世华公司销售人员绩效考核体系再设计

1、.：.；世华公司销售人员绩效考核体系再设计摘 要随着市场环境变化速度的加快，企业纷纷寻觅有效的制胜之路。房地产业是国家支柱型产业之一，其决策者更应该紧跟情势变化，提高本身的企业运营管理程度，以求在市场竞争中取胜。房地产企业的竞争的胜利，已不再简单地依托单个或者几个楼盘开发的胜利，从长久看，更依赖于资金、人力资源等要素的综合运作。对于迅速开展的中国房地产企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高中心竞争才干，积极参与日益猛烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。只需如此，企业才干在日益猛烈的人才竞争中保管优秀的人才，坚持企业中心竞争力。本文首先从研讨背景入手，概述了论文的研

2、讨目的和意义，提出了论文研讨的方法和框架。其次，简要引见了绩效考核相关的实际根底。第三部分引见了世华公司的根本情况，经过对公司销售人员绩效考核现状的分析，发现其存在的问题。第四部分根据公司销售人员考核体系中存在的问题，以关键绩效目的为中心对其进展再设计，以提高绩效考核程度。第五部分采取相应措施，保证新的绩效考核体系的顺利实施。关键词：绩效考核；房地产；关键绩效目的；销售人员ABSTRACTWith the accelerated pace of market changes, companies are looking for an effective way of winning. Real

3、 estate is one of the national pillar industry, the policy makers should closely follow the situation changes, improve their level of enterprise management, in order to win the competition in the market. In the long run, the success of competition in the real estate business, is no longer simply rel

4、y on a single or several real estate development success, more dependent on financial, human resources and other factors of the integrated operation.For the rapidly growing Chinese real estate enterprises, it has important strategic significance that Establish a scientific and human resources manage

5、ment system, to attract and retain qualified personnel, with good talent, Enhance core competitiveness, and actively participate in the increasingly fierce war for talent. Only in that way, enterprises can in the increasingly fierce competition for qualified personnel to retain the best people, main

6、taining the core competitiveness of enterprises.Firstly, starting from the research background outlines the purpose and significance of the research paper, Thesis put forward approach and framework. Second, a brief introduction related to the theoretical basis of performance appraisal. The third par

7、t introduces the basic situation of the shihua Company, through the sales staff performance appraisal of the status quo found problems. The fourth part of the evaluation system according to company sales staff problems, to key performance indicators as the core of its re-designed to improve the leve

8、l of performance appraisal. Part five take appropriate measures to protect the new smooth implementation of performance appraisal system.显示对应的拉丁字符的拼音字典名词论文结论论点论题正题Key words: Performance assessment; Real estate; Key performance indicator; Sales personnel 显示对应的拉丁字符的拼音字典名词论文结论论点论题正题朗诵显示对应的拉丁字符的拼音字典目 录T

9、OC o - h u HYPERLINK l _Toc 第一章 绪论 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .研讨背景 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .研讨目的和意义 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .研讨方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .研讨内容与框架 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第二章 绩效相关实际概述 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .绩效与绩效考核概述 PAGEREF _Toc h HYPE

10、RLINK l _Toc .绩效考核的方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第三章 世华公司销售人员绩效考核体系现状及存在的问题 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司概略 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司销售人员绩效考核现状 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司销售人员绩效考核体系存在问题 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第四章 世华公司销售人员绩效考核体系再设计 PAGEREF _Toc h HYPERLINK

11、l _Toc .世华公司销售人员绩效考核体系再设计的思绪 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司销售人员绩效考核体系再设计的原那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司销售人员关键绩效目的的设计 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司销售人员绩效考核目的规范确实定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司销售人员绩效考核目的权重确实定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司销售人员绩效考核主体设计 PAGEREF _

12、Toc h HYPERLINK l _Toc .世华公司销售人员绩效考核周期设计 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .绩效考核结果运用 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第五章 销售人员绩效考核体系实施的保证措施 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .明确绩效考核的职责 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .完善的鼓励机制 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .及时的沟通和反响 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .建立绩效

13、申诉制度 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 结 论 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 参考文献 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附 录一 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附 录二 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附 录三 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附 录四 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 谢 辞 PAGEREF _Toc h 第一章 绪论.研讨背景经济全球化为企业发明了史

14、无前例的开展契机，也使企业面临着前所未有的宏大挑战。年金融危机致多国住宅市场的调整，中国政府对房地产市场宏观调控政策虽然对抑制房地产需求、打击投机炒作起到了很好的作用，有利于房地产市场的安康开展，但却让房地产企业感受前所未有的压力，尤其是作为企业主体的销售人员，更是感遭到了前所未有的压力。销售人员压力过大、员工流失率的猛增等等，都成为困扰企业开展的难题。如何处理这一系列的困扰，成为企业开展的“瓶颈。近年来，由于市场需求量的逐年递增，房地产行业迅速开展，房地产企业数量激增，但是，行业高素质人才出现紧缺。一个公认的判别和现实是，随着企业间竞争猛烈的程度加剧，人才是坚持竞争优势中最关键的要素。如何吸

