跳槽背后的管理学知识

1、跳槽背后的治理学 跳槽进行曲跳槽不仅是指人从一家公司跑到另一家，也能够指人的工作性质、职业角色，或者讲谋生手段、事业进展轨迹的变化和调整。一位朋友在一家闻名的广告公司任策划部经理，3月初去了另一家小型的文化传播公司作副老总，他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间已不大，而在新公司，自由度更大，进展的空间更开阔，人少，创业精神强烈，协调容易，工作效率高。另一位朋友辞去某电子公司总经理职务，与几个志同道合者一起创办一家人力资源治理咨询公司。还有一位朋友则放弃了市区一家大公司的业务主管工作，反而去关外一家小型合资企业做市场部经理。她讲，大公司人才济济，竞争激烈，关外公司人才相对贫缺，个人发挥

2、的空间更大，最近她被派往美国作一个月的产品展销市场推广工作，使她的英语会话能力和其它策划组织能力得以充分发挥、锻炼。中国经济的迅猛进展，制造了许多机会，使人们有了更多的选择。选择促进了人才流淌，使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通，力求发挥自己所长，制造更多效能。但我们的成长并非一帆风顺，存在各种风险，有选择的失误，尝试的失败，竹篮打水的白费，时不再来的遗憾。正如当年，许多青年来到深圳，在众多机遇前不知如何选择职业，几年过去了，有人红红火火，有人脱颖而出，有人轰轰烈烈后终于平淡是真，有的一如既往，有人依旧迷茫，不知路在何方。如何查找符合个人成长要求的企业呢？如何多快好省地找到自己事业

3、成功的载体或突破呢?在人才竞争的今天，我们面临职业规划和个人进展的巨大压力。企业的压力与挑战今天的企业面临着也许更大的压力和挑战，来自顾客更好更快更多服务的要求，来自政府和社会要求企业规范运作的压力，来自科技革命产品和服务更新换代的挑战，还要面对企业职员自我成长和在企业中充分进展的苛刻要求，难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感受。职员追求成长，期望以更短的工作时刻，获得更丰厚的收入，希望从工作中获得更多的尊重和进展。有些人渴望自己做老总，几经波折也认识到假如能随企业的成长个人也能进展，这比自己白手起家更快更实际，他们期望公司为他们制造一个职员内部创业的机会。职员与企业的同步成长，是一种双赢

4、的结果，遗憾的是许多企业尚未能做到，甚至没有认识到人力资源开发利用的成功与否决定了企业的生存水准和进展速度。今天现代企业治理制度的推行，使产权制度更严密，但许多企业又表现出收购兼并热和上市心切，一心想扩大资产规模和人员规模，殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场同意，市场占有率超过竞争对手，二是内部治理成本低，交易环节的成本降低，组织效率不断提高。这两点差不多上不易做到的，资产组合和公开上市带来的融资能力和财务状况的改善，并不能直接带来市场占有率和治理素养的提高，许多企业不注重内部治理，使内部交易成本远大于市场交易成本，企业规模越大，成本费用越高，亏损越大，企业时刻面临倒闭的危险，内

5、部治理效率已成为企业成长的瓶颈。企业如何节约人力资源许多成功企业往往从一个人开始，一步步进展，每增加一个人手，必须确定有足够的工作量让一个职位承担，使职员的劳动产生效益，绝不轻易白费一个人力资源。聘用一个人不难，但用好一个人则需花十倍的精力。人力资源是一把双刃剑，如何使更少的人去产生更大的效益，是企业人力资源开发治理的本质，也是企业治理的核心内容。国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明真相的老外一听国内企业动辄有一百名职员，大吃一惊，实际上其产值却不到一家二十来人的国外公司产值的一半。许多企业已意识到那个问题的严峻性，着手开始改革。宝安集团目前正在大刀阔斧地进行组织变革，成立专门的关停并转办

6、公室，减少治理层次，合并重复机构，安排闲职人员，规范职权分工；华为公司一直把人力资源工作放在与客户服务相同重要的首要位置，有专门的人才考评部门和系统的培训课程，邀请国内外的专业治理讲师对职员进行培训，不断提高职员的素养，使职员的能力提高到能适应企业进展的需要；而万科一直重视年轻干部的培训和培养，让中间治理层在不同岗位锻炼任职。企业与职员共同成长企业的成长和职员的成长事实上是一致的：职员渴望进展，企业不进则退！但什么缘故还有许多企业有令人心寒的人员流失率?许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的广告，却总是进一批走一批？究其缘故，不外有二：其一，职员的能力跟不上企业进展的要求。这就必须提高人员招聘的科

