战略规划流程(东方通讯集团)

1、.：.；东方通讯集团企业战略规划流程手册 安达信上海企业咨询二OOO年十月PAGE PAGE 51目录 TOC o 1-2 第一章 企业战略规划概览 PAGEREF _Toc497040168 h 3第二章 诊断与分析 PAGEREF _Toc497040169 h 5第一节外部分析 PAGEREF _Toc497040170 h 5第二节内部要素分析 PAGEREF _Toc497040171 h 18第三章构成战略 PAGEREF _Toc497040172 h 29第一节愿景、使命和价值观 PAGEREF _Toc497040173 h 29第二节企业战略目的与衡量目的 PAGEREF

2、_Toc497040174 h 31第三节主要战略 PAGEREF _Toc497040175 h 32第四章 战略实施方案成文与执行 PAGEREF _Toc497040176 h 38第一节 制定实施方案 PAGEREF _Toc497040177 h 38第二节 执行实施方案 PAGEREF _Toc497040178 h 40第五章 战略评价与改良 PAGEREF _Toc497040179 h 41第一节战略评价与控制 PAGEREF _Toc497040180 h 41第二节战略改良 PAGEREF _Toc497040181 h 42主题生效日期修正号2000年11月战略规划部企

3、业战略规划 作废索引号核准者：索引号日期战略开展副总裁东方通讯集团第一章索引号 版本号2000 第一章 企业战略规划概览企业运营战略定义企业运营战略是指经过系统化和全面化的商业规划和实施，以加强企业的竞争位置的指点方针。进展企业战略规划的主要目的分析企业外部环境了解企业内部优势和优势协助 企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目的及方向使企业每个成员明白企业的目的拥有完善战略运营体系的企业比没有该体系的企业有更高的胜利机率东方通讯集团第一章索引号 版本号2000 战略制定的根本框架制定战略的通常步骤是先进展企业外部分析，了解企业所处的宏观环境和市场行业环境，包括市场规模与潜力、行业开展趋势、客户

4、和竞争者情况等；然后经过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部才干，结合与竞争对手的标杆比较，得出本身的优优势；在综合分析内外部环境之后，明确企业开展的战略方向以及市场定位，并辨析本身资源存在的差距，由此制定出企业整体战略。通常为保证总体战略的实施，还需求制定出战略行动方案，保证资源，并以一定的评价方式进展监控和调整。战略构成企业目的愿景、使命和价值观评价和控制特定战略执行 实施方案外部环境分析市场/行业分析全球最正确自创诊断成文执行评价战略改良主要胜利要素 内部要素分析东方通讯集团第二章第一节索引号 版本号2000 第二章 诊断与分析第一节外部分析外部分析定义及范围外部分析即指对诸多影响

5、企业的行动方向、采取的运营手段，以及更根本的组织构造和内部流程的外部要素进展分析。外部要素通常包括：宏观外部环境与市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。宏观环境分析宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运营情况影响的要素。进展宏观分析时通常应了解以下要素：政治环境通常包括国际关系、对经济开展的态度、产业开展政策、政治不确定性等；这些要素不仅会对公司和产业的开展产生直接影响，而且会经过影响供应商、客户等对消费企业产生间接影响。例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事件影响了中美关系，直接导致联通暂停CDMA工程，因此影响企业在CDMA资源投入的决策。经济环境通常包括

6、产业构造、经济增长、市场利率、人民生活程度、消费倾向等；经济环境的各种要素对于公司运营会产生影响，例如：中国人均收入继续增长，消费才干随之增长，为挪动通讯设备行业提供了宽广的前景。法律环境通常包括政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的详细资质规定等。以上要素将直接影响企业能否可以进入运营并获得盈利。例如：中国企业假设想进入手机消费领域，必需向国家恳求答应证；文化环境通常包括文化气氛、民众教育程度等；文化环境的特点会影响市场消费者的生活方式，以及对产品和效力的需求和期望，呵斥其消费行为的改动。例如：在中国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于时髦的标志，年轻人成为手机消费的主流。科学技术环境通常包

7、括社会总体科技程度、科技开展趋势等。这些方面的变化会对影响产品生命周期以及研发技术开展趋势。例如：宽带通讯和挪动互联网技术开展，会影响企业加强技术研讨，以添加产品竞争力。市场及行业要素分析市场及行业要素是指可以影响企业的竞争行为和在特定行业中的获利性要素，进展市场及行业分析时通常应思索以下要素：市场供需情况包括市场规模大小，市场细分情况，以及市场增长趋势和潜力；这些要素的变化会导致企业调整消费规模或扩展及消减产品线。例如：中国手机用户正在以39的年增长率快速增长并将于2004年到达2.21亿。所以手机市场将会很大，公司假设想在手机市场占的一席之地，就必需加强公司在手机方面的才干。行业开展趋势包