15、引、招募、运用、配置和开发人才，在不同的企业是大不一样的，可以说，人是其他运营要素都日渐趋同的现实中重要的变数，这个变数决议了企业员工的质量、效率和热情，同时也决议了企业的竞争优势。绩效考核是人力资源管理的中心，它既关系到员工个人利益，同时又涉及整个组织的绩效及社会的经济开展。有效的绩效考核可以提高销售人员的任务绩效，为制定员工政策提供信息，如加薪、升职、解雇、降职、调动、培训和试用等。从而保证员工在一个公平和有朝气的任务气氛中任务，提高消费率，加强企业竞争优势。我国房地产公司的人力资源管理部门在运用绩效考核体系上，曾经获得了一定的效果，但仍存在各种各样的问题。大多数房地产公司以为其考核制度存

16、在的最大问题是考核方法的选择与考核目的的设计，这曾经成为当前制约房地产公司人力资源绩效考核方面的一个主要问题。采用何种考核方法、运用哪些关键业绩目的、考核结果如何反映到实践管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业开展越来越遭到企业高层管理者的注重。良好的绩效考核对提高销售人员的工称心度，留住有价值的员工；进而提升企业的整体素质，使企业的运营业绩大幅度提升起到不可忽视的作用。世华公司是一家很具代表性的小型民营企业，本文对该公司绩效考核现状进展论述，并对存在的问题加以分析，在此根底上运用绩效考核实际，结合企业实践设计绩效考核方案。.研讨目的和意义一个企业的胜利或失败，业绩增长或下降，除了不可抗

17、拒的要素之外，人是决议性的要素，事在人为。“人的积极性如何调动？是每位企业指点最关怀的问题，而绩效考核正是与人的积极性关系最亲密的任务。企业制定的业绩考核规范能否合理，管理层对绩效考核实施、控制能否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又艰苦的影响。所以企业的决策者、管理者必需正确运用进展绩效考核。他们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境里生存、开展乃至追求杰出就必需依托独特出众的业绩。正因如此，众多企业纷纷实施绩效管理想方设法提高员工的绩效，进而提高本人的管理绩效和企业的战略绩效。不断以

18、来，销售和销售管理是整个企业营销战略中的重要组成部分，涉及公司的方方面面，各个部门、各个任务环节甚至指点团队。而销售人员又是企业产品实现胜利营销最关键的要素。新的市场不断开辟，不仅使竞争加剧，而且还改动了竞争的性质，使销售和销售管理正面临着宏大的挑战。任何一家公司的营销任务都是一项复杂而多变的任务，尤其面临猛烈的市场竞争环境，任何一个公司只需在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于优势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而呵斥机制上的落后，竞争的被动。而销售是企业生存的命脉，把握着企业的一条条生命线，对企业的效益产生直接而又艰苦的影响，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人

19、员的任务业绩，就显得格外重要。有的运营者都会采用人事考核制度，努力对员工的才干和业绩做出客观而公正的评价。绩效考核是与员工的积极性最亲密的任务，企业制定的业绩考核规范能否合理，管理层对绩效考核实施、控制能否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性。假设他们把企业看做是一个“制造人才的工厂，那么“绩效考核就是进展“质量检查；质检中的任何破绽影响到的不仅仅是一个产品即“人，更是会影响到企业整体的笼统与声誉。反之，他们企业的产品不仅可以获得认可，更可以使企业不断地得到壮大。当今企业中绩效考核就犹如一个丈量器，是企业衡量员工任务绩效的重要根据。企业的销售人员的绩效考核不断是我国企业管理的重点和难点，

20、近年企业的战略和与之执行亲密相关的绩效考核，用得最多的是“短板实际。它过分强调了要补齐短板，从而使企业更倾向于注重短期目的，忽视长期目的。这样的战略和与之执行亲密相关的绩效考核将企业带入一个急功近利，短期迸发，不能继续开展的错误轨道。.研讨方法本文在研讨方法上主要采用文献综述法、问卷调查法、访谈法，注重学科的结合、定性与定量的结合、以及实际与实际的结合，使论文的分析论述更具有压服力。.文献综述法本论文的研讨背景、研讨现状及实际综述部分是建立在大量的文献查阅的根底上完成的。在掌握了一定的实际的前提下，结合实践问题进展分析，实际联络实践，促进了本论文的完成。.问卷调查法和统计分析法为了解世华公司的