7、学性，加强职员的培训和考评，实行优胜劣汰，及时补充后备人才，把握人员变动的主动权。其二，企业的进展速度不能满足职员的期望。而这不管是关于职员依旧关于企业来讲差不多上一种白费，职员在新的企业必须从较低的岗位开始做起，必须花一段时刻熟悉这一企业的运作模式；关于企业来讲，则必须对新职员进行试用、培训和考核，使新职员与企业的文化协调融洽，这必将产生一笔不可幸免的大额费用，人力资源经理的担子不轻。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动职员积极性的要紧手段，其它的福利、户口、住房公积金、职员持股打算在起了一段时刻的促进作用后也日趋平淡。职员要求减少枯燥单调的事务性工作，希望工作内容能更新，

8、希望工作环境更加舒服，人际气氛更加友善和谐，工作效率更高，心情更愉快。职员希望通过培训和锻炼，使自己知识更全面，视野更开阔，创意更大胆，去尝试一些以往只有经理层才有机会做的工作，期望在能力提高的同时职位上升，能够调动把握更多的资源，决策的自由度更大，面对的目标更有挑战性，站得更高，看得更远，干得更潇洒，有自我实现的成就感，这一切都必须以公司的进展为前提。企业如何为职员制造一个学习及职业成长的工作环境，如何开发职员追求成长的动机和潜力来促进公司经营治理绩效，使双方的目标在同一轨道上实现，这就需要企业界宽敞同仁共同深入探讨，需要企业领导和职员之间的细致沟通，需要大伙儿群策群力。 如何样作一个合格的

9、人事经理 通过近二十年的进展，人力资源治理正逐渐由理论启蒙时期进入深入、务实、操作、开发时期。而作为履行企业人力资源治理职能的人事经理，面临的问题越来越多，解决问题的难度也越来越大，因而面临严峻的考验与挑战。人事经理面对以下的问题：人才短缺以及人才流失。假如讲人才短缺是各类企业存在的普遍问题的话，那么，人才流失更是让一些中小企业雪上加霜。激励乏术，士气低落。劳资纠纷频繁。内部冲突与摩擦。问题使各类企业老总们焦头烂额，然而，当他们将目光转向办公会上的人事经理时，却感到那样的无助，简直恨不得立即炒他们的鱿鱼。尴尬的人事经理被人看成如此的形象：缺乏制造性，只明白处理例行日常事务，机械被动，不做研究、

10、分析；“万金油”，不明白业务，治理凭经验，不明白治理技术以及计算机技术等；处理人事问题方法单一，不能有效解决问题；缺乏法律常识，劳动合同漏洞百出，不明白规避法律风险，难以爱护公司的利益；缺乏危机处理手段。人事危机有时会成为公司的最大危机。当公司需要解决方案时，人力资源治理部门却只能将矛盾上交而无能为力；不了解业务，难以起到支持业务进展的作用。对突发性事件缺乏预见性。以人才流失为例，一般来讲，骨干人员辞职差不多上通过了深思熟虑的，一旦提出辞职，就可不能轻易收回。假如人事经理不了解职员状况，没有预见，老做“事后诸葛亮”，那么，可能该被“炒鱿鱼”了。现代人力资源治理表现出如下的进展趋势：渡过了治理差

11、不多理论启蒙时期的人事经理，其要紧的职责已不是从事日常性人事关系协调而是为企业进展提供人力资源方面行之有效的解决方案；人力资源治理从简单的事务治理转向全方位的、深入到企业每个角落的人的潜能开发；由事后操纵转向过程乃至超前治理；有无治理技能及对治理的操作能力成为衡量人事经理人是否胜任的要紧标准；规范化、标准化代替了经验治理，成为企业提高效率的重要手段。对人事经理的要求包括：有素养，亲合，明白得如何沟通。以招聘面试为例，优秀的经理人在短时刻的面谈后，即能激起应聘者加盟的愿望；拙劣的治理人员往往把一个又一个人才拒之门外而不自知。研究个体，掌握提高治理技术水平，针对问题，解决问题。每个个体都有其强项、

12、弱项，甚至盲点，假如治理一直停留在“以人为本”、“人尽其才”等笼统的口号上，那么治理成为一句空话。掌握治理技能，变例行事务为解决问题能手，许多人力资源治理部门被视为技术的“贫民窟”，不明白业务，不明白计算机操作，不明白治理技术。假如你不能制订行动打算，关心业务部门解决问题，或向高层治理人员提出建设性建议，那么，人力资源部门及人员就可不能有威信，因此也发挥不了太大的作用。明白得重点治理原则。对日常事件能授权则授权，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定打算、采取措施解决企业的全然问题上面。掌握治理标准化技术，制订人力资源治理第三层文件，即操作文件。对大多数企业来讲，第一、第二层次即企业人