8、括行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长缘由等；行业开展趋势要素的变化会影响企业选择能否进入该行业，以及决议进入该行业确实定时间。行业特性和构造包括行业进入壁垒、买方侃价才干、供方侃价才干、市场竞争猛烈程度等；行业特性及构造要素将直接影响企业进入行业的能够性及盈利的能够性。消费者行为包括客户群分类、主要消费领域、产品购买决议过程、主要思索要素等。消费者的购买行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性运营活动；例如：目前大部分手机用户集中于1.2亿大城市和沿海省市，销售量占总销量的50%，因此在这些区域投入更多资源是加强手机消费的竞争力的必要手段。竞争对手了解竞争对手的根本情况及其运营特

9、点、胜利要素、运营战略方向等情况，可以预知各竞争对手在一定范围内的战略行动倾向，同时对于企业自我分析和未来运营有一定的自创意义，可以指点企业作出更具针对性的竞争战略。通常进展竞争对手分析时应着重思索如下要素：竞争对手根本背景包括运营历史、投资者背景、主要效力的地域范围、分公司情况及员工根本数量等要素；经过了解这些根本背景，可构成对竞争对手的根本认识，从中能够探寻出竞争对手的运营战略根源，为进展深化的竞争对手分析提供根底。竞争对手运营概略包括竞争对手市场定位及目的市场、客户群、主要提供的效力或产品、价钱等要素；经过了解运营概略，企业可有针对性地分析竞争对手的运营特点，开掘其运营胜利的要素和缘由，

10、了解对手的主要强项和弱项。竞争对手未来目的及开展方向包括竞争对手的运营目的、战略走向及决策过程中思索的主要要素，经过这些要素的分析，可预测对手对其目前运营情况和财务情况的称心度，其能否将改动本身战略及其应变其他公司战略变化的反响，甚至于其母公司能否会支持其行动，这些分析一方面可以为企业在决议本身未来的开展方向提供自创，另一方面可有助于制定出更长久的竞争性战略。竞争对手对本人和产业的假设这种认识，会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们很好的契机。例如：当对手对产品的顾客忠实度估计过高，对我们采取的刺激性降价措施不以为然，在发现丧失了一大片市场时才反响过来，那么自动权就在我们手里了。替

11、代品进展替代品分析时应思索价钱、毛利率、功能、技术开展、主要消费厂家及消费动因等要素；分析目前市场上的替代品及替代品消费厂家有助于企业作出产品开展方向的重要决策，例如：手机替代寻呼机是大势所趋，那么在寻呼机领域该当思索收割战略。外部分析详细步骤和方法经过市场调查进展原始信息搜集进展外部分析的前提是需求掌握以上提及的各类必要的信息，其本身必需是准确的、可量化的。以下就外部分析所需求的信息及相应的分析方法作详细阐明。外部分析所需的信息信 息 用 途相关政策法规信息运营资质运营法规外部环境法律环境分析行业根本信息市场细分竞争情况主要参与者市场细分、竞争对手、供方侃价才干分析行业增长信息增长率增长方式

12、决议要素行业开展趋势行业竞争情况类型来源比率规模经济竞争对手分析、行业特点分析互补产品、替代产品信息替代品分析客户信息客户根本背景购买行为特点买方侃价才干分析竞争对手信息根本信息运营管理情况产品特点市场份额及市场细分营销战略增值效力强项弱项战略开展目的竞争对手分析供需情况分析供应商信息供应商数量供应商供货情况供应商供货价钱供方侃价才干分析分销商信息分销商数量分销渠道覆盖面行业构造和特点信息搜集方法通常信息搜集方法包括调查访谈和出版资料搜集两种，针对不同的信息和对象可以采用不同的搜集方法，通常二者应该同时进展，相互补充。调查访谈调查访谈有助于调查者和被访者之间进展更直接的交流，调查者可以更快地辨

13、明问题，但缺陷是需求进展一定的事前安排任务，同时调查访谈的对象也较难选择准确，而且需求占用调查者和被访者的时间，限制性要素较多。通常进展访谈的根本方法如下：选择访谈对象，包括参与产业的竞争者；与产业严密相关的供应商、分销商、顾客；与产业有联络的效力组织，如科研院校；产业察看者如金融分析家、政府机构等对象访谈对象的根本类别 ：产业察看者行业规范制定组织出版界特别是竞争对手消费设施和总部所在地商业杂志和地方杂志的编辑金融界如证券分析家当地组织如大专院校产业促进所涉及的机构如信息产业部消费设备和总部所在地的政府中央政府国际组织如国际电联监视集团如税务部门顾客分销商产业供应商效力组织公司内部关于竞争对