21、销售人员的绩效考核体系的现状，本论文运用了问卷调查的方法。问卷的设计是在文献查阅的根底上完成的，再一致发放到该公司销售人员手中，进展回收，再用相关软件对问卷的结果进展汇总、分析。.访谈法为弥补问卷调查的缺乏，本论文的完成还运用了访谈法，经过与部分销售人员的深层次的沟通，深化的了解了销售人员对现有绩效考核体系的称心度以及该体系中存在的问题，为更好的完本钱论文的写作打下了根底。.研讨内容与框架第四章思绪和原那么可以合并到一小节，主体和周期可以合并本文共分为五章，论文框架如下：世华公司销售人员绩效考核体系现状及存在问题世华公司销售人员绩效考核体系再设计绪论：研讨背景、目的和意义、方法相关实际概述绩效

22、考核体系设计思绪绩效考核体系设计原那么销售人员关键绩效目的考核规范确实定考核权重确实定考核主体设计考核周期设计世华公司销售人员绩效考核体系实施的保证措施结 论图- 论文框架图详细内容如下：第一章对论文的研讨背景、研讨的目的和意义、研讨方法以及论文的研讨内容和研讨框架进展了论述。第二章对论文用到的相关实际进展综述。包括绩效考核的相关概念，绩效考核的实际根底和绩效考核的方法第三章对世华公司销售人员管理现状及其存在问题的了解、分析，经过问卷调查及个别访谈对销售人员对现有绩效考核称心度及其绩效考核情况进展了解，进而发现销售人员绩效考核存在的问题。第四章在第三章的根底上对世华公司销售人员绩效考核存在的问

23、题进展处理，经过一些列措施改善销售人员绩效考核体系，从建立新的绩效考核体系。第五章对上述绩效考核体系实施过程中的保证措施，使新的绩效考核体系得以有效实施。最后是对该论文进展总结。第二章 绩效相关实际概述.绩效与绩效考核概述.绩效概述绩效，单纯从言语学的角度来看，绩效包含有成果和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和效果；用在 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，那么是一个包含多元目的在内的概念。它具有多因性、多维性和动态性的特点。 多因

24、性是指 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 员工的绩效高低受多方面要素影响，主要有四方面：技艺技艺是指个人的天赋、智力、教育程度等个人特点、鼓励员工任务的积极性，员工的需求构造、感知、价值观等、时机承当某种任务义务的时机、环境任务环境，包括文化环境、 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 客观环境等。 多维性是指需求从多个不同的方面和维度对员工的绩效进展考评分析。不仅思索任务行为还要思索任务结果，如在实践中他们不仅要思索员工完成产量目的的完成情况，还有思索其出勤、服从协作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面

25、，综合性地得到最终评价。动态性：绩效是多因性的，并且这些要素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 绩效考评的时效性问题。影响绩效的主要要素有员工技艺、外部环境、内部条件以及鼓励效应。员工技艺是指员工具备的中心才干，是内在的要素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的要素，是客观要素，他们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展任务所需的各种资源，也是客观要素，在一定程度上他们能改动内部条件的制约；鼓励效应是指组织和个人为达成目的而任务的自动性、积极性，鼓励效应是

26、客观要素。 在影响绩效的四个要素中，只需鼓励效应是最具有自动性、能动性的要素，人的自动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技艺程度将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是经过适当的鼓励机制激发人的自动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技艺程度进而提升个人和组织绩效。.绩效考核概述绩效考核performance examine是一项系统工程，涉及到公司的开展规划、战略目的 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 体系及其目的责任体系、目的评价体系、 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t

27、 _blank 评价规范、评价内容及评价方法等，其中心是促进企业管理水准的提高及综合实力的加强，其本质是使员工个人的才干得以提升，并确保人尽其才，使 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 人力资源的作用发扬到极致。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 绩效管理中的一个环节。完好的绩效管理该当是一个循环流程，包括绩效目的制定、 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 绩效辅导、绩效考核和 HYPERLINK baike.baidu

28、/view/.htm t _blank 绩效鼓励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回想，甚至有些公司是到了年底才匆忙制定了考核的规范、条款和权重，“针对的是点；而绩效管理那么是向前看，偏重过程，通常需求一年时间完成整个流程。绩效考核的运用重点在 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，普通已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是经过绩效予以表达，而对 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 员工进

29、展绩效考核也必需求表如今薪酬上，否那么绩效和薪酬都失去了鼓励的作用。.绩效考核的方法.目的管理法目的管理是指由下级与上司共同决议详细的绩效目的，并且定期检查完成目的进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处分那么根据目的的完成情况来确定。目的管理的原那么企业的目的和义务必需转化为目的，并且要由单一目的评价，转变为多目的评价。 必需为企业各级各类人员和部门规定目的。假设一项任务没有特定的目的，这项任务就做不好，部门及人员也不可防止地会出现“扯皮问题。 目的管理的对象包括从指点者到员工的一切人员，大家都要被“目的所管理。 实现目的与考核规范一体化，即按实现目的的程度实施考核，由此决议升降奖惩和工