13、力资源战略及人事规章制度差不多相当完善。但由于没有标准化的操作流程，治理规章制度操作或多或少存在因人而异、混乱的现象。对人事经理而言，治理如解决不了第三层次，即操作层次问题，人力资源治理就会沦为纸上谈兵。“永久查找解决方案，不要怨天尤人”人力资源治理是一个复杂的治理课题，各企业都有自己的不同问题，新的问题会不断出现。治理的实质确实是查找解决方案，并予以实施。发觉问题、查找解决方案，是人事经理提高自身治理素养并推动企业治理水平不断提高的最重要途径。一些外国公司培训中经常有一句话，“Alwayssolution,Neverexousc”，即“永久查找解决方案，不要怨天尤人”。但愿它成为企业人事经理

14、人的座右铭，时刻提醒人事经理人不要不记得自己的职责：为企业人、财、物、信息四要素治理中的人的要素提供有效、及时的解决方案。 IT企业的文化规则 企业文化在IT产业中起什么作用？IBM咨询公司1993到1995年间对财宝500家大型企业中37家的调查显示，一个企业的文化直接阻碍着它的运作与成功。企业文化与业绩一书的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企业的企业文化的应变性、或者讲适应性越强，就越有利于关键的企业治理过程，这些过程包括体系结构的开发、传统体制的转换、项目商业价值的评测、IT规划对业务的支持等等。所谓适应型文化应包括以下内涵：能积极阻碍行为的目标和价值；职员对

15、领导有信心；客户和职员对股东的重视；鼓舞创新和适度冒险；把竞争当作企业外部的关注焦点，等等。适应型文化是一种求变不求稳的文化，在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化的企业文化大相径庭。一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。适应型文化的成功范例一家金融服务公司，企业文化具有高度的适应性，IT机构的工作重心放在企业的经营模式和技术体系上，并以此作为竞争优势的来源。该企业的IT部门不把时刻白费在成天开会讨论如何治理体系结构问题上，而是成功地运用等位压力，使应用软件开发人员遵从公司的框架要求。结果，该公司的业务人员一直秉承他们的传统体系，视之为公司体系结构的一部分，当作传家

16、宝。另一家作为适应型文化典型的公司，自己不搞IT技术项目，所有项目差不多上业务项目，技术只作为其中的一个成份。主办人员对项目的成功及效益负有责任，并拥有专门大的自主权，这与许多公司盛行的IT部门与业务部门是我们与他们的感受形成鲜亮的反差。适应型文化能够改变公司的核心能力。有一家公司的IT部门几年前决定自己应该独立运行，而且像对待外部供应商一样评测其能力，建立客观的、以市场价值为标准的许测方法，对其工作进行评测，对个人的评测标准则采纳个人在业务项目中投入时刻的百分比。为完成上述重大转变，IT部门领导采取出现问题对事不对人的做法，展开集体讨论，研究创新的方法和手段，实现共同的目标。如何培育适应型文

17、化目标和价值的内在化。IT部门大都有自己的目标，有自己的价值观，或者讲拥有阻碍人们行为的共同信念。在适应型文化中，职员不但了解这些目标，而且躯体力行，为目标的实现而积极努力。研究发觉有两种方法可有效挥职员的主观能动性，一种是把职员的业绩与公司的目标联系在一起进行评测；另一种是IT负责人使其目标和价值内在化，并通过自己的行动予以展示。沟通。在有些案例中，职员相信他们的IT领导，缘故在于他们了解并赞同公司的目标和方向。适应型文化的特征来自于企业顶层，包括CEO、CFO和CIO的强有力地、清晰地同时反复地交流与沟通。眼光向外。80年代许多公司养成了一种强烈的内视适应：治理人员太忙，顾不上与客户和员交

18、谈。传统的治理人员强调秩序、操纵和减少风险。而过去十年来情况发生了剧变，客户已成为须臾不可忽视的焦点，治理人员应该学会如何开展合作，组建协作团队。鼓舞创新和适度冒险。禁锢型文化窒息制造性，由于可怕失败和被惩处，人们一般不敢去冒险，而适应型文化鼓舞职员冒险并提倡制造性思维。新形势下IT治理者应该成为IT领导者，让职员更深入地理解目标的含意，明确哪些风险能够冒，而且明白自己的努力会得到支持。一旦职员勇于创新，工作上就会出现重大改进和质的飞跃。最后需要指出的是，适应型文化不是一朝一夕建筑起来的，需要长时刻的努力。然而，适应型文化所收获的硕果值得人们考虑和实践。 公司何时该调薪 现在，越来越多的公司通