14、手的访问源市场调查人员销售人员效力机构竞争对手、察看者机效力机构的前雇员工程人员采购部与探望竞争对手的供应商接触研发部普通技术开展会议及出版物商会证券公司咨询顾问审计师商业银行广告机构东方通讯集团第二章第一节索引号 版本号2000 东方通讯集团第二章第一节索引号 版本号2000 根据访谈对象的特点决议访谈的详细方式，包括实地访谈、访谈、发放调查询卷方式根据不同的访谈对象，分别拟定调查询卷或访问提纲安排调查访问，通常应由两人以上组成小组进展访谈，其中一位进展主要提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应及时整理笔记，并总结出重要观念。出版资料搜集安排人手对所需出版资料的根本来源进展查找：产业研讨、

15、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、公司招股阐明书、公司指南和统计资料、新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。在进展资料查找的过程中进展原始资料整理，记下资料源的详细的引文有助于在研讨末期节省编辑资料目录的时间，也可防止调查组成员的反复任务和由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。小组指点定期召开交流会议，通报任务情况，使每位成员了解任务进度，从而各人调整手头任务，加快进度，进展拾遗补缺。汇总调查资料，按照一定的类别进展整理。对重要的文件进展标注，输入电脑。进展行业驱动力模型分析迈克尔波特的行业驱动力模型以为，在一个行业中，竞争的性质和程度由五项力量决议：进入要挟、客户侃价才干、

16、供应商侃价才干、替代要挟、当前竞争猛烈程度。该模型旨在经过对这五种力量的分析，了解其如何在特定的方面影响企业，从而为企业决策能否进入一个行业提供根据，或者使企业调整本身，协调同五种力量的关系，甚至利用这些力量来构成中心才干，在如今所处的行业中立于不败之地。 进入要挟迈克尔波特的行业驱动力模型替代要挟客户侃价才干供方侃价才干竞争猛烈程度选择五个驱动力中的主要影响者，分别加以分析进入要挟方面，要思索进入壁垒、现有对手的报仇能够及辨识潜在竞争者。主要的行业进入壁垒包括以下几种：规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位本钱随总产量的添加而降低。规模经济的存在妨碍了对产业的侵入，由于它迫使进入

17、者或者进展大规模消费并承当蒙受原有企业剧烈抵抗的风险，或者进展小规模消费而接纳产品本钱方面的优势，这两者都不是进入者期望的。产品差别产品差别指现有的公司由于过去的广告、效力、产品特征或由于第一个进入该产业而获得商誉及顾客忠实度上的优势。它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠实。通常这样做会呵斥初始阶段的亏损并继续一个时期，而且这样做的风险在于，假设进入失败，那么初始的亏损就无法弥补了。资本需求竞争需求的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研发等。转换本钱买方从原供应商转换到另一供应商那里时所发生的一次性本钱。分销渠道的建立在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司

18、占有，新的公司必需经过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接纳其产品，而这些方法的采用均降低了利润。与规模无关的本钱优势最关键的要素包括专利技术、阅历等。现有对手的报仇倾向那么可以从以下要素中察看出来：积极报仇的历史拥有相当雄厚的资源来支持报仇在此产业中深深扎根而且资产的流动性较低产业本身开展缓慢新公司的进入会使先进入者业绩大幅下降潜在竞争者经常可以从以下各类公司中被辨识出来：毫不费力便可抑制进入壁垒的进入本产业可产生明显协同效应的其战略的延伸必将导致参与本产业竞争的能够前向或后向整合的客户或供应商供应商侃价才干供应商能够经过提价或降低所购产品或效力的质量的要挟来向某个产业中的企业施加压力

19、。这种压力可以迫使一个产业因无法使价钱跟上本钱的增长而失去利润。供方与买方的实力是此消彼长的，供应商能否强有力可以从下面判别：供应商所在产业集中程度主要供应商数量、收入、利润所占市场份额、研发才干供应商产品的独特性和其客户的转换本钱产品的技术程度、占有率供应商前向一体化整合的程度供应商采取的运营战略主营业务规模供应商产品对购买者业务的重要程度供方产品的替代能够性、价钱买方侃价才干买方的产业竞争手段是经过压价、要求较高的产质量量或索取更多的效力工程，并且从竞争者彼此对立的形状中获利。买方能否具有要价的才干可从以下方面判别：客户购买的数量和批量，包括销售情况分析客户进货记录购买的产品的差别性客户购

20、买的原料占据其本钱比例，例如：本钱、收入、利润、主营业务买方后向一体化整合的程度，例如：买方所采取的战略手段主营业务规模产品对客户的产品的质量及效力的艰苦影响，例如：客户产品主要原资料组成买方掌握的信息的充分情况，例如：买方市场营销才干买方面临的转换本钱，例如：研发才干、价钱、占有率替代产品广义而言，一个产业的一切公司都与消费替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价钱性能选择时机越有吸引力，产业利润的“上盖压 的就越紧。该当引起注重的替代品具有如下特点：具有改善价钱价钱性能比的趋势。如手机不断降价替代品的利润率很高，有很大的