30、资的高低。 强调发扬各类人员的发明性和积极性。每个人都要积极参与目的的制定和实施。指点者应允许下级根据企业的总目的设立本人参与制定的目的，以满足“自我成就的要求。 任何分目的，都不能分开企业总目的自行其是。在企业规模扩展和分成新的部门时，不同部门有能够片面追求各自部门的目的，而这些目的未必有助于实现用户需求的总目的。企业总目的往往是摆好各种目的位置，实现综合平衡的结果。目的管理的根本程序目的管理分三个阶段：目的的设置、实现目的过程的管理、总结评价。目的的设置阶段是目的管理中最为重要的阶段，可以分为四个步骤：第一步预定目的；第二步重新审议组织构造和职责分工；第三步确定下级目的；第四步上下级就实现

31、各工程标所需求的条件和目的实现后的奖惩到达协议。详细来说，胜利实施目的管理的步骤为：员工个人对其在组织中的职位进展书面阐明或修正，明确责任和职责范围。员工和直接上级共同审查职位阐明书，以便该阐明书正确反映员工对结果应负的责任。以本人的责任和职责范围为根底，员工独立制定在今后半年的任务目的。直接上级和员工面对面审查这些目的，并到达共识。为了可以正确评价目的结果，员工和上级共同制定量化规范。责任范围、目的、完成时间和规范都应有书面记载，以便有关方面对此有明确的了解，明确各自的承诺。绩效考核期，根据所设定的目的，由直接主管对员工进展绩效评价。主管根据员工的任务绩效和开展潜力进展评价。重新设置目的，进

32、入下一个循环。.关键绩效目的关键绩效目的的概念关键绩效目的是指衡量企业战略实施效果的关键目的，它是企业宏观战略目的经过层层分解产生的可操作的战术目的，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断加强企业的中心竞争力，使企业可以得到继续的开展。关键绩效目的的特点关键绩效目的是用于考核和管理被考核者绩效的定量化或行为化的规范体系。也就是说，关键绩效目的是一个规范体系，它必需是定量化的，假设难以定量化，那么也必需是行为化的。假设定量化和行为化这两个特征都不具备，那么就不是符合要求的关键绩效目的。另外，关键绩效目的表达对组织目的有增值作用的绩效目的。这就

33、是说，关键绩效目的是衔接个体绩效与组织目的的一个桥梁。关键绩效目的是针对对组织目的起增值作用的任务产出而设定的目的，基于关键绩效目的对绩效进展管理，就可以保证真正对组织有奉献的行为遭到鼓励。经过在关键绩效目的上达成的承诺，员工与管理者就可以进展任务期望、任务表现和未来开展等方面的沟通。关键绩效目的是进展绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的根据。有了这样的根据，管理者和员工在沟通时就可以有共同言语。关键绩效目的它强调了战略的胜利实施必需有一套与战略实施严密相关的关键绩效目的来保证，同时进一步将绩效目的分解到企业的基层管理及操作人员。其符合“二八原理，即在企业的价值发明过程中，由%的骨干人员发明

34、企业%的价值；对于个人%的任务义务也由%的关键行为完成。关键绩效目的法强调抓住企业运营中可以有效量化的目的，提高了绩效考核的可操作性与客观性。关键绩效目的设计的原那么在进展关键绩效目的设计的时候，必需求留意遵照一些原那么。假设没有把握好设计的原那么，在实践实施过程中，就能够会成为一个大费事，详细需求遵照的原那么有：在确定关键绩效目的时有一个重要原那么，那就是SMART原那么。S代表Specific，意思是“详细的。关键绩效目的必需是详细的，以确保其明确的引导性，不能笼统。M代表Measurable，意思是“可衡量的。指绩效目的是数量化或者行为化的，验证这些绩效目的的数据或者信息是可以获得的。A

35、代表Attainable，意思是“可实现的。指绩效目的在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目的。R代表Realistic，意思是“真实可行的。关键绩效目的必需是以时间为根底的，即必需有明确的时间要求。T代表Time bound，意思是“有时限的。注重完成果效目的的特定期限。明确性对每一目的都必需给予明确的定义，必需让被考核者和考核者都能清楚地了解到考核目的的详细含义，防止在实践考核当中发生了解的不一致呵斥考核的偏向或者难以评价。遵照“二八原那么一个企业在价值发明过程中，每个部门和每一位员工的%的任务义务是由%的关键行为完成的，抓住%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向

36、，即考核任务的主要精神要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效目的上，考核任务一定要围绕关键绩效目的展开。然而绩效考核目的并不是越多越好，由于绩效管理是有本钱的，目的越多，企业投入绩效管理的本钱相应也越高了。所以，关键绩效目的必需求有数量限制，最多不超越个。同时，绩效考核目的的数量还与不同层次的岗位有关，表现为越在基层，数量相对越少。关键绩效目的设计流程首先明确企业的战略目的，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评价的重点。然后，再用找出这些关键业务领域的关键业绩目的，即企业级关键绩效目的。接下来，各部门的主管需求根据企业级关