19、过专业薪酬顾问公司猎取最新市场资料，以作为调整薪酬的依据。因此，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各职员的调薪幅度也可能各不相同。一般来讲，公司调整薪资基于以下几种情况：基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。基于工作表现调薪。为鼓舞表现好的职员，公司一般会把调薪与职员的工作表现挂起钩来。关于表现差的职员，公司一般不调薪。由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”因此也相应提升，现在，较大幅度的调整成为可能。基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调

20、薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、职员调派临时工作任务等。 如何留住有用人才 近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有许多人才悄然而去。显而易见，一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多。今天，不论是那些新崛起的小公司，依旧那些兴盛发达的大公司都发觉吸引人才越来越难，因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加优惠的用人举措。许多公司一边不断大规模招人，一边却听任人才大量流失。持续不断地招聘新职员常使企业疲于奔命，

21、甚至导致企业效益的下滑。现在各类治理人才变得越来越挑剔，要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必定要付出更高昂的代价。留住人才显然已成为至关重要的问题了。德国奥恩公司忠诚性研究所主任施图姆教授讲：“要在对劳资双方都有利的时期尽可能留住对公司忠心耿耿的雇员。”施图姆认为，任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。留住人才的最大问题在于中层治理人员。那些任职在3年以内的治理人员要完全靠自己打开局面，他们常为此感到灰心丧气，也专门容易受阻碍。假如他们得到的待遇和关怀不像签约酬金那么大方，他们就会专门快离开然而，最令人担心的是任职时刻在38年

22、的治理人员。这些经理介于新人与高层治理者之间，一般年龄在40岁左右。他们可能专门精干，极富创新精神，甚至对公司特不重要，但许多人差不多上默默无闻地埋头苦干，却专门少得到奖励和提升。对此，美国职业系统国际公司总裁贝弗利讲：“他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严峻的问题。”那么，什么因素能够促使这些人留下呢？沃尔克教授讲：“人们往往以为是金钞票，事实上并非如此。雇员在一段时刻内会关注薪水，但雇员假如对工作失去了兴趣，单单靠金钞票是不能留住他们的。”许多公司发觉，提供留住人才的条件确实专门难。这些条件包括对工作的中意程度，对集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人进展的

23、机会。但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西尽管抽象而且难以捉摸，但却是特不重要的。因此，尽管一些留住人才的打算要紧包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的专门待遇，但更加重要的战略则是以进展打算为核心。而这种打算决不是我们在20世纪80年代见过的那种打算。当时，许多公司武断地决定哪位职员在什么样的工作岗位上得到什么样的培训。这也不同于90年代初公司企业的态度。当时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钞票去提高技能。现在则不同了。此刻，公司回过头来对职员们讲：“我们将作出让步，向你们提供进展和提高的途径。我们将就地开办课程，使你们能够更加容易地跟上时代的进展，我们还将提供顾问和测

24、评并关心雇员在公司内部找机会。”如此，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。值得注意的是，这类新打算充分发挥了不同层次雇员的能力，提早给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司以后的领导人。例如，美孚石油公司的治理人员均在公司内部层层筛选，以发觉企业以后的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该进展打算中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，同时为每人都配有一位“进展联络人”，由一位不是其老总的经理担任。因此，并非所有的职员都能够立即得到晋升的机会，假设某雇员一直颇受好评，并渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。老总能够对工作人员实行重组，让其担任一项需要几个月才能

25、完成的专门任务，因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还能够使公司有几个月的喘息时刻，找到这名雇员期盼的晋升机会。”然而，即使是最好的方法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力不应受到阻碍。公司应在雇员跳槽半年后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正缘故是什么”等问题。或以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的职员重新回到公司来。新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，因此应该叫他们回来，并告诉他们公司特不想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不明白他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发觉金矿。 管人先管情 西方一学者认为，“有效的领导者确实是最大限度

26、地阻碍追随者的思想、感情乃至行为。”人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励职员，而不着眼于职员的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是特不必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情治理应该是治理的一项重要内容，尊重职员、关怀职员是搞好人力资源开发与治理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。美国闻名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情

27、感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境地，它表现为个人的理想、愿望、对以后生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我进展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、进展目标。假如某些治理行为能够促进职员的个人目标向预期的方向进展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。分析一下美国斯特松（Stetson）公司的一段治理实践有利于我们更好地认识这一点。斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况特不糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。现在，当地的一位治理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：职员们对治理层

28、、工会缺乏信任，职员彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，职员们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关怀职员的情绪等问题。通过倾听职员的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的治理层的支持，竟在4个月内，不但职员憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体职员，隔天收到职员回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：感谢把我们当人看。美国闻名的治理学家托马斯彼得斯曾大声疾呼：你如何能一边卑视和贬低职员，一边又期待他们去关怀质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作激情当

