适应组织变迁的薪酬战略创新

1、.：.；顺应组织变化的薪酬战略创新 一、薪酬是企业为劳动者提供生活保证，也是企业留住并调发动工积极性的一种重要手段一个有效的薪酬战略，可以在企业不添加本钱的情况下提高员工对报酬的称心度。随着组织的变化和管理的不断创新，薪酬战略也必然要与时俱进。薪酬战略是人力资源子系统之一，在一定程度上，薪酬战略遭到它与其他人力资源子系统怎样匹配的影响。这种匹配的重要性可以经过招聘、录用和提升的关系来阐明，与职务提供和提升相结合的薪酬必定可以遭到认可。从此角度而言，企业的薪酬战略往往难以为其他企业所模拟。因此，一个有效的薪酬战略不仅能提升企业竞争优势，而且还能提升继续性的竞争优势。相反，假设一个企业在技艺层次、

2、责任层次没有维持应有的薪酬差别，也就失去了对员工学习更多知识和技艺的鼓励作用，这将挫伤员工的积极性或导致人才流失。在任务的称心度方面起决议作用的要素中，雇主以为员工高质量的任务、忠实和献身精神很重要，而员工那么更为关注与挑战性任务相对应的报酬，经过培训加强本身的才干和许多弹性福利。美国斯坦福大学的教授JPfeffer在其著作中，较系统描画了提高公司竞争优势的16种人力资源管理实际，其中有5种就是有关薪酬管理实际，而有效的薪酬管理实际源于与企业运营战略目的亲密相关的薪酬战略。他以为薪酬战略对提升企业竞争优势的作用，主要表如今以下几方面：(1)增值功能。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以经过有效

3、的薪酬战略及其实际，经过薪酬来交换劳动者的活劳动，劳动力和消费资料的结合能发明出企业的财富和经济效益。这样，薪酬不但关系到企业的本钱控制，还与企业的产出或效益亲密相关，对企业具有增值功能。(2)鼓励功能。管理者可以经过有效的薪酬战略及其实际，反映和评价员工的任务绩效，即将员工表现出来的不同任务绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工任务数量和质量的提高，维护和鼓励员工的任务积极性，以提高企业的消费效率。(3)配置和协调功能。企业可以发扬薪酬战略的导向功能，经过薪酬程度的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目的传送给员工，促使员工个人行为与组织行为相交融。(4

4、)协助 员工实现自我价值的功能。薪酬可用于获得“实物、保证、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现需求。因此，经过有效的薪酬战略及其实际，表达薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在企业中的才干、品行和开展前景等，从而充分发扬员工的潜能和才干，实现其本身价值。日本经济的日益衰落，有人归于日本式企业运营三根支柱中的两根即终身雇佣制与年功序列制不能顺应变革的时代的要求。这就要求我们回答一个问题：是不是终身雇佣在一切的组织都过时了呢？其实并不是，许多公司特别是大型公司，依然需求员工从一而终的斗争精神。对于这类组织，基于绩效报酬以及与消费效率相联络的鼓励报酬概念将能

5、够在很长时期能满足雇佣双方的需求。在组织内似乎开展的是员工的多样性，而这更不同程度地依赖于组织内的同盟以及建立亲密关系，为了提高组织绩效，采取报酬和福利来确保员工为公司效力，就必需进展报酬战略创新。二、薪酬战略必需服从企业的整体战略当企业运营战略发生变化时，薪酬战略必需随之而变。代表性的例子是 IBM公司的战略与文化的变革。当公司的运营战略是占有计算机主机市场的指点位置时，为获得很高的边沿利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价方案、等级化的决策程序与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地效力于公司当时的运营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略由于缺乏灵敏性，不能顺应市场的快速变

6、化。IBM重新设计了其运营战略，强调本钱控制、风险认识、顾客至上；相应地，IBM转变其薪酬战略，突出薪酬体系中的奖金权重，以支持已变化的运营战略，从而促使企业得到继续的开展。在建立薪酬制度之时，我们就应该把薪酬战略有效融入企业的整体运营战略中去。方向性运营战略有两种表现方式分别为生长战略(内部生长和外部生长)和集中战略。对于追求生长战略的企业或追求集中战略的企业，薪酬战略的匹配如表一所示。表一 薪酬战略与企业整体战略的匹配普通情况下，生长战略强调创新、风险承当和市场开发，与此匹配的薪酬战略就是与雇员共同分享风险，同时还使得他们可以经过分享企业的未来胜利而有时机在未来获得较高的收入，因此在短期内

7、实施提供程度相对较低的固定工资，但是同时实行股票期权方案，从而使得雇员们能长期得到慷慨的报答。股票期权方案因被苹果公司(Apple)、太阳微系统公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描画为一种“建造硅谷的报酬方案，生长型的公司也同样被以为可以从官僚主义习气的减弱中获益，这在报酬方面的表现为在薪酬的决策中进一步分权，具有更大的灵敏性，成认个人技艺。而采取集中战略的公司那么是极为不同的薪酬管理系统，由于这种企业的生长率较低，劳动力队伍较为稳定，因此对于薪酬决策中的延续性和规范化要求较高。三、员工绩效必需服从组织绩效传统的绩效工资有一个重要特点：绩效加薪通常只根据个人