37、键绩效目的建立部门级关键绩效目的，并对相应部门的关键绩效目的进展分解，确定相关的要素目的，确定实现目的的任务流程，分解出各部门级的关键绩效目的，以便确定评价目的体系。然后，各部门的主管和部门的人员一同再将关键绩效目的进一步细分，分解为更细的关键绩效目的及各职位的业绩衡量目的。这些业绩衡量目的就是员工考核的要素和根据。这种对关键绩效目的体系的建立和测评过程本身，就是一致全体员工朝着企业战略目的努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理任务起到很大的促进作用。目的体系确立之后，还需求设定评价规范。普通来说，目的指的是从哪些方面衡量或评价任务，处理“评价什么的问题；而规范指的是在各个目的上分别应该到

38、达什么样的程度，处理“被评价者怎样做，做多少的问题。第三章 世华公司销售人员绩效考核体系现状及存在的问题.世华公司概略.世华公司引见世华公司公司是一家以房地产开发为主业的民营企业，成立于年，二级开发资质。该公司本着以市场为导向、以效益为旨归、以人才为资本的原那么，开展壮大公司，满足社会要求，在业内享有较高的知名度和佳誉度。代表工程：艺锦湾工程位于成都市龙泉驿都大道世纪广场板块，是龙泉未来的行政、金融、商业、文化休闲中心区域，与未来地铁号线毗邻，交通便利。远处环绕百里龙泉城市山景，近处是亩皇冠湖、万亩书房村生态观光果园。工程为亩纯多层大盘，绿化率.%，拥有余亩超大生态中央公园，平方米的欧式园林及

39、水景。企业根本完成了初步的资金积累、人员磨合的阶段，拥有一支具有丰富的房地产开发阅历的员工队伍，步入快速稳定的开展时期。根据业务开展需求，公司设立销售部、工程拓展部、谋划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人事行政部、财务部，共个部门。公司组织构造图见图 -。销售部总工室预算部谋划部工程拓展部设计部工程部财务部人事行政部总经理副总经理副总经理图- 公司组织架构图近年来，公司本着“他们开发的是土地，消费的是建筑，营造的是文化的理念，努力于推进公司的开展，优化程度人的居住环境，实现“让建筑顺应生活的居住理想，在开发工程中倡导“以人为本的思想，智力打造“高质量、园林式、新理想的居家生活典范。表- 世

40、华公司企业文化中心价值观真诚、好心、精致、完美公司使命为员工发明平台，为客户发明价值，为城市发明美丽，为社会发明财富运营目的理想建筑成就完美人生公司愿景做中国最受尊重的地产企业管理原那么为员工发明舞台资料来源：自行设计为了顺该当前的房地产市场需求，促进公司良性开展，世华公司希望能对公司现有的绩效考核体系进展调整，对原有绩效考核体系进展再设计。.世华公司销售人员根本情况近几年来，随着公司的开展，销售人员的数量也在迅速增长，其人员根本情况如表-所示：表- 世华公司销售人员根本情况销售人员总数性别男%年龄岁一下%女%岁%进公司时间半年以内%岁%半年年%岁以上%年%学历高中及以下%年以上%大专%职级普

41、通业务员%本科%主管人员%区域经理%资料来源：自行设计从表中可以看出，世华公司销售人员中以年轻员工居多，周岁以下的销售人员占到总人数的%。年青人富有朝气，对新惹事物接受才干强，敢于迎接挑战。应正确利用年青人的冲劲，引导他们不断学习新知识、新技艺，创建学习型组织，构成积极向上的团队气氛，不断提升销售业绩，使集团走上高速开展之路。但另一方面，年青人心情动摇较大，当他们在任务中遇到困难或感到本人的才干得不到充分发扬时，容易激动或分开公司，使销售任务失去延续性并添加新员工的培训本钱。公司各级管理者要加强对销售人员任务的指点，发现问题及时处理，根据个人才干进展岗位调配，做到人尽其才。世华公司销售人员的学

42、历有%的人员到达了大专以上学历，他们容易接受比较先进的管理思想和管理制度，希望本人的任务能得到公正的评价，这些都有利于集团新的管理制度的推行。集团老产品的销售量稳中有升且不断有新产品进入市场，对销售人员的需求不断添加，这样使得新员工在集团中占了相当大的比例，半数员工来集团不到一年，新员工对公司情况不太了解，对产品、客户也不够熟习，需求进一步加强培训和销售团队建立，使新员工尽快顺应任务环境，尽快融入到团队气氛中。.世华公司销售人员绩效考核现状世华公司的绩效考核目的体系主要沿用传统的人事考核目的体系。公司现有的内容有：考核内容和权重规定考核主要有四个方面，包括：德：主要考核员工的任务自动性和责任感