29、成一个领导人的“硬素养”。晋升如此的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了领导后，在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。通用电器公司的治理经验也表明：感情治理方式制造了职员与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。该公司认为情感治理由以下要素构成：理解雇员心理、培养企业大伙儿庭氛围、公司内民主、坚持职员第一等。(章凯李滨予) 激励低薪职员有六法 当你问职员们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钞票，而是上级对他们工作的欣赏和认同。通过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出个不花钞票却能使低薪职员倍受激励的方法

30、。、取消“当月优秀职员”评选活动这项活动意义不大。假如评选权在治理者手中，职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更可不能激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。然而若能想方法让客户给职工一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就能够安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使职员觉得他的工作有附加值。当不人问他，“嘿，你在某某公司的工作如何样？”他会讲，“工资专门低，但有时会发些东西。”、口头表扬不可忽视关于利益高于一切的人来讲，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但关于追求上进的职员来讲

31、，它却意味着鼓舞。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励方法。、保持确信的态度被激励的职员是那些有问题、有方法的人，尽管他们的方法并不总切实可行，但作为治理者，你应该鼓舞百家争鸣、百花齐放，让他们讲，唯其如此，企业才可生机勃勃。假如你对职员持确信和引导的态度，职员们就会主动替公司分忧。、留心躯体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老总的权力和操纵欲，而不是职员们值得依靠的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。、治理者无需事必躬亲一位低薪职员讲：“老总有次对我讲，这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些不的事需要你帮忙。

32、然后就走开了。这让我感受自己是程序中重要的一环，老总相信我能做好，我由此得到鼓舞，要证明自己能做好，不让他失望。”、不要总一本正经治理人员对职员们间或的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使职员们感受治理带有人情味而安居乐业。 爱立信的人力资源治理策略 自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信差不多经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名职员在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信产品要代表世界

33、级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。不管是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源治理的全然目的确实是在让客户中意的同时，也要让职员中意。价值观：爱立信的文化理念核心在任一时刻，任一事件中，爱立信永久坚持这三种精神和价值观-专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念

34、核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。那个地点的方式是有价值推断和取向的，应该让全体职员认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的治理部门及治理干部差不多上义务讲师。有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行治理，这就有必要建立：星罗密布的人力资源网络组织爱立信人力资源组织采纳的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分不结成子网络，子网络下以区域为基础，能够再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，要紧依照公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政

35、策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大伙儿推选。小组成员按打算分不独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案能够推及高一层网络。有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：治理者：人力资源治理的中坚力量爱立信将治理者定义为业务经营者+运营治理者+能力开发者。治理者

36、首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从打算、执行、回忆到改进的治理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，治理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部缘故出现治理断层和治理层缺位，爱立信特不重视治理规划工作。他们通过职员能力评估系统选拔出治理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在治理工作中得到锻炼和培养，上级治理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与职员双方互相审视适应性的过程。充足的治理者及其他人力资源后备力量，来源于：不断充实的爱立信“能力要素宝库”人力资源开

37、发的理念要紧表现为对职员的能力治理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。爱立信认为，个人的素养（个性、信仰、价值观等）差不多上与生俱来，专门难通过培训而获得，而能力则是能够经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分不细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时刻变化要素也有所调整。公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的要紧能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。能力要素的治理

38、是一个独立的系统，但与绩效治理休戚相关，能力治理有助于职员实现职业进展规划；绩效治理则有助于职员改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。为有效进行绩效治理，爱立信建立了：完善的绩效评价系统爱立信认为，职员通常会提出如此几个问题：我的职位及其工作内容是什么？那个职位应得到如何样的酬劳？我该如何做？我如何能改进工作？人力资源部门和治理者总是一起来回答这些问题。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位讲明书，明确任职职员的责任，并据此确定职员的工作目标或任务；通过职位评估推断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使职员产生较清晰的期望。治理者的全然任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行

39、评价与治理就成了其因此且重大的责任。爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数职员为酬劳而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关怀绩效评价；二是绩效评价过程是对治理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属进展均负有责任。绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对治理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分不占60%和40%。对职员进行公正的绩效评价，有利于

40、公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：“转换成本”策略，保留人才出奇招为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即职员试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期酬劳的关系，并为专门人才设计专门的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激励职员的重要手段，是公司经营成功的阻碍要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。阻碍薪酬水平的因素有三个：职位、职员和环境，即职位的责任和难易程度、职员的表现和能力以及市场阻碍。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（