21、降价空间以上分析对于决议是压制还是开展替代品是非常重要的。例如，由于手机提供了超越寻呼机的功能，而价钱那么不断下降，手机替代寻呼机将是大势所趋，不可逆转的。竞争猛烈程度现有竞争对手以人们熟习的方式争夺位置，战术通常是价钱战、广告战、新产品、添加效力手段等。这是由于它们感到有压力，或者看到了改善本身处境的时机。在大多数产业中，这些竞争行为对竞争者的影响是相互的，由于竞争者是相互依存的。这些竞争行为能够并不能协助 发难的企业改善情况，反而能够使产业中的一切公司都遭到损害。例如：中国彩电业的价钱战就没有带来什么好音讯。这种竞争的猛烈程度是许多要素相互作用的结果，其中包括：竞争对手数量及竞争力当行业中

22、存在众多的企业时，很多公司情愿各行其是，由于有些公司习惯地以为它们能够采取行动却不被人们觉察。即使从业公司很少的产业，假设它们在公司规模与获取资源方面相对平衡，也会产生骚动，由于这些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有采取继续而且强劲抱复措施的资源。行业增长及市场份额分配缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额要比在市场快速增长的产业中的情况活泼的多，由于在快速增长的产业中，企业只需坚持与产业同步增长就可获益。由固定本钱高低引起的价钱竞争的倾向当存在剩余消费才干时，高的固定本钱对一切企业产生宏大压力，要求其充分利用消费才干并由此往往迅速导致削

23、价行为的晋级。产品或效力的差别性或客户转换本钱在产品或效力属于或近乎日常消费的产业中，顾客的选择很大程度要看价钱和效力。因此产生由价钱与效力的猛烈竞争带来的压力。另一方面，由于顾客对特定的销售品有偏好并忠实于它们，因此产品差别对竞争战火构成一种隔离带。转换本钱前面已有描画，它们也具有一样效果。退出壁垒退出壁垒的主要来源有：无法转移的公用资产、宏大的固定本钱、感情妨碍、政府及社会的约束。当退出壁垒很大时，过剩消费才干无法释放到该产业之外。同时，在竞争中失败的公司也不愿认输。它们顽强不屈地忍受着，但由于它们的弱点而不得不诉诸于极端的战略。结果，整个产业的利润率就会坚持在低程度上。总结外部分析并论述

24、分析结果经过对企业外部环境的分析，企业可以了解外部要素对本身开展的要挟，辨识行业的开展时机，经过了解进入行业的能够性以及盈利时机，决议能否进入该行业和详细的市场定位。东方通讯集团第二章第二节索引号 版本号2000 第二节内部要素分析内部要素分析定义及目的企业在制定战略时须思索即与竞争环境中的条件相对应，又符合和本身条件相匹配。由此企业应该进展内部要素分析，充分了解本身优优势。内部要素分析通常采用的分析方法：价值链分析和公司定位/产业吸引力分析。内部要素分析范围内部要素分析的原那么确定对企业能够呵斥关键影响的内部要素。通常的做法是经过分析一个企业过去的表现来找到呵斥这种结果的要素。例如：去年公司

25、80的利润来源于20的产品，由此为20的产品所做的努力，如拓展销售渠道、定价、技术含量、人员配备等即能够是关键要素。在鉴别公司内部的关键要素时，对销售额、本钱、利润的分析是必不可少的。而且必需将各产品线销售额、毛利或各事业部的利润奉献分别进展分析，由于这有助于我们看清楚它们之间的相互关系。关键内部要素范围企业在进展内部要素分析时，关键内部要素通常包括：营销市场份额分销渠道数量、覆盖面、控制搜集市场信息的才干市场部门的任务效率公司产品线的深度对产品或客户的销售投入集中度主要产品生命周期及其组合的获利才干产品和效力的笼统促销和广告的有效性定价战略和价钱弹性市场反响呼应才干售后效力品牌忠实度财务管理

26、短期资本筹集才干长期资本筹集才干集团资源配置与产业平均和竞争者相比的资本本钱税收减免与投资者关系进入本钱和进入妨碍市盈率资本构造的弹性本钱、预算和利润规划的效率消费、运营和技术原料本钱和供应稳定性，与供应商的关系存货管理，存货周转率设备才干的分配情况规模经济转包的有效性纵向整合程度，及其价值增值设备的利用效率运营控制体系的有效性：设计合理、采购、质量控制、任务效率与产业平均和竞争者相比的本钱和技术才干员工管理层才干员工的技艺与产业平均和竞争者相比的劳动力本钱人力资源政策的有效性鼓励政策的有效性对冗员和人手紧缺情况的处置才干员工流失率和缺勤率人力资本拥有的特殊技艺员工的阅历质量管理与供应商和客户

