责明晰的WH原那么 职责明晰是管理任务的根本准那么，任何的管理都是从管理职位开场的，其根本的要求就是职责明晰，权责明确。 但是，在实践管理中，职责不清，权责不明的景象还大量存在。作为一个高效的经理，必需对这个问题做出更为深化的思索，有效地加以处理，使员工都明确本人的职责所在，在其位谋其政，学会自我担任，自我管理，使经理从忙碌的事务性任务解脱出来。 要想使员工的职位阐明书更加准确，职责更加明晰，经理就必需再一次复习一下WH这个致关重要的原那么。 所谓WH，即是： . Who任务的责任者是谁？ . For whom任务的效力和汇报对象是谁？ . Why为什么要做该项任务？ . What任务是什么？

8、 . Where任务的地点在哪里？ . When任务的时间期限？ . How完成任务所运用的方法和程序？ 只需对上述问题逐一做出了回答，员工才干对任务更加清楚，才更情愿担任，更敢于担任，在任务中不断得到锻炼和提高。进而，他也才干抽出更多的时间对规划与开展的问题做出更多的思索，占据任务的自动，使未来的任务更有前瞻性。 工具C：目的管理的SMART原那么 目的管理是使经理的任务变被动为自动的一个很好的手段，实施目的管理不但是有利于员工更加明确高效地任务，更是为未来的绩效考核制定了目的和考核规范，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目的他是无法考核员工的。 制定目的看

9、似一件简单的事情，每个人都有过制定目的的阅历，但是假设上升到技术的层面，经理必需学习并掌握SMART原那么。 所谓SMART原那么，即是： . 目的必需是详细的Specific； . 目的必需是可以衡量的Measurable； . 目的必需是可以到达的Attainable； . 目的必需和其他目的具有相关性Relevant； . 目的必需具有明确的截止期限Time-based； 无论是制定团队的任务目的还是员工的绩效目的都必需符合上述原那么，五个原那么缺一不可。 制定的过程也是他才干不断增长的过程，经理必需和员工一同在不断制定高绩效目的的过程中共同提高绩效才干。 工具D：有效管理的PDCA原那

10、么 这是产质量量控制的一个原那么，但是它不仅仅能控制产质量量管理的过程，它同样可以有效控制任务质量和管理质量。 所谓PDCA即是方案Plan、实施Do、检查Check、调整Adjustment的首字母组合。 无论哪一项任务都离不开PDCA的循环，每一项任务都需求经过方案、执行方案、检查方案、对方案进展调整并不断改善这样四个阶段。 对经理来说，这是一个有效控制管理过程和任务质量的工具。采用PDCA可以使他的管理向良性循环的方向开展，经过实施并熟练运用，经理一定能在任务中不断提高效率，更加有效地驾御任务，获得更大的胜利。 工具E：经理职业化的MKASH原那么 现代化的管理要求经理必需职业化，人们不

11、会仅仅由于一纸委任书而信任他，而是更情愿因他的职业化程度而维护他的权威，接受他的指点。惟有使本人的表现不断职业化他才干不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，发明管理高绩效的团队文化。 现代化的经理必需是职业化、高效能的经理。 所谓MKASH原那么，即是： .动机Motivation：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于中心的位置，动机的大小和强弱决议了车轮的运转速度和运转情况。 积极心态影响下的动时机加速车轮的运转，从而加速经理的胜利；反之，消极心态影响下的动机那么不但对经理的生长不利，反而能够起到很大的破坏作用。 所以他必需正确认识积极动机对胜利的鼓励性作用，不断调整本人的心态，以积极的动机面对

12、任务和挑战，不断鼓励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目的和远景 .知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必需具备从事那份任务的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必需以专业化为根底和背景。 做任何一项任务，首先要具备的就是应对那份任务的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以构成完好的知识体系，支持任务的开展和拓展。 惟有不断获取专业化的知识，经理才干做到职业化，才干在猛烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的开展时机更大开展空间。 .技艺(Skill)：技艺是经理赖以开展任务必要手段。 只需知识，没有技艺，也是寸步难行。试想，一个经理假设不具备沟通的技艺