43、、团结协作认识。能：主要考核员工的业务知识技艺和处理问题的才干；勤：分为出勤率、遵章守纪两个目的；绩，主要考核岗位职责履行及任务义务完成情况。考核总分值为分，各项考核要素的权重为任务自动性和责任感、团结协作认识、处理问题的才干这三个要素各占%，出勤率、遵章守纪、岗位职责履行、业务知识技艺这四个要素各占%，任务义务完成情况占%。世华公司绩效考核内容与权重如表-所示。表- 世华公司销售人员绩效考核表被考核人所属部门考核工程内容应占分数主要担任人评分%考核小组评分%加权得分德任务自动性和责任感感团结协作认识能业务知识技艺处理问题的才干勤出勤率遵章守纪绩岗位职责履行情况任务义务完成情况总分资料来源：自

44、行设计考核方法考核结果分为四个等级，优秀为一分，良好为一分，合格为一分，不合格为分以下。考核采取个人自评、直接上级指点评分和考核小组考核。考核小组由员工所在部门正副职组成;对各部门正职的考核，考核小组由公司经理班子及机关部门担任人组成。个人自评不计分，作为上级评分和考核小组评分的参考；直接指点的评分占%，考核小组的评分占%。考核周期规定，对部门主管采取月度、半年度和年度考核，对其他员工实行月度考核和年度考核。员工月度考核:月度考核采用打分制，每月日前由员工照实填表后交部门主管，部门主管在每月一日前将员工考核结果交人事部，凡有功过者，请奖惩，人事部在每月日前将员工假、勤、奖、罚情况统计上报考核小

45、组参阅。年度考核:普通员工的年度考核评分由月考核、年终考核评分折算。评分比例为月考核占%，年终考核占%。最后结果是根据总评分定等级。年度考核在次年元月进展。部门主管的考核:部门主管的考核采取评分加述职制，月考核按根本考核要求办理，考核小组评分，总经理指示核准。年度考核先由被评人填写述职报告，然后由公司考核小组评分定级，总经理指示核准。全体员工年度考核的结果为优秀、良好、合格、不合格四等。各部门优秀等级者原那么上不超越部门人员总数的%，有特殊供献者不在此限。员工有以下情况之一者，不得列入优等：受警告以上处分者；迟到或早退全年累计十次以上者；事假天数超越公司规定期限者；停职累计天者。员工考核结果的

46、运用员工的考核结果主要运用于“奖优惩劣。对评为优秀的员工，发放一定数额的奖金，延续三年评为优秀者，提升一个工资等级。对于评为不合格的员工给予警告，延续两次评为不合格的员工，停职待岗。.世华公司销售人员绩效考核体系存在问题随着企业规模的扩展和员工队伍的开展壮大，岗位职责等各项规章制度不断得以完善，也制定了一套针对销售人员的考核制度，但在实践实施过程中却往往流于方式，没有得到完全推行。为此，经过问卷调查和个别访谈，将调查和访谈结果作为对公司销售人员绩效管理现状进展分析以和绩效目的体系设计的重要根据。本次调查共发放问卷份，回收份，有效问卷份，回收有效率为.%；个别访谈人次。经过对调查和访谈结果的分析

47、，他们总结出公司销售人员绩效管理中存在的主要问题突出表如今以下几个方面：.考核目的不明确调查结果显示，公司绩效考核的目的好似只是为销售人员提成、奖金的发放提供根据，甚至有的销售人员以为绩效考核就是一种“罚钱制度。图- “绩效考核目的调查结果他们知道绩效考核的结果必需和鼓励措施相结合才干充分发扬出它对销售人员的牵引作用，绩效考核作为绩效管理的一个关键环节，不应仅仅是进展人事决策和奖惩的手段。根据现代企业管理思想，对销售人员进展绩效考核的首要目的是实现企业对销售管理过程的控制，经过绩效管理结果的反响让销售人员看到本人的优点和缺陷，找出差距，提高业务才干，改良任务方法，提升绩效程度，为企业发明更多的

48、价值，与此同时实现企业管理的改善，推进全体员工共同努力，实现公司整体绩效的提升。.目的制定过程沟通流于方式在制定销售目的时，高层管理者根据集团的战略目的和以往销售情况制定下一步的总体销售目的，再分解到各个销售部门直至每个销售人员，很少和销售人员进展充分的双向沟通，没有和目的执行人达成共识。访谈中有些销售人员埋怨道：“上级主管说销售量要完成多少就要完成多少，假设我说目的完不成，主管根本不理睬。正由于如此，世华公司这个不完善的考核体系的实施，不仅没有到达一个绩效考核应有的目的，提高该公司的绩效管理程度，一方面考核者怕得罪人，不敢随便进展考核，另一方面被考核者会觉得很不公平，很多应该考核的没有得到考