27、的关系内部质量管理的有效性质量监控流程的有效性信息处置体系各种信息处置的及时性和准确性信息对决策的相关性员工处置信息的才干客户效力的称心度组织和总体管理组织架构企业笼统和声威企业历史目的的完成记录交流体系总体组织控制有效性企业文化决策的科学性和流程性高级管理层才干和兴趣战略规划体系各子公司之间的协调性搜集数据并进展分析确定所需数据、资料的能够来源分析内部要素所需资讯可以经过调查访谈和出版资料的渠道获得：出版资料主要包括：公司内部报表、公司年报、管理报告、组织调研等。访谈方式主要包括：面对面实地访谈、访谈、会议讨论、问卷调查等。企业进展内部要素分析时，还应与竞争对手或行业领先者进展比较分析，以真

28、正的了解本身情况。因此，从外部分析中获得的数据、资料亦可用于内部分析。内部要素分析方法方法一：市场定位/行业吸引力Position / Attractiveness模型竞 争 地 位行业吸引力高中低高高吸引力维持或建立竞争位置中中等吸引力维持或重组低低吸引力收割或撤资以上的业务组合评价方式通常用以调查公司应该投资、保管和撤出何种业务。在以上矩阵中，企业可根据本身情况绘制其业务组合，保证资源的合理分配。企业亦可按照开展中业务和已开展业务的组合，保证现金产生和现金运用的内在一致性，从而实现业务组合平衡。但是，没有一个工具可以完全正确地描画一个相当复杂的产业，我们选择的评价规范只是一切要素中的一部分

29、，企业可根据本身需求添加和删改评价规范，同时与其他方法结合，以获得对各项业务比较完好的概念。设定行业吸引力目的和权数常用规范：行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度需求周期行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的要挟政策法规限制*投资收益率息税前利润/净资产*行业集中程度以行业内前5大企业的总市场份额划分，小于35%为低，介于35%至60为中，60以上为高设定权数的方法：较为简便的方法是请假设干相关人员对评价目的设定权数，然后算出它们的平均值。设定竞争位置的评价目的和权数市场份额投资收益率品牌知晓度价钱竞争力员工素质专利数评分并计算结果对每个评价目的均按高、中、低高：1分，中：0

30、.5分，低：0分分别打分可思索与行业平均程度或主要竞争对手相比较。然后将每个评价目的的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事行业的吸引力和所从事业务的竞争位置。标注评分结果在模型33矩阵上的相对位置，并按市场规模大小确定各项业务的半径，绘制出结果。方法二：进展价值链分析价值链分析是用来协助 企业明确在所处产业中获得胜利的价值链关键要素中本身的运营情况。详细方法及步骤如下：财务管理人力资源管理技术研发管理后勤保证管理效力内部后勤营销和销售支持流程消费运营外部后勤营运流程对照企业的组织架构图，明确关键流程涉及的部门中心才干表达在企业运营中的各个环节中，了解各个环节的组织架构有助于我们从中透析企业运

31、营的重点。例如：从一个企业设置的研发中心数目可以看出企业对研发的注重程度。确定在行业中获得胜利必需提供价值的环节和工程通常来说，在电子通讯行业中提供价值的重要环节有：研发、制造营运、市场营销与销售、内部管理、和政府关系等。这些方面运营的好坏，直接影响企业未来的运营业绩。在价值链的各个环节中，主要思索以下要素：运营流程内部后勤与购买原资料或零部件相关的营业活动、本钱和资产；接纳、仓储、分发原资料和零部件；检验入库；存货管理。消费运营消费、装配、保证、设备维护、操作、质量保证、环境维护方面的营业活动、本钱和资本投入，如毛利率、本钱、期间费用、消费人员投入、采购循环、主要产品的技术含量及消费过程、部

32、门设置和流程。外部后勤产废品仓储、订货流程、定单处置、装运、运输管理。市场营销和销售与销售、广告促销、市场调查、分销商关系相关的营业活动、本钱和资本，如营运收入、销售人员投入、分销体系、销售渠道、客户、营销管理。效力与提供客户效力相关的营业活动、本钱和资本，如产品设备安装、零件运送、维修和保养、技术支持、客户讯问和反响的处置。支持流程研发与产品设计和研发、软件开发、计算机辅助设计等相关的营业活动、本钱和资本，如费用投入、人力资源投入、机构设置、内部管理。人力资源管理与招聘、培训、员工开展、完善薪酬体系相关的日常活动、本钱和资本投入；劳动关系处置。内部管理与业绩评价目的体系、目的值、考核执行、财