13、，怎样与人沟通，怎样开展任务，没有人际交往技艺，怎样与同事协作，怎样和下属建立调和的人际关系？ 技艺的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度注重，不断将知识转化为技艺，转化为才干。 .行动Action：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技艺程度是不是就可以了呢？显然还不够。 高效能的经理还必需具备快速行动的才干，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识程度很高，才干很强，可就是做不出出色的任务业绩，缘由就出在行动才干的欠缺上。 汤姆彼得斯说，“快速制定方案并采取行动应该成为一种涵养。要想成为一个职业化的人才，就必需改掉犹疑不觉，瞻前顾后，拖迁延拉的办事作风，在本人认准的事情上认仔细真

14、地采取行动，用行动来证明一切，不断提高本人的执行力。 .习惯Habit：习惯决议命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和觉得，能在很大程度上协助 他胜利。 职业化的人才必需具备良好的习惯，无论是生活还是任务，都要时辰留意本人的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使他的一举一动都表达出他职业的风采。 关于胜利者应具备的习惯，柯维先生在有非常精彩、非常深化的论述，经理无妨拿来一读，置信收获一定不匪。 以上简单描画了一些常用的任务准那么，不够深化，还需求他们继续在任务当中不断地加以强化，更加熟练地加以运用，使之成为协助 他们获取高绩效的有效工具。据计算机世界网第三十一那么：危

15、机中的企业平衡非典的迸发正在给长期稳定快速增长的中国经济带来突如其来的冲击。 如何在突发的灾祸面前兼顾多个利益主体和实现多个目的，是对组织应变才干的考验，而应变才干机制保证。 家里被盗，于是思量“亡羊补牢的方法。一是本人看家，这样最牢靠心里觉得是这样的；二是雇一个人，养一条狗替他看家；还有一个方法能够是安装一套电子维护系统。假设在社会动荡的非常时期，我会选择第一种；但从长期看，我只能选择第二种或者第二种与第三种的组合，由于我不能怕丢东西就呆在家里什么都不做了。 “非典的迸发正在给长期稳定快速增长的中国经济带来突如其来的冲击。整个社会积极应对，但“调动一切社会资源，集中力量做好一件事不能够继续太

16、久无论这件事有多重要。因此，当“非典疫情得到一定程度的有效抑制之后，“尽量把经济损失降到最低就被提到议事日程上来了。“非典确实是一场对经济产生艰苦影响的危机，但它并非经济危机。因此，必需尽量维护正常的经济和生活次序。但要在“抗击非典和“维持经济增长两个战场同时获得胜利也绝非易事。最主要的缘由是“非典与洪水、地震不同，“非典的灾祸不是一次性的，而是继续的。它对经济的影响也不是简单的“减法，而是一个复杂得多的函数关系，是非线形的，而且是在他们的阅历之外的。因此，如何妥善应对是一个“复杂系统应对不确定的外来冲击的问题。而且，还需求留意的是，类似“非典这样的突发灾祸也许“空前，但绝非“绝后。因此，建立

17、完善的危机处置机制曾经成为实现国家长治久安的艰苦课题。从这次“非典疫情就曾经觉得到：人的生命和安康遭到要挟就是最大的政治问题，也是最大的经济问题。 国家需求建立怎样的危机处置机制应该是一个艰苦的“软科学研讨课题。笼统地说，机制应该包括规那么、程序、组织和手段。其中规那么和程序正在完善之中，包括法律的健全和危机预案的安排。在组织方面，曾经有人提议成立国家危机管理委员会。现实上，在这个组织的体系中不光包括政府。很多社区和乡村一级的神经末民需求发扬作用但要留意有时他们的行动过于猛烈。另外还有一个可以发扬重要作用的“非政府组织在这场危机中却表现得相当薄弱。在手段上也需求改良。比如，假设北京建立一个非常

18、完善的卫生信息系统，就可以随时监测各个医院门诊的病例统计，迅速判别出能否有某类疾病异常增多，而不会出现流得性疾病曾经继续一个月，但由于“医院分不同部门管理，所以无法对发病人数作出准确统计的怪事。 现实上，这种突发的灾祸也是对企业应变才干的考验。今天的企业大多数曾经是以追逐经济利益为主要目的的“经济动物，它们有本人的独立的价值判别；另一方面，企业的生存和开展又极大地依赖于社会和经济环境，特别是大企业。他们要维持本人的长期开展，必需在股东、员工和客户利益之间作出很好的平衡，同时还要处置好与政府以及社会的关系。这也需求掌握“平衡术。 在“非典时期，企业做好怎样的应对呢？记者在非常时期依然经过各种方式