49、核，反而容易挫伤员工的积极性，没有起到奖勤罚懒的作用，最终这种考核流于方式就在所难免，甚至导致一种绩效考核下的“大锅饭，这对管理者来说不啻为一种悲痛，对公司管理来说就是一种倒退。调查结果如图-：图- 绩效目的沟通情况调查结果.绩效管理体系不够完善绩效管理是一个不断循环的系统，普通来说，绩效管理系统包括绩效方案、绩效方案实施与管理、绩效考核、绩效反响面谈和绩效考核结果的运用几个阶段，这几个阶段在不断的循环开展中与人力资源管理的其他内容相互作用，共同促进销售人员绩效的提升。然而在实践操作中，管理者对绩效管理的认识不到位，往往将整个绩效管理体系割裂开来，只是利用了其中的部分内容，甚至以为绩效管理就是

50、绩效考核，以为月末年终填几张考评表就是绩效管理。考核只注重过去的结果，忽视了前瞻性开展，没有考核结果的合理利用，单纯为了考核而考核。经过问卷调查以及与几位销售经理和业务员座谈，他们了解到:有些管理者把绩效反响面谈当作例行公事。面谈对象的选择比较随意，面谈地点也不太适宜，面谈时间普通-分钟甚至更少；有时有的下属对考核结果不满，而又缺乏相应的信息记录，导致整个面谈的气氛非常紧张，最终不欢而散；有的管理者故意将下属的考核分数打的高一点，以防止与下属面谈时发生争论；有的管理者由于平常任务太忙，抽不出时间与下属面谈。调查结果如图：图- 绩效反响面谈情况调查.考核结果运用缺乏考核时轰轰烈烈，考核后相安无事

51、，无关痛痒，时间长了便流于方式。绩效管理主要是经过考核来确定销售人员的绩效等级，然后将其作为销售人员职位升降、奖惩、培训等人事决策的根据。考核结果与销售人员切身利益相结合，使得绩效管理成为一个重要而敏感的话题。因考核过程存在种种缺陷，考核结果有较大的偏向，有些管理者怕得罪人或引起员工对考核结果的争议，考核结果往往不公开，从而也就没有得到充分而有效的运用。考核后培训情况调查结果如下图。图- 考核后培训情况调查结果第四章 世华公司销售人员绩效考核体系再设计.世华公司销售人员绩效考核体系再设计的思绪经过对世华公司销售人员绩效考核体系的分析，对原有绩效考核体系进展再设计，即建立以关键绩效目的为中心的绩

52、效考核体系。详细思绪如图-所示。确定绩效考核目的的规范确定绩效考核体系的权重确定绩效考核周期确定绩效考核主题确定销售人员关键绩效目的任务分析销售部门目的分析世华公司组织开展战略新绩效考核体系图- 世华公司销售人员绩效考核体系再设计思绪.世华公司销售人员绩效考核体系再设计的原那么一个有效的绩效考核体系，既是要满足企业对员工的绩效要求，也要满足员工对绩效的要求。因此，在建立绩效考核体系的过程中要遵照一定的原那么，详细原那么有：以目的为导向的原那么所谓以“目的为导向，就是要符合战略一致性。由于人力资源是为企业总体战略目的效力的，所以，他们也应该以战略为中心，设定符合要求的绩效考核体系并实施，经过提高

53、员工的个人绩效来提升企业的整体绩效，从而实现企业的战略目的。考核目的可量化，详细和准确在定立考核目的时，尽量将各项目的量化，以减少在考核过程中的存在的客观性。将考核目的制定的详细、准确有利于考核者和被考核者对目的有更好的了解，利于考核的正确实施。公平的原那么考核尽量做到客观，且数据应该真实可靠。同时，考核制度应该公开，最大限制的减少考核者和被考核者之间的奥秘感。而且，由于绩效考核结果对员工鼓励有直接影响，所以，应将考核结果公开，使考核任务制度化，真正起到鼓励的作用。客观性原那么按照现实进展客观考核，用现实说话，防止将个人感情加到考核过程中，影响考核结果的准确性。注重考核的信度考核的规范是可信的

54、，它是详细化的、可丈量的并且是准确的。在设定考核目的、考核方式等环节，他们都必需遵照这个要求，做到考核的真实性，而且能准确地反映出员工的绩效或者结果，这样更有利于企业准确地把握人力资源的现状，以及公司存在的问题，有助于公司及时地进展调整和完善，同时有利于员工准确地了解到本身任务的优点和缺陷，协助 员工在公司要求的条件下得到不断的完善。时效性原那么只对考后周期能的一切成果进展综合评价，不能将本考核周期以外的行为强加于本期的考核结果中，更不能只选取比较突出的成果进展评价。可行性的原那么可行性应思索相关资料来源，在考核过程中能够存在的问题和困难，考核制度能否可行，考核规范能否可到达，考核时间进度能否