33、务活动、法律事务、平安捍卫、管理信息系统、决策、共享效力、物流、投资融资等相关活动、本钱和资本投入。政府关系：行业主管部门关系、地方政府关系。将所搜集的信息输入电脑，在分析中，要借助图表、文字等表达方式，运用比较对照的方法，以明确本人相对于其他对手的优优势。总结内部要素分析并得出结论经过进展企业价值链分析，得出以下方面的结论：明确为企业资源增值做出奉献的环节这些环节内部中心才干的构成过程企业的优势和优势第三节总结分析与启示SWOT分析在进展了外部分析及内部要素分析之后，需求总结内外分析，并从中得到战略规划的重要启示，以下主要引入了SWOT分析方法。SWOT分析是内部优势Strengths、优势

34、Weakness、外部时机Opportunities、和要挟Threats的英文首字母缩写。SWOT分析是企业管理人员用来建立对公司战略位置总体印象的简便方法。这种分析建立在“有效战略是对企业内部才干和外部环境综合思索的结果的假设上。采用SWOT分析方法的目的在于将前面提及的内部分析和外部分析结果进展综合和概括，明晰组织面临的优势和优势、时机和要挟，从而籍此明确企业的战略方向，了解企业的资源限制，以及在这种限制下找到本人的最正确定位，最大限制地发扬企业的优势，抓住时机，同时将优势和要挟最小化。内部优势内部才干外部时机象限3：预示建立一个反转的战略象限1：预示建立一个进攻的战略象限4：预示建立一

35、个防守的战略象限2：预示建立一个多元化的战略外部要挟SWOT分析的根本方法辨识公司在所处行业中的时机、要挟、优势、优势SWOT分析为战略制定者提供了一个很好的评价企业战略定位的框架，但是识别出优势S、优势W、时机O、要挟T却需求前述各节中涉及的分析和研讨结果。因此，做好外部环境和内部才干分析是得出正确SWOT分析的前提。根据本身的情况制定战略措施，抓住市场时机，发扬本身优势以下将分析上图中不同的象限中的企业面临的不同情况及其应该采取的战略措施：象限1外部环境有时机，企业本身也具备抓住这种时机的优势。这种结果要求企业采用加速开展的战略，以到达充分抓住机遇的目的。例如：美国在线在90年代后期信息高

36、速公路大开展的外部环境下，结合本身具有的技术才干、较早的市场进入、声誉卓著等优势，采取了大力开展用户，拓展市场的战略，一举成为互联网领域的巨头。象限2企业面临的不利外部环境呵斥企业本身的优势无法发扬。在这种情况下，公司采取的战略该当是利用现有优势在更有出路的市场建立长期的时机。例如：美国灰狗是一家在城市间交通业具有竞争优势的公司，但是它面临着航空公司的有力竞争和高本钱两项要挟，于是它采取了开展货运和向其他领域如：金融延伸的战略。象限3与象限2截然相反，市场环境很好，但是企业某些方面的优势限制了企业更大的开展。处于这种境地的公司通常采取当机立断的措施终止优势，以期抓住时机。例如：迪斯尼制造了许多

37、优秀的节目，但是在90年代初期，却苦于没有适当的渠道将它们推向市场。于是，在21世纪文娱业前景看好的情况下，它在1995年兼并了ABC这家媒体巨头，从而为本人立足全球市场打下了良好的根底。象限4是企业家们最不愿看到的局面，外部环境既没有提供开展的时机，企业本身的才干也不容乐观。这时，需求企业立刻调头或从这些没有出路的产品和效力市场抽身。例如：鉴于目前寻呼业在可预见的未来由于手机的替代，会逐渐衰退，届时，假设通讯企业缺乏寻呼机消费的优势如本钱领先，那么改动投资方向是其以后任务的重点。SWOT分析的结果企业在内外部分析的根底上进展SWOT分析，总结得出如下结论：企业该当采取的战略方向企业目前的资源

38、限制在这种资源限制下企业的最正确定位未来的资源限制突破能够带来的契机东方通讯集团第三章第二节索引号 版本号2000 东方通讯集团第三章第二节索引号 版本号2000 第三章构成战略第一节愿景、使命和价值观主要战略实施方案战略目的与衡量目的价值观使命愿景战略的根本框架根据分析，制定出愿景目的，并上报公司高层审批愿景的含义企业的愿景指企业未来想要达成的容貌和境界，是企业员工对企业未来的共识，是企业长期的终极目的，其制定该当建立在对企业和行业分析的根底上。愿景的特点愿景可以在一定时间段内根据情况变化，但这种变化不可随意，由于愿景是企业各方面可衡量努力的综合表达，它隐含了对企业运转的详细要求。例如：福特