8、绩效。当然公司利润的总体程度能够影响绩效加薪基金的规模。如今，企业更多地运用绩效工资的改良方式，把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。每一个胜利的组织，都有公司开展的远景目的、中心哲学和价值观，而我国的企业短少的也正是这些远景目的。人力资源部应设有运作方案，不能把员工以为是“铁打的营盘，流水的兵，是不断更新的财富，这是极端错误的，其实公司战略与人的管理就是“人尽其才，才尽其用的战略。必需具有与公司目的相顺应的才干。许多扁平式的组织是评价每个员工所需的技艺，对于许多组织，这种一致的方法不能真正有效。组织也许会发现使公司部门更富弹性的设计和采用报酬来到达特定的目的，也许能更有效地提高消费效率和整个组

9、织绩效。对于大多数组织，公司方式从1965年到80年代中期都是基于工业在经济中的主体位置而备受青睐。其典型特征是企业的期望值不断增长，经过依托广告和价钱战来建立和维持市场份额，经过坚持赢利来获得资金。到90年代，胜利的组织具有一些根本不同的特征，包括经过战略使命来到达规模，经过满足顾客需求来分享市场份额，强调资金贮藏和高效的员工以及机构持大股。我们通常以为提高绩效的努力应在组织的基层。其假设以为倘假设每一个员工的绩效都是最好的，那么就会直接对组织产生影响，并表现为添加收入、降低本钱和添加顾客效力。而现实上，个人绩效的努力不能到达组织的目的。我们的公司体系的设计是与工业时代相一致的，因此必然是低

10、效率的。四、薪酬战略必需与组织的变化相顺应除传统的组织外，其他的三个根本类型组织构造主要有运作组织、时速组织和互联网组织，与此相对应的就有不同报酬战略。如表二所示。表二 新的组织类型及特征公司以明确的方法最大化地提高消费率以期添加全球市场份额，传统方式的报酬变得越来越没有吸引力，而只需当人们用来评价时才运用。传统的报酬体系由复杂的成分构成，主要包括根本工资、技艺工资、绩效工资、奖励工资、收益权。对于大部分人来讲，这些工程是根本的，员工的总的领会是报酬与公司绩效无关。结果导致管理被以为是在于控制、减少本钱，而不是努力到达公司的目的。组织如何超越既有的报酬管理呢？组织的真正兴趣在于提高绩效，必需超

11、越传统的胜利的评价方案并扩展到更为广泛的内容，包括现金流的返还、公司经济价值的添加和其他非财务评价，如顾客满足度和市场份额等。如表三所示。表三 不同组织类型采取不同的鼓励措施组织构造的变革，要求报酬战略也要与时俱进。有限的组织模型和鼓励的类型必需与之相顺应。然而，也许管理者认识到投资在设备、研发、市场、广告中的重要性，甚至能准确地算出投资报答，而仅把绩效报酬战略与人力资本投资相对应。据美国薪酬委员会(ACA)调查，663个企業以为绩效报酬方案有利于提高组织的绩效，并常能够获得所期望的可靠的报答。采用绩效报酬方案的组织很多，普通以为有以下三个缘由：为提高整个公司绩效，加强团队的沟通，加强与绩效和

12、报酬相联络的公司奉献精神。但这种鼓励方案在吸引和留住员工方面并不是很重要。由于鼓励方案没有思索到传统报酬工程的设计，只是集中在提高个人绩效和对高绩效的个人分配报酬上。另外，一个通常的误解以为在实施一项方案时必需转变其文化。现实上，调查显示，几乎近一半的方案的实施是变革驱动的，而不是与变革相顺应的。重要的是要留意，在能否决议采用绩效评价方案时关键要了解组织的目的。传统的报酬方案是用来招聘、留住员工而设计的，而绩效报酬方案是为提高公司绩效而设计的。开展报酬战略的初期，鼓励方案具有很高的杠杆效应，如付给15%-30%的根本工资的奖励工资就能有效地吸引员工，鼓励他们努力任务。经过一段时间后，就会逐渐构

13、成与鼓励绩效提高相一致的方法，包括沟通、员工投入和反响，这些都直接与公司战略相联络。五、正确运用绩效战略的类型来提高组织的绩效绩效报酬战略的类型主要有财务方案、运作方案和两者的综合。财务方案是用财务杠杆来测定胜利，典型的度量目的主要有利润、收入和投资回收率作为确定薪酬的规范。运作方案是运用非财务规范如消费率、参与、平安和平等来丈量。综合方案常用财务目的和非财务目的来确定报酬。根据组织目的来确定绩效报酬战略的方案类型。在学习型组织，近一半的财务方案被用来决议员工的认识和位置，组织希望提高绩效来顺应运作方案和综合方案。经过与一切员工分享信息来提高团队任务。然而，ACA研讨阐明与沟通战略直接相连的是有规那么的安排。组织报告有多种方法，包括备忘录、公司新闻简报和会议。通常的方案不仅包括利润、消费率和质量，还应包括更多的规范。组织目的是关键性的，并应选择绩效来衡量。普通地讲，财务措施是最