41、而不是领先）的酬劳，激励和进展职员更好地工作并获得满足。爱立信对年度优秀职员或工作满5年以上的职员，制订了奖励打算。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求职员为公司制造价值，也积极鼓舞职员自身持续的进展，因此，爱立信：给职员制造持续进展的空间迅速适应新的商业环境的能力关于公司和个人的成功差不多上至关重要的。爱立信积极鼓舞持续的进展，为职员提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训打算的制定均应得到每一位职员的认同。通过对全球人力资源的充

42、分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来制造竞争优势。爱立信期待所有的职员都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人制造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓舞所有职员在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须进展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信职员的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在那个日益

43、变幻的世界上长期进展。 企业留人七招 据分析，一个职员离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职职员薪水的倍到倍，优秀人才的替换成本则更大。因此，留住人才是企业越来越关注的问题，以下是企业留住人才的几种方法。职业进展留人。突出表现是企业指导职员的职业生涯设计并与职员共同努力，促进其职业生涯打算的实现。美国微软公司人力资源部制定有职业阶梯文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。企业进展留人。突出表现是企业制定有明确的进展战略目标，并使职员切身感受到他们的工作与实现企业的进展目标是息息相关。公平竞争机制留人。要紧是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀

44、人才脱颖而出。海尔集团在内部职员中实行赛马制，让每个职员都有工作动力和压力，在赛马过程中增长才能，经受锻炼。高薪留人。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，职员的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。超弹性工作时刻留人。据报道，美国许多高科技企业为了留住人才，想出了超弹性工作时刻的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钞票，又不耽搁自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就

45、职后，每天早晨点左右起床，点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。黄金降落伞制度留人。企业在被收购与兼并时，高层治理者专门难找到适合的位置，为应付这种风险，美国许多企业都制定黄金降落伞制度。这种制度实行上是一种专门的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他专门恩惠。沉淀福利制度留人。山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从万元到万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走的现金，其余沉淀下来，五年之后兑付。假如有人提早离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。 要善于调整职员心理素养 前日遇到一位开商场的朋友陈经理，一见面就大吐苦水：前几年生意好做，

46、全体职员也整天满面微笑，干劲十足，可最近大环境不行，加之对手日渐增多，竞争十分激烈，生意一落千丈。更糟的是职员的情绪也一落千丈，变得极其低落，往日高涨的工作热情无踪无影，整日沉默寡言。这如何办呢？事实上，陈经理那儿的情况有相当一部分缘故在于职员的心理素养差，经不起环境的考验。或者讲由于往常比较顺利，陈经理忽视了对职员心理素养的培养，从而导致了职员心理素养下降。依照心理学的分析，人的心理素养高低与人的知觉、个性、意志、感情、理想、追求有专门大关系，那么什么缘故有些职员的心理素养会比较差呢？据分析，某些职员心理素养差可能是天生的，是出于其本人的个性、意志和感情方面的缘故。有一部分职员的心理素养则可

47、能是后天造成的，是领导纵容养成的。明白了造成心理素养欠佳的源泉后，对症下药，对职员心理素养进行调整就比较容易了。首先，在每天早上花上十几分钟以早会的形式来激励职员。引用知名企业群策群力渡过难关的成功案例和本企业创业时期困难奋斗，战胜种种困难和挫折的经历来教导职员。使其认识到，目前的困难全然算不了什么，只要大伙儿齐心协力、同心同德，以饱满的热情投入工作，就没有闯只是去的难关。其次，将情感和意志的培养作为职员培训的重要内容。努力培训积极的情感，锻炼不怕困难、勇于同意挑战、果断、坚决、刚毅、坚韧不拔、不屈不挠、善于自制、能屈能伸的意志品质。定期让职员进行思想小结，将挑战困难和挫折的观念灌输进每一位职

48、员的脑海深处。第三、要调整职员的心理素养，经理本人的心理素养首先必须过硬。自己必须有大将风度，要每临大事有静气，能保持情绪平稳的模样。第四、能够借鉴目标治理的方法，分时期为公司以及每位职员制定容易实现的明确的目标，使职员对下一步的工作有心理预备，以重塑职员的自信心。职员的心理素养调整在人力资源治理上是一个十分重要的部分。但不幸的是许多企业在实际操作中往往会犯如此那样的错误：第一种误区是将职员心理素养的调整看作职员个人的事。专门多领导没有认识到心理素养的调整对企业进展的重要性，忽视对职员心理素养的调整，当职员出现情绪波动，工作消极现象时，只明白一味的批判，这只会适得其反。第二种误区是将职员心理素