39、公司的愿景是成为全球领先的提供汽车产品和效力的消费品公司，为了到达全球领先，福特公司必需在主营业务汽车及效力的销售额、资产规模、产品类型、研发、消费者称心等各相关方面都相应地到达一定程度。其各个部门和环节的目的都是在这个愿景下制定的。在了解愿景概念的根底上，根据以上分析并思索以下要素设计公司使命，报公司高层审批使命是企业运营业务的定义及范围，是我们赖以生存的方式。它不仅是目前我们所运营业务的描画，也是我们未来想要运营业务的描画。根据以上定义，在制定使命时该当思索以下要素：公司的客户公司主要提供的产品或效力公司对客户及股东提供的主要价值表达公司在何种行业或目的市场中运营公司引以骄傲的中心才干在了

40、解使命概念的根底上，根据以上分析并思索公司整体文化环境设计公司价值观，报公司高层审批价值观是企业运营的根本理念。它是企业文化的重要组成部分，是我们面临选择时决议优先顺序的根本出发点。价值观必需为企业目的效力，必需能为企业所用。不论价值观在不同的企业如何变化，用何种方式表达，透过它依然可以了解企业愿景和使命。第二节企业战略目的与衡量目的战略目的与衡量目的定义企业战略目的与衡量目的是直接与公司使命相联络的对绩效的量化描画。衡量目的是用来评价战略目的执行效果的考核体系。在以上各种评测、分析的根底上，确定公司的战略目的，报公司高层审批企业战略目的是我们未来要实现的业绩的论述，也表示了根据企业战略该当达

41、成的业绩的优劣规范。它该当具有以下特点：量化、可衡量性、现实性、可了解性、挑战性、各单位的协调性。每一个战略目的还要设定执行时间表，并且要与下面所说的主要战略的时间表相一致。战略目的通常表述为资产收益率、市场份额、歧异化程度、纵向整合程度、每股收益、社会与政府关系等。明确的战略目的提供企业各个单位和员工努力的方向，发明协同效应，辅助绩效评价，建立优先级，减少不确定要素，使战略实施的冲突能够性降低，激发员工潜能，还能在资源分配和任务设计方面起到辅助作用。清楚地论述和了解战略目的对于企业胜利的作用表达在以下方面：首先战略目的使得股东了解他们在企业未来的开展中所扮演的角色；其次，对于有不同的志向和态

42、度的经理们来说，战略目的为他们提供了一个进展决策的根底，从而保证这些决策的一致性。设定各个战略目的的关键绩效考核目的、权重、目的值，报公司高层审批每个五年的战略目的必需有一个或假设干相应时间段考核目的和目的值来评价其执行结果，在多个目的的情况下还需设置权重。目的值的设定可以经过目的值设定辅助任务表，根据行业和竞争对手自创数据、预算。东方通讯集团第三章第三节索引号 版本号2000 东方通讯集团第三章第二节索引号 版本号2000 第三节主要战略主要战略定义及范围主要战略的定义主要战略即指可以使公司在竞争环境中建立竞争优势的对企业资源和才干进展综合运用的决策组合，是企业运营活动的综合指点和实现企业战

43、略目的的根底。由于大多数企业涉足的行业、产品线、或客户群并不单一，许多公司都会采用组合以上多种主要战略的方式到达战略目的。主要战略种类及简介主要战略通常包括以下十四种：集中开展、市场开展、产品开展、革新、横向整合、纵向整合、同心多元化、结合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业结合会，简介如下：集中开展企业集中资源开展现有产品和现有市场，以期稳定或建立竞争位置。市场开展在现有产品的根底上进展少量改良，经过开发新的分销渠道或加强广告和促销来吸引相关市场的顾客，它是仅次于集中开展战略的较低本钱和较低风险的一种战略。产品开展对现有产品进展显著变动或开发相关的新产品，经过现有渠道向顾客进

44、展推行。产品革新总是在新产品推出时获取高额利润，然后在竞争者大量进入之前开发另一种不同的新产品，使得以前的产品的生命周期被改动，从而用革新来防止竞争者进入带来的消费和营销才干的竞争。横向整合以兼并一家或数家处于消费、营销流程中的类似企业的一种战略。采用该战略可以降低公司的竞争并且获得新的市场。如：网站兼并浪潮就是为了降低竞争和获得新的市场份额而兴起的。纵向整合以兼并一家或数家提供原料输入或产废品输出的企业来加强本身才干的一种战略。同心多元化以本身现有业务为中心，经过获得其他企业在技术、市场或产品等方面具有的优势，并将这种优势交融到本身业务的开展中，从而到达添加公司强项和开展时机，减少公司弱项的

45、要挟目的的一种战略。结合式多元化它是指各种产品没有任何共同主线和同一中心的多元化。这种多元化的目的和主要思索是一项业务能否能获利丰厚，使投资增值。收缩企业由于各种缘由面临利润下降而采取的紧缩本钱和减少资产的战略。它通常是为将各种资源最大效率地用于企业的中心才干而采取的措施。资产剥离将企业的主要资源出卖的战略，通常是由于兼并企业无法和原有企业无法交融或出于财务思索等缘由而采用的。清算企业部分或全部出卖的战略。采用这种战略的管理层通常已成认运营失败，并认识到本人和公司员工处于困难的境地。所以，清算是真实没有方法才采用的战略，且这种做法是出于有形资产价值的思索而不是为了继续运营。合资两个或几个短少某