55、明确。适用性的原那么适用性应思索考核能否有助于组织目的的实现，考核方法能否和岗位及目的向顺应。.世华公司销售人员关键绩效目的的设计.世华公司战略目的分析世华公司是一家小型房地产开发公司，经过近十年的开展，依然没有得到快速的开展，鉴于目前的情势，公司于年制定了新的开展战略，主要是采取差别化开展战略，力争使公司在年内成为以消费者为导向的高质量的房地产公司。世华公司开展战略分解要点如下：运营差别化。世华公司作为小型房地产企业，由于规模、资金和技术力量等方向的局限，在与同行大企业竞争中经常处于优势。为此，公司在确定运营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点工程，选择他们易于忽视但又有一定经

56、济效益的小型工程，充分发扬出本人灵敏性和顺应性强的优势，以此填补市场需求的缺乏。产品差别化。世华公司作为小型房地产企业，要经过走精品战略之路，才干更好提高企业的竞争力，提高产品的佳誉度和知名度，提高产品的附加值。作为房地产精品来讲，一方面指产品的规划设计、建筑外观、建筑质量和节能设备等建立过程的一系列要素，另一方面就是房地产企业所推崇的产品文化、居住文化等。在市场竞争日益猛烈的今天，每个开发商面临的难题就是如何压服消费者在诸多项选择择的诱惑下，最后选择本人的产品。在长期以来拼价钱、斗户型、比环境这些普通层次的竞争之后，设计理念创新、建筑质量保证、生活方式引领、效力内涵发掘等方面将使得产品更赋予

57、个性化颜色，才能够真正成为市场瞩目和消费者称心的精品。开发差别化。世华公司作为小型房地产企业，确定适宜本人开发的房地产工程是非常重要的。房地产作为一种商品，和其他商品一样，同样面临市场的选择，也就是消费者的选择，再加上目前房地产市场的企业众多,谁都想在猛烈的竞争中占得一席之地，因此，对于世华公司这种小型房地产企业来说，注重对市场和消费者需求的调查研讨，经过对市场进展细分，从而选择出产品未来能够面向的消费对象，确保本人开发的产品可以在市场中立于不败之地。房地产市场细分主要涉及三个方面的定位：一是消费者定位，指确定楼盘是为哪个单价区间和总价范围的客户开发的；二是需求定位，指确定消费者对产品需求的详

58、细内容；三是工程定位，指确定满足消费者需求的谋划设计方案。结合公司战略，世华公司经过访谈法和头脑风暴法，寻觅并确定了该企业可以有效驱动战略目的的关键胜利领域：企业文化、质量保证、客户效力、市场开辟、利润增长和人力资源，如图-所示。三个鱼骨头的图案款式尽量一致利润增长企业文化效益增长人力资源质量保证企业战略市场开辟图- 世华公司企业级关键胜利领域对图-所示的各个关键胜利领域进展进一步分解，得出世华公司的关键绩效要素。关键绩效要素是对关键胜利领域进展解析和细化。详细结果如图-所示。利润增长企业文化利润资产管理员工称心度团队协作效益增长销售量效力利润人力资源质量保证人才招聘员工开发质量认证技术人员工

59、程误差市场份额销售网络的有效性市场开辟企业战略图- 世华公司企业级关键绩效要素.世华公司销售部门关键绩效目的确实定确定了企业层级的关键绩效目的，对于企业的各个部门和员工来说，企业层级关键绩效目的还仅仅停留在战略层面，还无法运用到日常的任务中去。这就必需细化企业层级的 关键绩效目的，分解为部门关键绩效目的和个人关键绩效目的，以到达部门和员工的 关键绩效目的与企业组织战略的一致性。对于销售部来说其主要目的分解来源于“效益增长要素。效益增长要素的详细目的如下：利润：销售额、销售费用节省率、销售回款率效力：客户称心度销售：成交量、销售面积经过对企业层级的关键绩效目的细化分解，要完成部门的目的，那么构成

60、销售部的关键绩效目的为：销售面积、销售额、成交量、销售回款率、销售费用节省率、客户称心度，详细如图 -：销售部目的客户称心度销售面积销售额成交量销售费用节省率销售回款率图- 销售部关键绩效目的分解.世华公司销售人员任务分析任务分析是了解组织内的一种职位并以一种格式把它与这种职位有关的信息描画出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。能为管理活动提供与任务有关的各种信息。经过任务分析，可以使各个职位的任务职责明晰化，责任的明晰化也会带来任务效率的提高，而且可以根据各项任务职责对任职者的任务绩效进展考核。经过访谈法，再加上任务阐明书见附录对任务内容的阐明和任职资历的要求，可以归纳出世华公司销售人员的