49、养的调整看作是一次性行为。职员中出现这种现象时采取措施，而后不再理会。心理素养调整实质上是一种态度的改造，态度的改造是一个长期的渐近性行为，不是短期内能够完成的。另外，随着企业不断进展，企业外部环境在变化，企业面对的问题也在改变，职员在今后的工作中还会遇到各种各样困难和挫折。因此，必须将职员心理素养的调整看成企业一项长期的任务，坚持不懈的进行。 人才请得进更要留得牢 本月8日、9日在北京举办的上海市高级教育人才交流洽谈会差不多落幕好几天了，然而，在交流洽谈会上出现了许多差不多在当地拥有相当地位和学科建树的专家纷纷前来应聘现象，还值得许多差不多聘用了人才的用人单位深思。来应聘的学者不是因为当地给

50、的地位不够，也不是薪酬不够，而是这些人才在当地缺少让他们发挥的综合环境和被需要的感受。顶着哈佛大学的博士后、多伦多大学法学博士头衔的南开大学法政学院副院长、法学系主任胡世凯在他人眼中差不多功成名就了，两年前他回到国内，半年之后就被聘为系主任，才40多岁就成为名牌大学的学院副院长了，况且，领导对他也特不器重。然而，面对上海的招聘，胡世凯依旧坚决果断地从天津赶了过来，他讲，他要开始重新考虑他的进展方向，怎么讲，要有一个宽松的学术研究环境，要有一笔可观的科研经费，要让他能够同加拿大的亲人通话时不用多考虑昂贵的国际电话费，这些差不多上他要斟酌的。在咨询过上海有关高校和人才市场之后，胡世凯在本月还要专程

51、坐飞机到上海人才市场和有关人员面谈。据悉，像他如此的归国留学生，在上海不在少数。通过各种渠道引进之后，人才市场和上海的用人单位关于如此的人才采取的政策和国内引进人才没有两样。接待过胡世凯的上海人才市场的陆珉副主任认为，上海吸引国内外人才的要紧方法不是薪酬，而是体现在其他三个方面。一、人才地位的认可。包括职称、岗位等人才地位的确定，能够让人才有被承认、被认可的感受。这关于急需在新环境下得到确信的人才是一个特不重要的因素。在上海许多高校和科研单位，有一个特评委员会，关于没有参加过一年一度的职称评定的国外归国的留学生，特评委员会能够依照他的实绩组织专家评定，特事特办为人才解决职称问题。去年年底，一位

52、从美国归来的博士后通过交通大学特评委员会的职称评定在他回来不久就被聘为了教授。二、让人才感到“英雄有用武之地”。请来的人才，是被需要的人才，上海用人单位的各种鼓舞人才发挥科研能力的做法让他们感到了被需要的欢乐。强烈的人才意识，使人才能够得到特不充足的启动资金，在上海的许多高新技术企业中，被企业需要的人才能够有创业基金，有自己的项目组，还有股份，他唯一要做的确实是搞科研。三、综合环境的利用。不可否认，上海在全国范围内的经济优势是特不明显的，这为上海的人才市场以及用人单位提供了为人才解决后顾之忧的底气。重要的是，从政府开始围绕着人才的服务将为他们提供一个良好的环境，政策开始急人才所急，想人才所想，

53、一年中出台的7项人事政策，确实是为人才的生存环境提供了保障。陆珉最后告诉记者，上海不管如何差不多上缺乏人才的，因此就要不断地走出去请人才，请他们来为上海工作。然而，她同样也告诉记者，请进人才后，还要明白得用人才，求贤若渴不仅是在招聘时，还要体现在平常工作中的点点滴滴小事中。 提高社会资本-增强企业凝聚力的有效途径 编者按：社会资本这一提法挺新，王安公司的失败也专门值得我们深思。但话讲回来了，要让一个私营企业将经营权交给外人又谈何容易？这决非轻而易举地交出去即可。窃以为，这首先要有规范的制度，然后要考虑到经营者和所有在全然利益上的一致，因此这也和所有者的气鬼和胸襟有关。可异许多帮人经营的职业经理

54、人都不明白一句悠悠万事事，唯此为大的话，这确实是你如何才能让你的老总放心？社会学家认为，社会资本是人们为达到共同目标在企业内部互相信任、互相依靠的一种社会资源。在企业内部，人力资本增值的一个重要条件是职员的合作能力，这种合作能力建立在相互信任，持有共同目标、共同道德准则的基础上。传统的经济学家提倡进展人力资源，但往往忽视人们在社会中的相互作用以及交往中的相互信任度，这种相互信任度不但决定了个人能否在组织中充分发挥才能和智力，而且对企业能否聚拢职员乃至发挥集体智慧也至关重要。人力资本能够通过教育培训得到进展，而社会资本的形成往往受到民族文化、历史遗产、风俗适应、宗教传统的阻碍。有些民族具有专门高