46、种必需资源的公司结合成立新的企业以获得这样的才干或资源。例如：中外合资企业中外方可以获得分销渠道和本地化才干，中方那么获得开展所需的资本。战略联盟该战略与合资的区别在于相关联盟企业并不在联盟中拥有权益。在许多产业，这种联盟的方式表现为答应证。行业结合会产业中从事不同业务的公司之间的连锁方式，这种方式经常经过股票交换的方式来实现，从而可以由于本钱分摊和规模经济来降低风险和竞争程度。制定主要战略组合以上十四种主要战略可以大致被归入以下四类：密集性生长指企业在原有消费范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得生长开展、稳定市场位置或退出市场。它包括：集中开展、产品开展、市场开展、革新、收缩、资产剥离

47、、清算。一体化生长经过组织的结合化，将它们在消费过程和市场上的联络得到强化，构成竞争优势，包括横向整合及纵向整合两种方式。企业集团是横向整合和纵向整合的高级方式，以一个实力雄厚的大型企业为中心，以产权衔接为主要纽带，并附以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企、事业单位结合在一同，构成具有多层次构造的以母子公司为主体的多法人经济结合体。它包括：合资、战略联盟、行业结合会。多元化运营指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进展运营，其中包括同心多元化及结合式多元化等方式。选择主要战略的根本方法竞 争 地 位行业吸引力高中低高I集中开展市场开展II产品开展同心多元化III横向整合多元化中IV市场

48、开展V横向整合市场开展产品开展VI同心多元化横向整合合资低VII集中开展产品开展收缩VIII集团多元化收缩行业结合会IX资产剥离清算企业可以根据本身所处的竞争位置和行业吸引力大小，根据以上以竞争位置和行业吸引力为维度所建立的矩阵模型选择适宜的主要战略及战略组合，以下就详细的定位和相应的主要战略进展分析：象限I、II、IV的企业处于一个相当有利的战略位置，该当采取维持或加强竞争位置的战略，即进一步进展现有产品的开发和市场开发，当企业出现过剩资源时，可以采用纵向或横向的整合；当企业在某一个产品上投入过多时，可以采用同心多元化战略降低过窄的产品线所带来的风险。象限III、V、VII的企业必需采用维持

49、或重组的战略。在行业开展趋势良好，企业应该努力于改善本身竞争力不强的不利局面，可经过横向整合战略以获得一些特定的才干，或者利用本人的才干从其他有增长潜力的领域中寻觅开展的时机。由于这类企业通常有很高的现金流入和有限的内部需求，因此可以很容易地采用多元化和横向整合，或者进展合资。或采用资产剥离和重组的战略获取转向其他业务领域必需的资金。象限VI、VIII、IX的企业必需进展巨变来防止破产，可以采用收割或撤资战略，或者将资源转向其他的产业，或进展资产剥离和清算。各种主要战略的详细操作方法因各企业而异，以下就集中开展、市场开展、产品开展战略作简要阐明：集中开展战略添加现有消费者的运用频率添加购买量加

50、快产品更新对其他用途做广告对大量消费给予价钱折扣吸引竞争者的顾客建立品牌优势加强促销降价吸引新的消费者产品试用价钱手段对新的产品用途做广告市场开展战略开辟新的市场区域国家与地域国际吸引其他细分市场开展适宜细分市场的产品级建立其他分销渠道在其他媒体上做广告产品开展战略开发新的产品特征，例如改动产品颜色、大小、成分及产品组合等质量变化，例如提高质量规范，添加产品功用等产品晋级换代值得一提的是，制定一套完好的战略，包括确定愿景，使命，设定战略目的和制定主要战略时，普通没有明确的时间先后。当战略决策者在分析各种内部的要素、外部的时机的同时即会思索到公司的未来愿景，相应的战略目的等，几乎同时，还将思索哪

51、些主要战略可以有助与实现战略目的。因此，制定完好的公司战略各个不同的方面看似独立，实践那么存在相互联络，且是同时进展。东方通讯集团第四章第二节索引号 版本号2000 第四章 战略实施方案成文与执行第一节 制定实施方案战略实施方案的定义战略实施方案是指为保证战略目的的实现，对战略实施过程中的主要任务、人员职责及详细时间所进展的方案和安排。战略实施方案使战略的实施有一个总体控制的根底，确保战略规划得以实施；也可使企业中的各级管理层明了本身在企业战略目的实现过程中所充任的角色，并提供了对战略落实好坏表现进展考评的根据。制定实施方案的根本步骤以战略规划为根底，按不同的部门进展战略规划细化，并制定行动方案以各部门职责分工