19、采访了大量的企业，并且与北京零点目的信息咨询公司协作，在北京、上海和广东就外商投资企业对于中国市场和投资自信心做了调查。置信对于企业在非常时期的应对之术的分析是有自创意义的。据计算机世界网第三十二那么：洗脑与企业文化洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。 企业文化是一个很难写的标题，由于几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的实际，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃本人原先的实际，不是一件容易的事。 先来看企业文化的教科书定义。MIT的施恩Eegar Schein年的一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在处理顺应环境和内部团结的问题时习得的、成体系

20、的一系列根本预设Basic assumptions。这些预设在实际中卓有效果，所以被以为是正确的，被当作处理问题时正确的感知 、思索和觉得Perceive, think and feel的方式教给新成员。他还有一个著名的阐明文化的三个层次的睡莲模型(Waterlily model)水面上的花和叶是文化的外显方式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下认识的信心、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。 企业需求文化的根本缘由在于，各种理性控制制度很昂贵

21、，而且永远无法百分之百地涵盖员工的任务行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需求企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。 施恩定义的企业文化要处理两个问题，一个是顺应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，处理的是怎样去做、怎样做才对的才干问题Capability；第二个是社会性的维度，处理的是愿不情愿做的客观能动性的问题Motivation。前者与企业所处的行业和企业的战略亲密相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业能够就更需求勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需求按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人能够就不太妥当，等

22、等。 企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实际就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：处理员工的积极性和客观能动性的问题。心情高涨、热忱自动的员工和“分万岁，想尽一切方法坚持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎样强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个讯问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：他们银行有换汇业务，先生需不需求换汇？将转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需求投资？将转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的任务，尚能这样影响公司业

23、绩，遑论其他。 大家都知道，有凝聚力的企业文化好普通人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化，难的是如何建立这种企业文化。中国企业搞军事化控制的多，做企业文化的少。略微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献“拼搏“使命“事业“为国争光等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速开展阶段，这些处于“蜜月期的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点的员工往往就开场琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，渐渐了解了公司的“潜规那么，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，渐渐进入中心圈子，人

24、家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处，时时记住本人是在为履历表任务，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人那么有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不情愿折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人那么没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，指点喊得凶、督得紧，就多干一点，指点最近心境好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有效果，我要提示他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫才干，不要期望在世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。 假设洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博奕论大家克雷普

25、斯David Kreps年的一文以极简约的数学逻辑回答了这个问题，其实际之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人所以甭给我来无私奉献那一套。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比如说，元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实践上，当雇员们付出超凡的努力任务，拿的工资超越了市场平均工资到一定程度时，比如说，普通工人一个月拿元左右，该工厂的 工人能拿到=元左右时，雇主会面临背叛本人承诺的极大

26、诱惑，降低该计件工资，比如说，降到.元钱一双鞋，雇员一个月拿.=元左右。缘由很简单，门口有的是排队等着拿一个月元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员假设知道他不讲信誉，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少消费一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主懊悔的程度，比如说，一开场就只消费双鞋，拿=元这里的前提是工人有条件、有才干正式、非正式地组织起来。比起雇员消费双鞋、拿元的情况， 雇主和雇员双输， 该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。 克雷普斯以为，这种上级面临食言的诱惑的情况其真实企业的上下级之间随时都在发生。假设员工普遍都对上

27、级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司任务。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要遵守承诺，而且要教育公司一切的上级在面对下级的时候都遵守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的时机主义行为。这听起来很像他们常讲的一句老话：重要的是教育干部。 洗脑企业天天教育员工，建立一个全面协作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。 所以，企业文化的真经就个字：平等、尊重、信任、协作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。本人面临诱惑能不食言，很难；让他人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是

28、不知有多难。但也正是这“难，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊崇的任务。 虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在实际上适宜于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。普通而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监视控制的行业(如员工经常在外面跑的快递业)，作用越大；越是竞争猛烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差别化的战略，作用越大；越是注重效力的战略，作用越大。 劳动密集型和特别易于监视控制的企业往往没有开展企业文化的动力，理由很简单，开展企业文化对雇主有能够得不偿失。企业文化意味着信任员工，自动放弃监视。“得从两方面来，一方面免去了理性控制、监视的费用，二方面是员工基于客观能动性对消费的数量和质量的提高，这对于特别易于监视控制的企业来讲，往往非常有限。而“失那么不守信誉的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必需非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可短少的要件。摘自第三十三那么：方案不能落地谁之过？学习做执行型指点平文想一下，他们每年要参与多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的方案？方案没有落地，该怪谁呢？是员工不得力？市场环境太困难？还是其他部门配合得不