55、的互相信任度，因而能形成巨大的社会资本。假如一个企业缺乏相互合作的基础、缺乏共同的道德准则，人与人之间不能相互信任，也就不可能形成社会资本，企业经营效率与竞争力也不可能提高。这方面最闻名的案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要缘故，并非是企业缺乏人力资源。1984年，王安公司拥有24800名职员，近23亿美元营业额。由于王安本人深受中国传统文化的阻碍，对家庭之外的高层主管不放心、不信任，当公司遇到困难时，把公司大权交给自己的儿子的，而经营能力较强的美国籍经理却遭到了冷落。结果，许多有才华的经营主管跳槽而去，最终导致公司业绩一败涂地不可收拾。显然，王安公司失败的最要紧因素确实是缺乏社会

56、资本，缺乏相互信任相互合作的精神。值得注意的是，王安所犯错误绝非个不现象，目前许多企业，包括私人企业、合资企业、海外公司以及大量港台小型企业，长期以来进展缓慢达不到一定规模的重要缘故之一，确实是缺乏社会资本，缺乏对职员的信任度和合作精神。相比之下，日本企业之因此能在较短时刻内进展成为大型跨国公司，除其重视人力资源、技术资源外，一个重要缘故确实是日本企业具有专门雄厚的社会资本。日本职员大多能在工作上相互信任、相互沟通、团结互助、取长补短，以小组工作方式为代表的丰田治理模式就颇有成效，效率极佳。能够讲社会资本的形成促进了日本企业职员的相互信任度，也为日本公司人事政策的实施奠定了基础。那么，中国的企

57、业能否从中借鉴到一些经验，获得一点启发呢？ 企业凝聚力的原动力-提供恰当的福利 达兴公司是一家专门生产劳保用品的中型企业，由于创业时条件比较困难，公司李总为了保证生产，将有限的资金都投入到了生产之中，而忽视了生产条件和职员福利的改善，创业时期职员还能同甘共苦，没有什么怨言，李总也就形成了对福利不重视的观念，现在公司情况大大好转，资金较为宽裕，职员的工资明显提高，然而却没有改善职员福利的打算。尽管工资明显上升，整个公司却仍然怨声载道，职员的工作积极性受到专门大打击，对公司特不不满，甚至对李总有过激言行。公司内部一团散沙，创业时期所形成的强大的企业凝聚力荡然无存，人员流淌率急剧上升。在我国现时期的

58、企业治理过程中，像达兴公司如此由于忽视福利而引起企业凝聚力减弱以致陷入危机的情况是十分常见的。要正确理解福利和企业凝聚力的关系，首先必须明确福利和工资的区不。一般来讲，工资是对职职员作的差不多酬劳，工资与职员的劳动数量、质量紧密相关。而福利从总体上讲与劳动的数量、劳动的质量没有什么关系或关系不大，只要职员的工作表现不是十分离谱，同一级不职员的福利应该也是同一水平的。福利的形式能够有专门多，如医疗保险金、养老保险金、职员宿舍、工作午餐、免费旅游、免费娱乐聚餐、免费工作点心、休假工资等等。工资是为职员提供生活保障，而福利的作用则要紧在于提高企业凝聚力，福利在职员全部收入中的比重越大，企业的凝聚力也

59、往往就越高。因此，加强企业凝聚力的正确做法应当是既发给每位职员跟其劳动数量和劳动质量相称的工资，又要为每位职员提供合理的福利。一般而言，合理的福利比例应占职员全体收入的15-40为宜。福利能增加企业的凝聚力，但许多企业的老总在治理过程中，却往往认识不到这一点，从而陷入种种误区。具体有以下几种：第一种是许多企业只发给职职员资而不为职员提供福利，这是目光短浅的表现。第二种错误是福利工资化，将福利与劳动表现挂钩，这实际上是一种变相的工资形式。第三种误区是福利比例太高，其要紧表现形式是工资福利化，即把工资变成了与劳动数量、质量无关的福利，培养了大批懒人，降低了工作效率。福利就像一把双刃剑，如何恰当地运

60、用它，是企业凝聚力高低的关键因素。 加薪，依旧发奖金 假如你是一位老总，因一名职员业绩相当出色而预备奖励他，现在，你是一下子发给他元奖金，依旧每月给他增薪元？对此问题，笔者曾问过多位老总，赞成前者和后者的人数大致相等。归纳起来，主张一次性发放奖金者的理由有三条：第一，突如其来的惊喜会大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能；第二，奖金是特不规性“薪酬”，在企业效益与职员业绩均为较佳状态的“双赢”前提下，发放奖金以体现职员价值是合情合理的，而当职员退步或企业效益下降时，不发奖金则可幸免企业成本过度上扬，因而这种方式有利于企业操纵劳动力成本；第三，由因此一次性的奖金，老总既可大肆张扬以激励其他职